Cuando se trata de promociones, se trata de quién te conoce... no a quién conoces

por Anand Tamboli , Anand Tamboli

Resumen.   

Durante su primer año en la fuerza laboral, lo que sabe es lo más importante. Desarrollar las competencias y los conocimientos básicos esenciales para tener éxito en su puesto y, a menudo, determinar la idoneidad para el ascenso. Unos años después, cuando haya adquirido experiencia en su función o dominio, a quien conoce se vuelve tan importante como su conjunto de habilidades, especialmente si desea ascender a un puesto de dirección. El punto de inflexión se produce después de que haya adquirido algo de experiencia como director de personas y sea completo en su materia o campo. Aquí es cuando está listo para liderar un equipo más grande y quién lo conoce importa. ¿Cómo lo hace?

• Posicionamiento: para generar confianza y fiabilidad entre las personas influyentes, tiene que establecerse como alguien confiable. Tiene que hacer un esfuerzo intencional para «posicionarse» de la manera en que quiere que los demás lo vean como persona y como profesional.
• Publicar: Otras personas no saben lo que pasa por su cabeza: sus pensamientos, ideas, opiniones, pasiones y visiones para el futuro. Si quiere que estas cosas se conozcan, tiene que hacerlas visibles. Escriba y comparta sus ideas en las redes sociales, inscríbase en charlas públicas o simplemente levante más la mano en las reuniones.
• Colaboración: como líder en ascenso, debe intentar colaborar con sus colegas sénior siempre que se presente la oportunidad. Si puede demostrarles su valor, seguirán apoyándolo en futuros proyectos e incluso pueden convertirse en sus campeones o embajadores en el futuro.

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Durante mis días en LG Electronics, enero fue el mes de las promociones. La oficina se llenó de susurros de quién sería el próximo en avanzar. Todos teníamos nuestras teorías. También casi siempre nos equivocamos.

Recuerdo una tarde en particular, cuando a un colega mío, Arun, lo dejaron pasar por un ascenso, lo que dejó toda la oficina confundida. Era un excelente ingeniero con grandes habilidades de liderazgo, alguien a quien habríamos apostado dinero. Todos pensamos que se lo merecía.

«Arun tiene muchos años de experiencia», le dije a mi gerente, el Sr. Kim. «Es genial en lo que hace. ¿Por qué no le dieron el ascenso?»

«Arun es un excelente ingeniero, sin duda», dijo el Sr. Kim. «Pero aún no está listo para ser gerente». Al ver mi expresión de sorpresa, añadió: «Arun necesita desarrollar relaciones más sólidas con las personas de toda la organización. Ese tipo de colaboración es clave para el papel de director».

Las palabras se me quedaron grabadas.

Después de tres años y medio en LG, pasé a HSBC como director de proyectos. Trabajé sin descanso para garantizar que satisfacía las necesidades del trabajo y tenía la intención de establecer conexiones sólidas con personas de toda la organización. Cuando llegaron las evaluaciones de rendimiento, confiaba en mis posibilidades de progreso. Pero, de nuevo, me sorprendió la respuesta de mi gerente.

«Mire», dijo mi jefe, Peter, «No estoy cuestionando sus habilidades. Pero para que se lo considere seriamente para un puesto de más alto nivel, necesita ganarse el apoyo de más personas en la empresa, personas influyentes que puedan hablar con su trabajo y abogar por usted cuando no esté en la sala. Mi voz por sí sola no es suficiente. ¡Necesita una red de campeones!»

Algo hizo clic. Ahí estaba, el ingrediente secreto que muchos de nosotros nos perdemos cuando perdemos oportunidades. La mayoría de nosotros dedicamos nuestro tiempo a aprender un oficio, hacer networking con nuestros compañeros y evitar grandes errores. Esto es útil en los primeros días de nuestras carreras, pero a medida que crecemos, también lo hace el criterio de progreso. Cuanto más subimos, más necesitamos personas en puestos de responsabilidad que nos respalden. En un mundo perfecto, el talento y la competencia de liderazgo por sí solos serían suficientes. Pero desafortunadamente, no siempre es así como funciona y, hasta que las cosas cambien, este conocimiento es poder.

Cómo darse a conocer

A lo largo de los años, he desarrollado una herramienta para ayudar a personas de todos los niveles a aprovechar esta información: una escala de progreso profesional en la que se describe lo que debe priorizar en los primeros cinco a siete años de su carrera para acelerar su progreso.

