Cuando seguir como de costumbre no funciona, busque inspiración en las organizaciones sin fines de lucro

El mundo empresarial puede aprender mucho de las organizaciones sin fines de lucro, especialmente en un momento en el que se les pide que sean más inclusivas, tengan más en cuenta el impacto social y que se las arreglen con menos recursos. Hay tres estrategias interrelacionadas que son relevantes para las empresas que buscan añadir valor social en la era de la Covid: 1) perseguir objetivos intermedios; 2) aceptar tensiones aparentemente contradictorias; y 3) hacer más con menos. El hospital del Christian Medical College (CMC) de Vellore (India) es un buen modelo de cómo poner en práctica las ideas. Para lograr su objetivo a largo plazo de mejorar los resultados de la atención médica, CMC siguió un programa de empleos intermedios que abordaba las necesidades inmediatas de las personas (ingresos más estables) y generaba confianza en el hospital. Si bien el objetivo de CMC de ofrecer una atención de alta calidad a los pacientes de bajos ingresos parece contradictorio, su buena reputación le permitió cobrar más a los pacientes más adinerados y subvencionar a los necesitados. Discernir qué gastos añaden valor con prudencia y cuáles no permitió a CMC mantener los costes relativamente bajos. Las estrategias de adoptar la oblicuidad, la paradoxicalidad y la frugalidad no son novedosas en sí mismas, pero aplicarlas de una manera que se refuerce mutuamente crea nuevas posibilidades.

••• En la era de la COVID, las empresas deben desempeñar (y desempeñarán) un papel esencial a la hora de hacer frente a las dificultades creadas por la pandemia. Pero para hacerlo, también deben reconocer cómo el terreno ha cambiado bajo su mando: la inclusividad es[más importante que nunca](https://www.un.org/development/desa/dspd/everyone-included-covid-19.html); se presiona a los líderes para que sopesen los resultados sociales y económicos; y los recursos para lograr todo esto son más escasos de lo habitual. Los enfoques actuales pueden no ser suficientes para hacer frente al desafío. El mundo empresarial haría bien en buscar ideas nuevas en las organizaciones sin fines de lucro. Como la leyenda de la dirección Peter Drucker[señaló](/1989/07/what-business-can-learn-from-nonprofits), las organizaciones sin fines de lucro pueden ser una fuente de inspiración poco ortodoxa pero poderosa para los negocios. Esto parece especialmente cierto tras la COVID-19, ya que las principales partes interesadas y los clientes se enfrentan a dificultades económicas, una situación a la que muchas organizaciones sin fines de lucro se enfrentan de forma rutinaria. Me acordé de ello durante los primeros días de la pandemia, cuando las restricciones de viaje me impidieron regresar a China y me quedé atrapado en mi ciudad natal de Vellore (India), que resulta que también es la sede del Hospital del Christian Medical College (CMC), cuya[trabajo médico pionero](https://www.facebook.com/137274326313104/posts/starting-in-1906-dr-ida-scudder-used-to-set-out-in-her-horse-drawn-mobile-clinic/4406593742714453/) durante varias décadas ha mejorado en gran medida el bienestar de los ciudadanos locales. Ha brindado cuidados de alta calidad en comunidades con graves restricciones de asequibilidad, y sus esfuerzos han tenido tanto éxito que[Bill Gates](https://www.youtube.com/watch?v=UDoVrq4SfaI), cuya fundación ha apoyado a la CMC, destacó la región de Vellore como un ejemplo de resultados sobresalientes en salud pública. Fundada en 1900 por[Dra. Ida S. Scudder](https://www.cmch-vellore.edu/SinglePage.aspx?pid=P171127016∣=M171211128), a [servir compasivamente](https://www.cmch-vellore.edu/Sites/Publications/One%20step%20at%20a%20time.pdf) mujeres y niños necesitados locales, se ha convertido en un gran hospital de múltiples especialidades con[una de las mejores facultades de medicina](https://en.wikipedia.org/wiki/Christian_Medical_College_Vellore#Ranking), y ha creado, inspirado o influido de otro modo en un ecosistema de organizaciones sin fines de lucro en Vellore que abarca áreas tan diversas como [lepra](http://leprosyhealth.org/), [consejería](https://www.cccindia.org/) y[educación comunitaria](https://www.pravaham.org/). A lo largo del camino, la CMC se ha convertido en pionera en la salud comunitaria. Sin embargo, lo que hace que el trabajo de CMC sea particularmente relevante para los líderes empresariales es la forma en que ha tenido éxito dentro de las limitaciones de hacer frente a 1) un complejo proceso de inclusión en una sociedad con altos niveles de desigualdad económica, de género y