Cuando su empleado revela un problema de salud mental

Cuando un empleado revela que tiene un problema de salud mental, puede resultar difícil saber cómo gestionar la conversación, especialmente si es la primera vez que se enfrenta a esta situación. Gestione la conversación con cuidado. No dé mucha importancia a la divulgación, es importante normalizar la discusión. Lo ideal sería que lo tratara como lo haría con cualquier otro problema médico. Siga el ejemplo de la persona en cuanto a lo que quiere compartir y no haga un montón de preguntas ni la presione para que le dé más información. No tiene que tener todas las respuestas de inmediato, así que dígale al empleado que reflexionará sobre lo que le ha dicho y se lo devolverá. Deje claro que puede que tenga que hablar de la situación con Recursos Humanos, especialmente si están solicitando adaptaciones. Pero es posible que pueda ofrecerles la flexibilidad que necesiten en las políticas de su empresa. Si ha tenido experiencias con problemas de salud mental, considere la posibilidad de compartirlas sin que la conversación sea sobre usted. Este tipo de divulgación, especialmente si ocupa un puesto de responsabilidad, puede contribuir en gran medida a normalizar estos temas en su organización y a demostrar que es posible tener éxito en los niveles más altos cuando tiene un problema de salud mental.

••• Cuando uno de sus subordinados directos tiene el coraje de hablar con usted sobre su estado de salud mental, la forma en que responda es fundamental. Quiere que la persona sepa que aprecia que comparta y, al mismo tiempo, le asegura que su trabajo y su percepción de ella no corren peligro. Al mismo tiempo, tiene que averiguar qué impacto tendrá esto, si es que lo hay, en su equipo y en su carga de trabajo. ¿Qué dice ahora mismo? ¿Qué preguntas hace? ¿Cómo decide qué adaptaciones, si las hay, hacer? ## **Lo que dicen los expertos** Es importante tener en cuenta que es probable que el empleado haya tenido que superar un montón de miedo para hablar con usted sobre este tema. «La persona ha hecho algo difícil y arriesgado al plantear esta cuestión. En la mayoría de los casos, se ha pensado mucho en la decisión», afirma Kelly Greenwood, fundadora y directora ejecutiva de[Socios de Mind Share](https://www.mindsharepartners.org/), una organización sin fines de lucro que se centra en cambiar la cultura de la salud mental en el lugar de trabajo. «La decisión de divulgar información es compleja», afirma Susan Goldberg, principal profesora de doctorado de la Universidad de Posgrado de Fielding, y depende de «la situación personal de la persona, del empleador en particular y de los problemas sociales». Por lo tanto, la forma en que gestione estas interacciones es fundamental. La buena noticia es que estas conversaciones pueden ser productivas, siempre y cuando siga algunos consejos. ## **Gracias por decírselo** Empiece por reconocer el esfuerzo que hizo el empleado para decírselo. «Si no pasa nada más en la primera conversación, no olvide dar las gracias a la persona por compartirlo», afirma Greenwood. Pero no lo convierta en gran cosa. Su objetivo debe ser normalizar el tema en la medida de lo posible. Ella dice que aunque sea la primera vez que tiene una conversación así, tienen lugar todo el tiempo. «Su reacción no debería decir: 'Este es un tema muy serio', porque eso podría aumentar su vergüenza o miedo por su futuro», afirma. Goldberg también advierte que no se debe ser demasiado emocional. «No querrá que el empleado tenga que lidiar con su reacción». Su respuesta debe ser coherente con su relación. «Este no es el momento de actuar como un amigo si no tiene una relación cercana y de confianza. Tampoco debería estar lejos si ha estado de cerca hasta este punto», afirma. En otras palabras, trate a la persona y a esta conversación de la misma manera que lo ha hecho en el pasado. ## **Escuche** Deje espacio a la persona para que diga lo que quiera decir y le diga lo que necesita en términos de flexibilidad o adaptaciones. «Escuche activamente con la mente abierta y sin juzgar», afirma Greenwood. Preste atención a sus señales no verbales. «Si se