Cuando Steve se convierte en Stephanie
Resumen.
Reimpresión: R0812A
Henrietta Mercer, vicepresidenta sénior de recursos humanos de LaSalle Chemical, se enfrenta a un desafío sin precedentes en su carrera: Steve Ambler, recientemente nombrado director de ventas del grupo de la empresa, ha decidido cambiar su identidad de género. Antes de que Henrietta pueda terminar de elaborar una respuesta corporativa, alguien desliza una copia de su memorando confidencial al comité ejecutivo a uno de los colegas de Steve, cuya indignada reacción sugiere las dificultades que pueden quedar por delante. ¿Cómo puede ayudarlo a hacer la transición en un lugar de trabajo donde no todos están de acuerdo con el plan?
Linda E. Taylor, directora de vida laboral, equidad e inclusión de Raytheon Missile Systems, aconseja a Henrietta que ofrezca mucha capacitación en identidad de género. Cuando los empleados de Raytheon cuestionan la moralidad de condonar las elecciones transgénero, ella responde que la compañía no juzga la vida privada de sus empleados y que trabajar para Raytheon significa adherirse a su política de inclusión.
Ronald K. Andrews, vicepresidente y director de recursos humanos de Prudential, dice que es crucial trabajar en estrecha colaboración con la persona en transición y señala que el valor de la persona puede ser lo que más llama la atención a sus colegas. Prudential celebró una reunión para educar a los ejecutivos de cuentas y proporcionarles puntos de conversación antes de hablar directamente con clientes clave, ninguno de los cuales se perdió.
Stasha Goliaszewski, científica e ingeniera de Boeing, comenzó su transición de género después de cuatro años con la compañía. El soporte de RRHH ayudó a otros empleados y su experiencia profesional ayudó cuando llamó a los clientes. Ella aconseja a las grandes empresas que preparen sus políticas de identidad de género y que no sean sorprendidos con la guardia baja, como lo fue Henrietta. Las estadísticas muestran que, tarde o temprano, están obligados a encontrar el problema.
¡Thunk! El maletero del Audi se cerró de golpe y Eric y Henrietta Mercer llevaron sus bolsas de víveres a la casa. Cuando Eric empezó a guardar la comida, Henrietta ordenó el correo. Se sorprendió al encontrar una carta de Morgan, su hija de 29 años, investigadora del genoma en Boston.
«¿Cuál es la ocasión especial?» Henrietta se preguntó en voz alta mientras se acomodaba en una silla de cocina y se quitaba los zapatos. Un momento después exclamó: «Cielos Louise».
Eric se dio la vuelta. «¿Qué pasa?»
«Morgan nos envió una copia del formulario de renovación de su licencia de conducir de Massachusetts. Echa un vistazo a esto: «Completa solo si algo ha cambiado: nombre, dirección, número de teléfono, designación de género.’”
La carta de Morgan estaba inquietantemente conectada con el desafío más importante en la mente de su madre. Como vicepresidenta sénior de recursos humanos de LaSalle Chemical, Henrietta sabía que alrededor del 25% de las principales empresas estadounidenses tenían políticas para proteger a los empleados contra la discriminación basada en la identidad de género. Pero ella nunca había imaginado que realmente se encontraría con el problema, y ciertamente no en LaSalle, un Fortuna 1000 empresa con sede en Aurora, Illinois, que suministraba productos y servicios a empresas de perforación petrolera, refinería y control de la contaminación.
Sin embargo, eso fue precisamente lo que había sucedido: Steve Ambler, una estrella en ascenso en LaSalle, había informado a la alta dirección que se iba a convertir en Stephanie a través de un proceso conocido como transición de género. Karl Diener, el CEO, había pedido a Henrietta actualizaciones periódicas sobre los problemas que LaSalle podría enfrentar como resultado, y la situación había tomado un giro inquietante esa misma mañana. Henrietta tuvo el fin de semana para recoger sus pensamientos para una reunión del lunes con Karl y el comité ejecutivo.
«Mira, ¿por qué no trabajas en tu presentación mientras preparo la cena?» Dijo Eric, sacándola de la cocina. «Y no te desanimes demasiado», dijo, inexpresivo. «La transición de Steve a Stephanie mejorará tus números de acción afirmativa».