casta, 2) una tensión entre mantener una alta calidad de servicio _y_ asequibilidad y 3) graves limitaciones de recursos como organización sin fines de lucro. Tras entrevistar a varios líderes, profesores y asociados actuales y retirados de la CMC, en particular, su[Salud y desarrollo de la comunidad (CHAD)](https://accessh.org/wp-content/uploads/2014/07/Christian-Medical-College-Vellore_Community-Health-and-Development.pdf) departamento — He identificado tres estrategias interrelacionadas que son relevantes para las empresas que buscan añadir valor social en la era de la Covid: 1) perseguir objetivos intermedios; 2) abordar tensiones aparentemente contradictorias; y 3) hacer más con menos. La clave del éxito de la CMC en la salud comunitaria reside en la interconexión de estas estrategias, y no en un solo factor aislado. ### Persiga objetivos intermedios para lograr la agenda final. Una lección clave de la experiencia de CMC es que puede que sea necesario perseguir un objetivo intermedio para alcanzar su objetivo final, lo que el economista británico John Kay denominó»[oblicuidad](https://www.johnkay.com/2004/01/17/obliquity/)» principio. En el contexto de la CMC, el principio de oblicuidad significaba que, para que los aldeanos participaran en las intervenciones de salud, el _sentía la necesidad_ de las comunidades del pueblo en busca de trabajo y cheques de pago primero. Esto requería una participación hábil con las partes interesadas.[Dr. Abraham Joseph](https://cmijournal.wordpress.com/2015/08/04/legacy-interview-dr-abraham-joseph/), que lideró el desarrollo de CHAD durante tres décadas, tuvo que convencer al hospital matriz y a la facultad de medicina de que un programa de empleo cumplía los objetivos del hospital y conseguir la aceptación de partes interesadas externas, como los ancianos de la aldea y el gobierno local, sin las cuales las intervenciones fracasarían. Con la participación de las partes interesadas, CHAD introdujo programas de desarrollo de habilidades (por ejemplo, en albañilería, soldadura y tejido) y mejoró las oportunidades económicas. Este enfoque oblicuo tenía mucho sentido: los programas de inmunización y atención materna podrían ser más eficaces si también se satisficieran las necesidades socioeconómicas de las comunidades. Aplicando esto al mundo empresarial, las empresas podrían ofrecer apoyo para mejorar sus capacidades a los pequeños y medianos proveedores (pymes), como objetivo intermedio que satisfaga las necesidades reales de los demás, lo que a su vez ayudará _ellos_ para operar de manera eficaz. ### Acepte exigencias contradictorias. Cuando buscan ofrecer soluciones inclusivas, las organizaciones deben hacer frente inevitablemente a la tensión entre las consideraciones económicas o técnicas que no deben comprometer y la realidad de que la asequibilidad de los electores es limitada. Si bien puede parecer que no hay forma de satisfacer a ambas, elegir entre las dos, aceptar la paradojicalidad de»[ambos y liderazgo](/2016/05/both-and-leadership)», a diferencia de una mentalidad de «lo uno o lo otro», puede ayudar a las organizaciones a superar este desafío. Para CMC, la tensión estaba entre la necesidad de ser eficaz y los altos estándares de rigor _y_ también asequible para los pobres. Pero un profesor de la Universidad de Michigan[C. K. Prahalad,](http://www.egyankosh.ac.in/bitstream/123456789/6320/1/case%20study-6.pdf) que estudió CMC a principios de la década de 1970, señaló que este doble imperativo de «dedicación a la excelencia y compromiso con el servicio» en realidad ofrecía una solución: la alta calidad de la atención permitía a la CMC cobrar a los pacientes más adinerados lo suficiente como para subvencionar a los que no podían pagar. Prahalad cita a un médico sénior en su[estudio de caso](http://www.egyankosh.ac.in/bitstream/123456789/6320/1/case%20study-6.pdf): «la razón principal para mantener las salas de pago... es ganar dinero con el que ofrecer tratamientos gratuitos de alta calidad técnica, humana y ética a los pacientes más pobres». Para las empresas en un mundo posterior a la COVID, aceptar las tensiones podría implicar estar menos obsesionadas con derrotar a sus rivales y más preocuparse por promover los valores de las marcas que promocionan la alta calidad _y_ mayor inclusividad de los servicios para dirigirse a la comunidad en general. Esto podría adoptar formas como la colaboración de los rivales para acelerar el descubrimiento de curas para el cuidado de la salud o la oferta de servicios y herramientas empresariales asequibles para que las pequeñas empresas puedan seguir funcionando, como