comporta de manera nerviosa o incómoda, es desalentador para su empleado porque envía el mensaje de que no quiere hablar de ello», afirma Greenwood. Puede adoptar una mentalidad curiosa, pero evite hacer un montón de preguntas, especialmente las que requieran que la persona divulgue más información de la que necesita. Por ejemplo, «no necesita saber cómo se llama la discapacidad que tienen», dice Goldberg, o cuánto tiempo la tiene. Deje que marquen el camino en cuanto a lo que quieren decirle. ## **Dígales que quiere apoyarlos, pero no prometa demasiado** Puede resultar tentador decirle a la persona (especialmente si tiene un buen desempeño) que hará lo que sea necesario para apoyarla, pero tendrá que actuar con cuidado. Puede ser que solo se lo estén diciendo para su información, dice Goldberg, y no necesiten que haga ningún ajuste en su carga de trabajo o su agenda. No haga suposiciones. Si piden tiempo libre o cambios en su horario de trabajo, tenga cuidado de no prometer demasiado. En cambio, deje claro que su intención es asociarse con ellos para solucionarlo. Por ejemplo, podría decir: «Espero haber dejado claro que es un miembro valioso de este equipo y de esta organización. Lo descubriremos juntos». En esta conversación inicial, no tiene que tener todas las respuestas disponibles. Permítase no tener la respuesta perfecta y averiguar lo que es posible. Greenwood sugiere que diga: «Muchas gracias por compartirlo. Permítame tomarme un tiempo para digerirlo y responderle el día X». Sea específico acerca de cuándo tendrá la próxima conversación para que no se preocupen. ## **No haga que sea sobre usted** Es posible que usted o alguien cercano a usted haya pasado por algo parecido, pero no centre la conversación en usted. Tenga en cuenta que «cada persona es diferente en cuanto a la forma en que se manifiesta su afección. Mi ansiedad es diferente a la ansiedad de otra persona», dice Greenwood, y «no puede suponer que entiende lo que está pasando o hasta qué punto afecta a su trabajo». Dicho esto, a veces compartir una historia personal puede ayudar a normalizar el tema. Si tiene ese tipo de relación con el empleado en la que comparte historias personales, asegúrese de que lo que comparta sea esperanzador. No hable de alguien que nunca mejoró o que tuvo que dejar su trabajo, y no minimice su experiencia insistiendo en que todo va a salir bien porque lo fue para usted o para otra persona. ** ** ## **Mantener la confidencialidad** Asegure al empleado que hará todo lo posible por respetar la confidencialidad, pero que puede que tenga que hablar con Recursos Humanos. Si la persona se siente incómoda con eso o le preocupa que haya algo en su expediente de empleo, podría decir: «Puede que tenga que decírselo eventualmente, pero puedo hablar de generalidades, sin nombrarlo, al principio». Puede resultar útil, afirma Greenwood, explicarle al empleado por qué tiene que decírselo a Recursos Humanos. Esto incluye garantizar que el empleado reciba las protecciones legales a las que tiene derecho para evitar la discriminación, así como el acceso a todos los recursos y posibles adaptaciones de la empresa. También señala que, según el lugar donde viva, puede que la ley exija ir a Recursos Humanos una vez que una persona haya revelado un problema de salud mental, incluso si el empleado no ha solicitado un alojamiento. Si no está seguro de la normativa local, no dude en hablar primero con Recursos Humanos sin usar el nombre del empleado. Pero, en la medida de lo posible, guarde la información para usted. «Es tentador hablar con otras personas al respecto para obtener apoyo emocional, o para explicarles por qué se muda de trabajo, pero no está bien a menos que el empleado le dé permiso expreso para revelarlo», afirma Greenwood. En algunos casos, el empleado puede darle permiso o incluso pedirle que se lo diga a los demás. Si lo hacen, asegúrese de dejar claro en cualquier comunicación que la persona le haya pedido que diga a los demás para que nadie más piense que habla a espaldas del empleado. ## **Tenga en cuenta los cambios que puede hacer** Hay una variedad de cosas que su empleado puede