La próxima ronda de cambio
Nueve meses antes, LaSalle había adquirido CatalCon, una empresa de Detroit que vendía tecnología de craqueo catalítico fluido a empresas petroquímicas. Karl Diener había anunciado una importante consolidación de los dos equipos de ventas: se integrarían y racionalizarían para que ambos pudieran vender la tecnología y los servicios de CatalCon y LaSalle. Los vendedores de CatalCon se trasladarían a Aurora. Karl había elegido a Steve para dirigir la iniciativa de cambio y lo nombró director de ventas del grupo.
A los 38 años, Steve era el chico de oro de LaSalle. Había revisado la estrategia de ventas de control de contaminación de la compañía para que fuera impulsada por el cliente en lugar de basada en productos. Las ventas se habían duplicado con creces en ese sector, y el nuevo enfoque se había implementado en los clientes petroquímicos más grandes del grupo. Steve era el candidato natural para liderar la próxima ronda de cambios.
Entonces, hace apenas tres semanas, Steve había concertado una cita con Henrietta. Cuando apareció 20 minutos antes, sospechó que era algo urgente.
«Henrietta, tengo algo muy personal que decirte», dijo. «Sé que esto va a ser sorprendente si no impactante». Steve se sentó rígido en el sofá de cuero marrón de su oficina. Henrietta esperó preguntándose cómo podría convencerlo de que dejara de fumar.
«He estado viendo a un psicólogo durante años para lidiar con lo infeliz que estoy con mi género. Estoy planeando vivir como mujer en un futuro próximo y quiero asegurarme de que podamos superar esto juntas». Steve habló despacio, dándole tiempo a Henrietta para digerir sus noticias. Estaba atónita. Intelectualmente sabía que la gente a veces tenía la sensación de estar atrapada en un cuerpo del sexo opuesto. Pero¿Steve? Era un hombre, un deportista, un marido con dos hijos.
Cuando volvió a sintonizar la conversación, Steve había comenzado a marcar los pasos en el proceso de transición: electrólisis, lecciones de voz, terapia hormonal, cirugía de feminización facial, cirugía genital. Ahora que el asesoramiento de género estaba detrás de él, estaba listo para embarcarse en los tres primeros. «Esto no es algo que emprendería debido a cierta fascinación adolescente por los estilos de vida alternativos», dijo, mirando directamente a Henrietta.
«¿Cuándo va a saber la gente que eres... una mujer?» Ella respondió, un poco más sin rodeos de lo que había pretendido.
«Ya no tendré vello facial y en unos seis meses tendré senos», dijo Steve. «Mi voz seguirá cambiando a medida que la entrene. Pero no seré abiertamente mujer hasta que me someta a la cirugía facial y empiece a usar ropa de mujer en público».
Henrietta hizo una pausa. Las preguntas le nugarían el cerebro. ¿Cuáles fueron las implicaciones jurídicas del cambio de género? La licencia de maternidad se consideró incapacidad. ¿Qué pasa con las cirugías de reasignación de género? ¿Y qué pensarían los colegas y clientes de Steve? Los clientes de LaSalle eran en su mayoría petroleros conservadores.
«Steve», dijo ella, eligiendo sus palabras cuidadosamente, «¿sería más fácil para ti desempeñar un papel interno mientras haces esta transición?»
Había anticipado su reacción y la encontró con una broma: «¿Un descenso de categoría a cambio de convertirse en mujer? ¡Solo otra mujer a la que puedes pagar menos!»
«¿Un descenso de categoría a cambio de ser mujer?» bromeó. «¡Solo otra mujer a la que puedes pagar menos!»
Siguió un silencio nervioso mientras Henrietta evitaba sus ojos. Explicó que tendría que investigar más antes de que la empresa pudiera comprometerse con algo.
«No estoy pidiendo más que eso», dijo Steve. Se puso de pie, aliviado de que el problema no hubiera causado que su trabajo estallara, al menos no todavía.