en el caso del[Iniciativa de continuidad empresarial de la Asociación Australiana de la Industria de la Información (AIIA)](https://www.aiia.com.au/documents/tech-news/blog-posts-items/australian-business-continuity-proves-a-critical-resource-for-australian-businesses). Hacer que la excelencia con una asequibilidad sea sostenible requiere la participación de las partes interesadas, como el profesorado y el personal, para cumplir con ciertos valores fundamentales, como la frugalidad, como se explica a continuación. ### Decida qué es lo esencial y centre los recursos en ello. Inevitablemente, uno de los principales desafíos asociados a la oferta de soluciones inclusivas es el de operar en un entorno con recursos limitados, lo que exige ingenio para hacer que los medios disponibles lleguen lo más lejos posible. Para sobresalir en ese entorno, es esencial discernir lo que añade valor con prudencia y lo que no. La capacidad de hacer más con menos permitió al CHAD de CMC prestar servicios de alta calidad en comunidades con graves restricciones de asequibilidad. ** ** De hecho, el principio de austeridad impregna a toda la organización. Como[Dr. Sunil Chandy](https://india.oup.com/product/healers-or-predators-9780199489541?) , un exdirector del Hospital CMC observa: «Los lujos en las apariencias externas, las ampliaciones costosas y de bajo valor se consideran con mucho cuidado... Se tiene mucho cuidado para garantizar un ambiente de confort sin gastos excesivos». Este énfasis en la frugalidad lleva a esfuerzos emprendedores para aprovechar los recursos externos; en el caso de CHAD, esto incluyó a ONG como Christian Aid en el Reino Unido, que apoyaron la actividad de desarrollo socioeconómico, lo que alivió la carga financiera. Además, [la frugalidad también puede ser un detonante de la creatividad](/2014/12/what-frugal-innovators-do) lo que lleva a nuevas formas de superar las limitaciones de recursos. Una de las primeras innovaciones de CHAD fue la identificación y la formación de mujeres rurales semianalfabetas como[trabajadores de salud comunitarios a tiempo parcial (PTCHW)](https://academic.oup.com/heapol/article-abstract/1/3/232/761351) — con ecos de [Los médicos descalzos de China](https://www.nejm.org/doi/full/10.1056/NEJM197206152862404). Por lo tanto, la estrategia de perseguir el desarrollo socioeconómico junto con los resultados de salud era factible gracias al conservadurismo presupuestario combinado con la creatividad. IIM Bangalore's [Rishikesha Krishnan](http://www.foundingfuel.com/article/affordable-healthcare-indias-big-opportunity/) observa: «Impulsados por el celo misionero, los hospitales como el CMC Vellore ofrecen una atención médica excelente a bajo coste mediante una combinación de austeridad e idoneidad». Si bien no todos los directivos de las organizaciones con fines de lucro compartirán la mentalidad de los profesionales de las organizaciones sin fines de lucro que están dispuestos a trabajar por salarios modestos, podrían explorar la forma de ofrecer líneas paralelas de variantes de bajo coste o simplificar sus ofertas principales para mejorar la asequibilidad para los segmentos de mercado que se han visto particularmente afectados por las consecuencias económicas de la COVID-19. Optar por menos lujos sin sacrificar demasiado la eficacia fundamental de una oferta (lo que puede implicar algo de ingenio, como convertir máscaras de buceo en ventiladores en Italia) puede garantizar que los compradores con problemas de liquidez no queden excluidos del mercado y tiene la virtud de retener clientes para las empresas. *** Las estrategias de adoptar la oblicuidad, la paradoxicalidad y la frugalidad no son novedosas en sí mismas, pero cuando se aplican de una manera que se refuerce mutuamente, como lo ha hecho CHAD de CMC, se pueden ofrecer servicios inclusivos a las personas con problemas económicos. Un hilo conductor tiene que ver con la creación y el aprovechamiento de las relaciones de red, en particular, la colaboración con las partes interesadas. En el caso de CHAD, las mujeres que participaron en las actividades socioeconómicas se convirtieron en un «puente» con una voz creíble que ayudó a aumentar el atractivo del programa de salud para la comunidad rural y fortaleció la labor de los actuales trabajadores de salud comunitarios a tiempo parcial y, en última instancia, lograron el tipo de resultados que llamaron la atención de Bill Gates. Las empresas con fines de lucro pueden inspirarse en la CMC sobre cómo ser compasivas mientras la economía mundial se reconstruye y, tal vez, salir más fuertes y centradas como resultado.