querer o necesitar para poder cuidar su salud mental. Estos pueden incluir mantener un horario diferente, trabajar solo o en grupo, tomarse un tiempo libre para ir al médico o tener días ocasionales de «salud mental». El hecho de que pueda acceder o no a estas solicitudes dependerá normalmente de las políticas actuales de su empresa. Greenwood afirma que es importante que los directivos sepan la diferencia entre las «adaptaciones», que son excepciones formales y reactivas a las políticas existentes para un empleado específico tras una divulgación, y las «adaptaciones», que son ajustes proactivos que puede realizar para todos los que estén dentro de las políticas de la empresa, como la flexibilidad horaria. Si necesita hacer adaptaciones para un empleado, es fundamental que cuente con la participación de Recursos Humanos (más información sobre esto más adelante), que conocerá las leyes nacionales y locales que determinan lo que está legalmente permitido hacer. Algunos de los cambios realizados en el horario de trabajo o la carga de trabajo pueden afectar a otras personas de su equipo, y tendrá que averiguar «qué decir a los empleados que se pregunten por qué esta persona llega tarde o recibe un trato diferente», afirma Goldberg. Ella sugiere que mantenga sus respuestas a cualquier pregunta claras y sencillas. Por ejemplo, podría decir: «Es un alojamiento» o «Trabajamos en diferentes horarios». Hable con el empleado sobre cómo preferiría que abordara cualquier inquietud que le surja de sus compañeros. ## **Pedir ayuda a otras personas** Esta persona acudió a usted porque es su gerente. «No es su función ser su terapeuta, médico o abogado», afirma Greenwood. No ofrezca asesoramiento médico o legal. Y no intente averiguarlo por su cuenta. Siempre que sea posible, trabaje con Recursos Humanos para encontrar posibles soluciones y dígale al empleado que eso es lo que va a hacer. «La situación ideal, si se necesita una adaptación, es que cree una solución conjunta para la persona con Recursos Humanos y el empleado», afirma. «Espero que Recursos Humanos pueda proporcionarle un 'menú de opciones' similar al que le ofrecían en el pasado». No querrá que el empleado presente esas opciones, a menos que quiera hacerlo. Greenwood dice que cuando reveló su ansiedad a un jefe anterior, «no estaba en condiciones de pensar de forma innovadora». En las pequeñas empresas, o en las que no tienen un departamento de recursos humanos que lo apoye, puede que sea usted quien decida lo que puede hacer.[La investigación de Goldberg](https://psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2F1076-8971.11.3.463) muestra que las empresas más pequeñas suelen tener la capacidad de ofrecer más flexibilidad, pero «también puede resultar más difícil porque es posible que no pueda permitirse lo que piden». ## **Remítalos a otros recursos, si están disponibles** Puede que haya otros recursos en su empresa a los que pueda consultarlos. «Cada vez vemos más[los grupos de recursos para empleados se forman en torno a temas de salud mental](/2020/05/how-to-form-a-mental-health-employee-resource-group), a menudo creado por empleados más subalternos», afirma Greenwood. Puede señalarlos a esos grupos, si están disponibles. También puede dirigirlos a cualquier beneficio de salud mental que ofrezca su empresa, como aplicaciones de terapia o meditación. Si no tiene esos recursos, puede sugerirles que contacten con un EAP (programa de asistencia al empleado), pero tenga en cuenta que [no todos los EAP son de alta calidad](/2019/08/what-wellness-programs-dont-do-for-workers), y si bien puede desempeñar un papel importante en el apoyo al empleado, no basta por sí solo. Tenga en cuenta que es mejor dejar la atención clínica en manos de un profesional, pero usted sigue siendo responsable, como director, de la experiencia laboral del empleado. ## **Hágase «revelador»** Lo ideal sería que todos trabajáramos para un gerente con el que nos sintiéramos cómodos hablando cuando necesitáramos ayuda para equilibrar el trabajo con nuestra salud mental. Lamentablemente, no siempre es así. Pero puede hacer que sea más probable que la gente acuda