Resentimiento a fuego lento
Casi tres semanas después de su conversación con Henrietta, Steve se sentó en un bar del aeropuerto de Houston, esperando una conexión retrasada con Chicago. Él y Alex Grant, el principal vendedor de CatalCon, regresaban de un viaje de ventas de cuatro días. Un maestro en poner a la persona adecuada en la posición correcta, Steve era ebulliente. El viaje había confirmado su corazonada de que Alex era fundamental para su plan de integración de ventas. Alex, sin embargo, estaba agotado y molesto por el buen humor de Steve.
«Estos viajes juntos son invaluables», dijo Steve, bebiendo su martini de granada.
«Me alegro de que pienses que funciona». Alex buscó su cerveza de barril. No le disgustaba exactamente Steve, pero tampoco le gustaba. Entendió que tenían que trabajar juntos para que la nueva estrategia de ventas de LaSalle fuera un éxito, pero le reñía que Steve hubiera sido galardonado con el puesto de director de ventas.
Es cierto que la gente de LaSalle había conseguido la mayoría de los primeros puestos después de la adquisición, pero Alex pensó que sus 20 años de antigüedad y su récord de ventas en CatalCon lo convirtieron en un mejor candidato que Steve, y parte de él se preguntó si había sido víctima de discriminación por edad. Alex era genial construyendo relaciones. Cuando aconsejaba a los clientes que compraran productos y servicios adicionales de la empresa, rara vez cuestionaban sus recomendaciones; confiaban en él implícitamente. En el momento de la adquisición había estado ganando casi tanto dinero como el CEO de CatalCon. El puesto de director de ventas habría implicado un gran recorte salarial, pero la esposa de Alex, Mary, había sido diagnosticada recientemente con cáncer de mama y quería pasar menos tiempo viajando. No conseguir el trabajo había hecho que la mudanza a Aurora fuera mucho más desagradable para él.
«No sé si debería ser tan importante en esta integración de ventas», dijo Alex mientras el altavoz anunciaba un nuevo retraso en su vuelo. «Estoy viajando mucho más de lo que esperaba».
«Te necesito como mi colaborador», respondió Steve. «Nadie más de esta empresa conoce la tecnología de CatalCon como tú. Tener que desempeñar un papel importante después de la adquisición tranquiliza a tus clientes». Cuando se levantaba para ir al baño de hombres, Steve le dio unas palmaditas en la espalda a Alex. «Podemos hacerlo juntos. Confía en mí».
La fatiga del viaje y su preocupación por la condición de Mary hicieron que Alex fuera incaracterísticamente mezquino. «Podemos hacer esto, créeme», murmuró, imitando la peculiar forma en que la voz de Steve tendía a subir de tono al final de un largo día.
Un consejo tóxico
Alex seguía de mal humor cuando llegó al trabajo a la mañana siguiente. Iba a venir durante una hora más o menos antes de tomarse un par de semanas de licencia familiar para ayudar a Mary durante su primera ronda de quimioterapia. Había terminado de leer y contestar sus correos electrónicos cuando notó un sobre de manila en blanco entre los papeles esparcidos por su escritorio.
En su interior había un sobre blanco liso con la inscripción «Alex, solo para tus ojos». Al desplegar el contenido, el encabezado «Confidencial» le llamó la atención. Era un memorándum de una página de Henrietta a los miembros del comité ejecutivo de LaSalle. El asunto decía «Calendario para la transición de género de Steve Ambler».
«Steve Ambler¿qué?» Alex jadeó. Inspeccionó ambos sobres. Alguien le estaba dando el chivatí de forma anónima.
Las cejas de Alex se dispararon al leer sobre el plan de Steve para los próximos seis meses, comenzando con la terapia hormonal. Mientras Alex escaneaba el memorando, no pudo evitar imaginar que sería nombrado para reemplazar a Steve como director de ventas. Entonces se le ocurrió una idea imposible: ¡Podrían dejar que Steve se quedara con el trabajo! Tener a Steve hacerle sombra en las llamadas a algunos de sus mejores clientes era una molestia, pero si tuviera que aceptar Steph-a-nie a lo largo —
«¿Alex?» Henrietta estaba en su puerta, preguntando si podía ser interrumpido. «¿Cómo le va a Mary?»
Alex la fulminó con la mirada y sacó el memorando. «¿De verdad quieres arriesgar nuestras relaciones con los clientes solo para acomodar las aberraciones de alguien?» ladró.
«Alex, espera un minuto». Henrietta cerró la puerta de su oficina y bajó la voz. «¿Cómo conseguiste esto?»
Ignoró su pregunta. «¿Cuándo ibas a decírnoslo?»
«Tienes que entender que esto es nuevo para todos nosotros, y no estoy en libertad de discutirlo ahora mismo. Tenemos que respetar la privacidad de Steve. En última instancia, se trata de un problema médico».
«¿Has pensado en lo que va a pasar aquí en la oficina dentro de seis meses, cuando Steve aparezca vestido?» Alex estaba furioso. «Confía en mí, muchos de nosotros nos preguntaremos cuán inestable debe ser una persona para elegir para someterse a este tipo de cirugía. Es indecente. Es equivocado. No esperes que sienta lo contrario».
«Alex, cálmate», dijo Henrietta. «No te estoy pidiendo que cambies tus valores ni tus creencias. Hay soluciones a los problemas que pueden estar preocupándote. Otras empresas han pasado por esto y han averiguado cómo adaptarse».
«Dios mío, Henrietta, escúchate a ti misma. ¿Qué ha pasado contigo?» Alex empezó a dar ritmo. «¿No lo entiendes? No es cuestión de ajustarse. Este es un moral problema, no médico. Francamente, prefiero irme antes que formar parte de una organización que ha perdido su brújula moral». Miró su reloj con enojo. Mary iba a llegar tarde al tratamiento de quimioterapia.
«¿No hay algo tóxico en un entorno de trabajo que te despierta tanto que te olvidas de la lucha de tu propia esposa contra el cáncer?» dijo, acechando.
Fue espantoso que Alex hubiera oído hablar de Steve de esta manera, pensó Henrietta mientras regresaba caminando a su oficina. Pero al menos ahora tenía alguna idea de cómo podría reaccionar la gente de la organización. Por suerte, Alex estaría fuera durante las próximas semanas, improbable que causara conmoción. Ella podría usar ese tiempo para terminar de elaborar su estrategia para lidiar con los problemas planteados por la transición de Steve.
«Muy complicado»
El sábado por la noche Henrietta y Eric se sentaron en el sofá de la sala de estar y discutieron su próxima reunión con Karl y el comité ejecutivo.
«La ley de Illinois protege a los empleados contra la discriminación por identidad de género», dijo, ensayando los hechos. «No tenemos otra opción que elaborar una política de la compañía que cumpla con la ley estatal». Se levantó para poner otro tronco en el fuego. «Pero es más que eso», dijo, tocando las brasas. «Queremos que nuestra gente sea capaz de trabajar por completo. Contar con empleados totalmente comprometidos es fundamental para nuestra cultura».
«Eso está muy bien», dijo Eric, «pero ¿cómo vas a dejar que Alex traiga todo su yo al trabajo?»
«Probablemente no a través de la formación en sensibilidad de género», reflexionó Henrietta. «Pero me gustaría encontrar un mediador que pueda hacer que Steve y Alex hablen entre sí». Se paró frente al fuego, frotándose las manos, antes de volver a Eric. «El problema es que he estado revisando los recursos y muchos de los entrenadores y asesores de este negocio son transgénero. Eso podría apagar completamente a Alex».
«Y Steve probablemente no estará de acuerdo con que traiga a alguien que no tiene experiencia con problemas transgénero», respondió Eric. «¿No hay alguien interno que pueda ocupar el puesto? ¿Qué hay de ti?»
Henrietta hizo una mueca.
El fuego crepitó e iluminó la habitación. Eric habló primero. «Sé que esto no te va a gustar, pero podrías leer el acto antidisturbios de Steve. Francamente, tus clientes nunca lo aceptarán cuando empiece a hacer la transición a Stephanie. Insiste en que adopte una posición interna, al menos hasta que se complete la transición».
«No lo sé», dijo Henrietta. «Tal vez la gente sea más tolerante de lo que les das crédito». Estaba pensando en una empleada que había vuelto de rehabilitación y se había reintegrado a la empresa sin problemas. «Además», le recordó a su marido, «necesitamos que Steve se comprometa para que el proceso de integración funcione. Si voy a jugar duro, tiene más sentido jugar con Alex. Podría optar por irse, aunque eso es poco probable, dada la salud de Mary y su necesidad de beneficios».