a usted siendo un modelo a seguir. Greenwood hace hincapié en la importancia de[líderes y directivos hablan abiertamente sobre estos temas](/2019/10/research-people-want-their-employers-to-talk-about-mental-health). «No necesariamente tiene que hablar de su propio problema de salud mental si lo tiene, pero podría tratarse de que su hijo tenga dificultades para dormir, o [preocupaciones que tiene por el agotamiento](/2021/02/beyond-burned-out). Quiere demostrar que los directivos son falibles y humanos», afirma. Ser vulnerable de esta manera da a las personas una pequeña oportunidad para que, a su vez, se sientan más cómodas compartiendo. Y, si ocupa un puesto importante en su organización, compartir su experiencia personal con la salud mental, ya sea abordándola directamente o, por ejemplo, bloqueando abiertamente su calendario para ir a terapia, puede contribuir en gran medida a normalizar el debate en su organización y a demostrar que es posible tener éxito en los niveles más altos cuando tiene un problema de salud mental. ## **Principios para recordar** ### **Hacer** : - Siga el ejemplo de la persona en términos de lo que quiere compartir. - Piense detenidamente en el tipo de flexibilidad que puede ofrecerles. - Deje claro que puede que tenga que hablar de la situación con Recursos Humanos y, por lo tanto, es posible que no pueda mantener la conversación confidencial. ### **No** : - Haga un gran alboroto con la divulgación: es importante normalizar la conversación. - Prometa demasiado las adaptaciones que podrá darle a la persona hasta que haya tenido tiempo de pensarlo bien y hablar con Recursos Humanos. - Oculte su propia experiencia con los problemas de salud mental, especialmente si es un líder sénior. ## **Asesoramiento en la práctica** ### **Estudio de caso #1: Sea un modelo a seguir para que las personas se sientan cómodas contactando.** Meredith Arthur, directora de contenido en Pinterest, trabajaba en una empresa emergente en San Francisco y era responsable de la gestión de un equipo de atención al cliente cuyos miembros trabajaban todos en diferentes lugares. Llevaba poco más de un mes en el cargo cuando uno de sus subordinados directos le dijo que tenía problemas de salud mental y que un familiar cercano se había suicidado un par de años antes. La primera reacción de Meredith fue que se alegró de que la empleada se sintiera segura al hablar con ella y sospecha que se debía a que había sido abierta sobre su trabajo en el área de la salud mental. De hecho, había creado un sitio web,[La hermosa Voyager](https://bevoya.com/), para «pensadores excesivos, personas que complacen a la gente y perfeccionistas». Habló abiertamente en el trabajo sobre el sitio y su misión de conectar a las personas que luchaban contra el estrés, la ansiedad y el pensamiento excesivo. «Todos en esta startup sabían lo comprometida que estaba con este trabajo», dijo. «Había dicho abiertamente lo importantes que eran estos temas para mí». En la conversación con su empleada, Meredith comenzó diciendo: «Cuénteme más. Hablemos». Y lo hicieron. «Me habló más sobre ella, su situación, sus esperanzas y sueños y las cosas a las que se enfrentaba, en cuanto a su salud. Sabía que yo era sincera y franca sobre mi propio camino hacia el descubrimiento de la salud mental y el papel que desempeñaba en mi vida diaria. Mencionó que se sentía cómoda hablando conmigo por lo que había vivido», dice Meredith. La conversación duró unos 45 minutos y fue la primera de muchas. «Comprobábamos su horario y su estado de salud con regularidad. Me lo dijo cuando iba a las citas de terapia y sabía que su agenda se vería afectada por lo que estuviera pasando y que sería importante mantenerse en estrecho contacto al respecto», afirma. Meredith pudo hacer algunos cambios para que su subordinado directo pudiera cuidar de sí misma. Por ejemplo, tuvo que faltar a algunas reuniones del equipo y tuvo que cambiar su horario de trabajo. También hubo una vez en la que tuvo que tomarse unos días de descanso de forma inesperada. Afortunadamente, nada de esto afectó al negocio, así que a Meredith le resultó fácil ser flexible. Gracias a