«¡Pero que Alex se quede solo por esas razones tampoco es una solución!» dijo, levantando las manos frustrada. «No solo necesito a Alex a bordo, necesitoél comprometidos, también. Por el amor de Dios, es nuestro principal vendedor, la conexión principal con nuestra base de clientes de CatalCon. LaSalle necesita a estos dos tipos...»
«Un hombre, una chica», dijo Eric con una sonrisa espantosa, mientras sonaba el teléfono celular de Henrietta. Era su hija, Morgan, llamando desde Boston.
«¿Qué te pareció esa solicitud de renovación de licencia?» preguntó ella.
«Todos los caminos llevan a Roma,» contestó Henrietta. Empezó a desahogarse pero pensó mejor en ello. «Morgan, tú eres el científico aquí, ¿qué nos dice tu trabajo sobre el genoma humano sobre todo esto de los transgénero?»
«Muy complicado», respondió Morgan.
Gran, pensó Henrietta. Justo lo que Karl Diener no quiere oír.
¿Cómo puede Henrietta ayudar a Steve a hacer la transición en una empresa en la que no todos están a bordo?
Linda E. Taylor ( linda_e_taylor@raytheon.com) es el director de vida laboral, equidad e inclusión de Raytheon Missile Systems en Tucson, Arizona.
Raytheon Missile Systems (una de las seis unidades de negocio de Raytheon) tiene unos 12.500 empleados. En mis siete años aquí he supervisado tres transiciones de género. Heredé otros cuatro. (Mi predecesor había trabajado estrechamente con una persona y las otras tres habían avanzado a varias etapas de transición sin ayuda de la empresa). Nuestro enfoque de la transición de género ha sido moldeado en gran medida por mi experiencia en la gestión de estas personas.
Antes de 2005, Raytheon no incluía la identidad y la expresión de género en sus políticas antidiscriminatorias, por lo que la empresa no estaba totalmente preparada para abordar este problema. En un caso que heredé, el superior de la empleada seguía refiriéndose a ella como «él» con clientes externos y en reuniones de todos los asistentes dos años después de haber hecho la transición.
Había que trazar la línea. Le dije a ese gerente: «Entiendo que este cambio ha sido difícil, pero has tenido dos años para adaptarte. Puedes irte a casa sin sueldo y pensar si quieres cambiar tu comportamiento o puedes hacer lo que tengas que hacer». Hoy hago que los gerentes se involucren desde el principio; en general, proporcionan un liderazgo positivo a sus empleados.
Mi consejo para las empresas es que no esperen hasta que alguien entre por la puerta y les diga que está en transición. Necesitas tener tus pólizas establecidas o te equivocarás, como obviamente ha sido Henrietta. Ella considera darle a Steve una posición interna que seguramente se sentirá como una degradación. Nunca debe crear la impresión de que una persona está siendo deformada de alguna manera porque tomó una decisión de identidad de género. Te explotará en la cara.
Mi consejo para las empresas es que no esperen hasta que alguien entre por la puerta y les diga que está en transición.
Henrietta se preocupa demasiado por los clientes. De las tres personas que han hecho la transición más reciente en Raytheon, dos (ambos ingenieros) han tenido mucho contacto con clientes internos y externos. Somos una empresa de tecnología especializada en defensa, seguridad nacional y otros mercados gubernamentales. Ningún cliente militar se ha portado mal ante nuestros rostros. Sospecho que esta actitud de «seguir igual» tiene que ver con el hecho de que a los militares les preocupa menos quién fabrica el equipo que protege a nuestros hombres y mujeres uniformados que por cómo funcionan los productos en el campo. Es un problema de seguridad.
Por diversas razones personales y religiosas, algunos de nuestros empleados se han opuesto a nuestra política de inclusión, así que imparto mucha capacitación sobre identidad de género, otra lección que he aprendido a lo largo de los años. Cuando alguien haga la transición, obligue a la organización a capacitarse para que los empleados puedan resolver sus percepciones erróneas, preguntas y temores. Si no brindas esa oportunidad, volverá a atormentarte.
Durante nuestros entrenamientos, puse las preguntas difíciles sobre la mesa para que todos podamos hablar, especialmente «¿Raytheon no está perdonando algún estilo de vida inmoral o poco saludable al permitir este cambio?» Mi respuesta es que Raytheon no juzga la vida personal de sus empleados. A veces todos tenemos valores que difieren de los de la empresa y no necesitamos cambiar nuestros valores. Pero como empleado de Raytheon, estás aquí ocho horas al día, y durante ese tiempo aceptas adherirte a la política de la compañía de hacer que nuestro lugar de trabajo sea lo más inclusivo posible.
No estamos preparados para calificar esa política. Es el camino de nuestra empresa y el camino del futuro. Hemos establecido relaciones con grupos universitarios de ingeniería LGBT (lesbianas, gays, bisexuales y transgénero) y son una gran fuente de talento. Muchos de los becarios que vienen de estos grupos han terminado quedándose con nosotros. Nuestra cultura de inclusión nos da una ventaja absoluta en el reclutamiento.
Ronald K. Andrews es vicepresidente y director de recursos humanos de las empresas estadounidenses de Prudential y tiene su sede en Newark, Nueva Jersey.
Solo he supervisado una transición en mi carrera, en 2003, y al igual que Henrietta, anticipé una gran disfunción organizacional. Pero a menudo escuché a gente admirando el coraje del individuo que hizo la transición, a quien llamaré Debbie. Qué atormentada debe haber estado toda su vida, y luego dar un paso tan grandioso y valiente.
Anticipé una disfunción organizacional. Pero en cambio escuché a la gente admirando el coraje de la persona que hizo la transición.
En situaciones como esta, es fundamental trabajar en estrecha colaboración con la persona que está realizando la transición. El éxito de la transición de Debbie le debía mucho a la propia Debbie. Sin duda ayudó que fuera una empleada estrella que había estado con la compañía durante 14 años. Y tiene un gran sentido del humor que ha usado para tranquilizar a la gente.
Además de trabajar en estrecha colaboración con Debbie, recurrimos a otras personas con experiencia relevante. Hablamos con el terapeuta de Debbie, con nuestro director médico interno, con nuestro personal de asistencia a los empleados, con abogados, con una persona de recursos humanos de otra empresa.
Por ley, en los estados que tienen protección de la identidad de género, la persona en transición tiene que ser la que revele el cambio a otras personas. Acordamos que Debbie enviaría un correo electrónico a sus colegas, con la plena expectativa de que fuera reenviado. Luego, como Debbie era una ejecutiva sénior e hizo presentaciones ante el consejo, acordamos que la presidenta de nuestra área de inversión (en la que trabajaba Debbie) compartiría la información con los directores.
Debbie también tenía mucho contacto con los clientes, porque trabajaba con ejecutivos de cuentas, y pensamos detenidamente cómo manejarlo. Terminamos haciendo una lista de todos los clientes clave con los que tuvo interacciones significativas. Reunimos a sus ejecutivos de cuentas y les informamos sobre la situación. Se les dieron puntos de conversación muy específicos para usar con los clientes, que fueron examinados por Debbie, nuestros abogados y RRHH. Todos los ejecutivos de cuentas llamaron por teléfono a sus respectivos clientes. Pensamos que era mejor que discutieran las noticias directamente en lugar de enviar una carta o un correo electrónico. No perdimos ni un solo cliente.
La mayor oposición notable a la transición de Debbie se produjo en esa reunión de ejecutivos de cuentas. Una de las 25 personas que estuvieron presentes era especialmente vocal. La idea de la transición de género era extravagante para él, y tenía preocupaciones éticas y religiosas. Más que nada, le preocupaba que la cooperación fuera vista como un aval a la decisión de Debbie. Pero como explicamos, puedes aferrarte a tus creencias mientras eres cortés con un colega que ha decidido hacer la transición. Aceptó ese argumento a regañadientes. Tenía que hacerlo. El cumplimiento es uno de los requisitos laborales de nuestros empleados. Dicho esto, si la fuerte oposición a la transición de Debbie había continuado, estábamos preparados para invertir algo de tiempo en resolver el problema.