su propia experiencia, pudo ayudar a la empleada a superar algunas de sus ansiedades. Meredith explica: «Nunca quiso hablar delante del equipo en general. Sabía que era tímida, pero con la nueva información [sobre su salud mental], descubrí que venía de un lugar de empatía y comprensión en torno a su miedo». Meredith dejó claro que no buscaba la perfección en estas situaciones, sino que quería que su empleado creciera. «La animé a compartir más de sí misma con los demás miembros del equipo. Cuanto más compartía sobre sí misma, más crecía su confianza cuando hablaba delante del grupo». Meredith dejó la empresa un año después y al empleado le iba bien. «Se convirtió en una firme defensora de la prevención del suicidio», afirma. Meredith sigue administrando su sitio web y ha publicado un libro,[_Sal de mi cabeza_](https://www.amazon.com/dp/B07XDS8SP4/), para ayudar a los demás a superar el estrés y la ansiedad. ### **Caso práctico #2: Sea flexible siempre que pueda.** Jimmy McMillan, el propietario de[Seguro de vida cardiaco](https://heartlifeinsurance.com/), sospechaba que uno de sus empleados, un administrador de casos, tenía dificultades. Era responsable del procesamiento de documentos, del servicio de atención al cliente y de perseguir los consultorios médicos en busca de registros. «Estuvo fantástica la mayoría de los días», dice Jimmy, e incluso trabajaba hasta tarde para terminar documentos importantes. Pero hubo otros días en los que «no la encontraban por ningún lado y nadie podía ponerse en contacto con ella por teléfono, mensaje de texto o correo electrónico. Era extraño; simplemente desaparecía». Cuando no estaba disponible de esta manera, los demás miembros del personal tenían que trabajar más horas. Jimmy sabía que pasaba algo, pero no estaba seguro de qué. Durante una evaluación de rendimiento regular, decidió mencionarlo. «Fue una conversación delicada», dice. Fue directo en cuanto a lo que estaba observando y le hizo preguntas sobre sus ausencias, sin hacer suposiciones ni obligarla a compartir información personal. «Le dije algo como: 'Nos preocupamos por usted y hace un trabajo fantástico; sin embargo, a veces las cosas simplemente parecen estar mal. Su asistencia es irregular y, a veces, es imposible ponerse en contacto con usted. ¿Va todo bien?» Le confió que tenía un trastorno bipolar 1 y que estaba viendo a un psiquiatra. Le explicó que a veces los cambios en sus medicamentos le provocaban cambios de humor y que había días en los que no podía funcionar. De ahí las ausencias. Jimmy sabía muy poco sobre el trastorno. «Sabía lo suficiente sobre las enfermedades mentales como para suscribir una póliza de seguro de vida... pero toda mi experiencia fue de segunda mano. No sabía nada sobre intentar liderar o controlar [a alguien con trastorno bipolar]». Así que investigó un poco. «Leí en Internet todo lo que pude y pregunté a otros psiquiatras y consejeros al respecto cuando nos cruzábamos profesionalmente». Como esta empleada era excelente en su trabajo, quería que funcionara. «Le di margen de maniobra para que se tomara un descanso con poca antelación, simplemente enviándome un correo electrónico de una línea», explica. Era capaz de gestionar el flujo de trabajo durante sus ausencias. «Usamos un software de gestión de proyectos que me permitía asignar sus tareas a otro administrador de casos. Cuando estuviera lista para volver a trabajar, podríamos volver a asignarle las tareas y seguir adelante». Dijo que su revelación facilitaba mucho la gestión de sus ausencias. Y echando la vista atrás a la época que estuvo en la empresa, no se tomó más tiempo libre que ningún otro miembro del equipo. Y «siempre se inventa el tiempo a pesar de que nunca se lo pedí», dice Jimmy. Finalmente, dejó la empresa para trabajar en un bufete de abogados local, donde podría ganar un salario más alto. Jimmy se entristeció al verla partir, pero como él dice: «La volvería a contratar en un abrir y cerrar de ojos». Y, según él, aprendió una valiosa lección de la experiencia: «Las enfermedades mentales deben tratarse con la misma compasión y gracia que damos a cualquier otra enfermedad grave».