También ofrecimos capacitación de concienciación al equipo de Debbie de forma voluntaria; pensamos que daría a la gente la oportunidad de hacer el tipo de preguntas que tal vez no se sientan cómodas haciéndole a Debbie. ¿Sabes qué? Dijeron que no necesitaban entrenamiento. Se sintieron lo suficientemente cómodos como para ir a Debbie directamente con cualquier pregunta.
Por supuesto, la situación del baño es un tema delicado, incluso en un grupo cercano como el de Debbie. Al principio le dimos un baño privado, y solo cuando todos habíamos acordado que era el momento adecuado empezó a usar el baño de señoras. No hubo fanfarria; simplemente sucedió. Hoy en día, la transición de Debbie no es un acontecimiento, que es exactamente lo que queremos que sea.
Stasha Goliaszewski ( goliaszewski@gmail.com) es científico e ingeniero en sistemas de defensa integrados en Boeing en Filadelfia.
Comencé a hacer la transición en Boeing en 2002, después de cuatro años en la empresa. Primero me dediqué a Recursos Humanos, pero lo mantuvimos en silencio durante un tiempo. Entonces una mujer que trabajaba en su doctorado sobre la transición me entrevistó por teléfono en el trabajo; alguien nos escuchó y comenzó un rumor de que yo era transexual. Boeing tiene la política de no dejar que circulen los rumores, así que RRHH nos llamó a mi manager y a mí para una reunión. Como el rumor era cierto, y planeaba hacerlo público pronto, decidimos que era hora de hacer el anuncio a la organización.
Nuestro primer paso fue celebrar una reunión en la que participaron el director de RRHH, yo, el terapeuta de la empresa, mi gerente y los gerentes dos niveles más arriba. El terapeuta repasó la afección y explicó el proceso de transición. Una semana después, convocamos una reunión de personal de unas 100 personas y les presentamos todos los hechos. Después de eso comencé mi tratamiento hormonal y empecé a vestirme andróginamente.
Me gusta pensar que hoy he contribuido a la reputación positiva de Boeing con la comunidad transgénero. Cuando empecé a hacer la transición, la política de Boeing podría describirse mejor como «fontanería a fontanería»: tenías que usar el baño de hombres hasta que te hubieran sometido a una cirugía genital. Le señalé en voz baja a RRHH que, según la ley federal, los empleadores ni siquiera pueden preguntar cuándo o si un empleado se ha sometido a alguna cirugía. Tras algunas consultas con personas de dentro y fuera de la empresa, Boeing incluyó la identidad de género en sus políticas contra la discriminación.
En general, no tuve muchas experiencias negativas. Algunas mujeres se opusieron a que yo usara el baño de señoras, pero el director de RRHH las llamó y básicamente les dijo que lo aguantaran. No recibo ningún comentario, porque la empresa considera que eso es acoso. Por supuesto que sí me miran, pero parte de eso es porque tengo sobrepeso y no he optado por ninguna cirugía facial.
A Henrietta le preocupa que los clientes de su empresa reaccionen mal ante la transición de Steve. Pero mientras hacía la transición, Boeing me envió por todo el país para hablar con IBM, Raytheon y el ejército. Nunca he tenido problemas. Recuerdo haber tratado con un teniente coronel cuya sangre obviamente estaba hirviendo. Pero tragó fuerte y me llamó señora. Los clientes sabían que era transexual, pero no podían menospreciarme porque tengo experiencia.
Traté con un teniente coronel cuya sangre obviamente estaba hirviendo. Pero tragó fuerte y me llamó señora.
En el caso, Alex piensa que las personas en transición tienen problemas psiquiátricos. Sufría de depresión porque estaba muy descontenta con mi género. Fue una situación terrible: me presentaron equipos con los que intenté vivir durante años. Hoy mi terapeuta me dice que soy una persona bien administrada, y esa es la respuesta que recibo en el trabajo. También tengo tres hijos y he logrado mantener unida mi matrimonio.
Estadísticamente, el tamaño de una empresa Boeing debería tener uno o dos transexuales saliendo al año. Boeing está viendo mucho más que eso debido a su reputación. Mi consejo para las empresas con más de 30.000 empleados es que se preparen: alguien de su organización va a hacer la transición. Es mejor tener los patos en fila ahora que correr por ahí como tiene que hacer Henrietta.
— Escrito por Loren Gary Loren Gary Brian Elliot