Durante su primer año en la fuerza laboral, lo que sabe es lo más importante. En los primeros días de un nuevo trabajo, dedica gran parte de su tiempo a desarrollar las competencias y los conocimientos básicos esenciales para tener éxito en su puesto. Esas habilidades suelen determinar su aptitud para el ascenso.

Unos años después, cuando haya adquirido experiencia en su función o dominio, a quien conoce se vuelve tan importante como su conjunto de habilidades, especialmente si desea ascender a un puesto de dirección. En esta etapa se trata de expandir su red profesional. Sus relaciones con personas de diferentes niveles y en diferentes equipos de toda la empresa le ayudarán a comprender cómo funciona la organización en general, cómo trabajan juntos los distintos departamentos y cómo los objetivos del equipo que busca liderar encajan en el panorama más amplio.

El punto de inflexión se produce después de que haya adquirido algo de experiencia como director de personas y sea completo en su materia o campo. En este momento, puede sentir que está listo para liderar un equipo más grande o asumir un papel de nivel superior. Aquí es donde quién lo conoce importa.

Pero no puede empezar a encontrar a sus campeones, personas influyentes que se reunirán por usted y depositarán su confianza en usted, cuando los necesite. Sus defensores son los propios responsables de la toma de decisiones (las personas que deciden quién asciende) o las personas poderosas a las que los responsables de la toma de decisiones escucharán.

Esta es quizás la etapa más desafiante de su carrera: cuando pasa de ser un nuevo líder a un líder un poco más experimentado. Conectar con personas influyentes de toda la organización presenta desafíos únicos que son más difíciles de superar de lo que se le exigía en los años anteriores. Entonces, ¿cómo lo hace exactamente?

Según mi experiencia, debe centrarse en tres cosas: posicionar, publicar y colaborar.

Posicionamiento

Para generar confianza y fiabilidad entre las personas influyentes, tiene que establecerse como alguien confiable. Esto significa que todas sus acciones, comportamientos y palabras deben ser coherentes y predecibles. Tiene que hacer un esfuerzo intencional para «posicionarse» de la manera en que quiere que los demás lo vean como persona y como profesional.

Por ejemplo, echemos un vistazo más de cerca al caso de Arun, mi colega en LG Electronics. Nuestro gerente, el Sr. Kim, no lo percibía como un líder. No estaba seguro de si Arun tenía las habilidades de colaboración necesarias para ser un gran gestor de personas. ¿Por qué? Porque el Sr. Kim no podía predecir cómo respondería Arun a situaciones difíciles, enseñaría nuevas habilidades a sus subordinados directos o trabajaría con colegas de todos los departamentos para lograr los objetivos.

Arun demostró consistentemente sus habilidades técnicas, pero nunca ejemplificó sus dotes de liderazgo. Hablaba a menudo de los pasos esenciales necesarios para completar con éxito sus proyectos y hablaba poco de las formas en que trabajaba con los miembros de su equipo para resolver problemas o proporcionarles orientación.

Del mismo modo, cuando fui a un ascenso, mi gerente no podía predecir si me alinearía con otros líderes sénior de la empresa. En ese momento, había hecho poco esfuerzo para conectar y entender el trabajo que se realizaba en otros departamentos y cómo ese trabajo se conectaba de nuevo con mi propia función. Si lo hubiera hecho públicamente, si me hubiera ganado la confianza de esos otros líderes y hubiera discutido mis aprendizajes con Peter, puede que me hubiera percibido como material de liderazgo.

Publicación

Otras personas no saben lo que pasa por su cabeza: sus pensamientos, ideas, opiniones, pasiones y visiones para el futuro. Si quiere que estas cosas se conozcan, tiene que hacerlas visibles. Tiene que publicar.

Para empezar, haga una autoauditoría. Pregúntese: «¿Estoy expresando mis puntos de vista en voz alta y lo suficiente? ¿Hablo cuando importa? ¿Qué puedo crear para dar a conocer mi presencia y yo?»

Hay varias maneras de hacerlo. Puede escribir y compartir sus ideas en plataformas de redes sociales como LinkedIn o Twitter, escribir artículos y presentarlos a los medios de comunicación, o incluso crear vídeos para publicarlos en TikTok, Instagram o YouTube. En este contexto, «publicar» también puede significar usar la voz para compartir ideas. Esto podría implicar inscribirse para dar charlas en público o simplemente levantar más la mano en las reuniones. Elija lo que funcione para usted, su nivel de comodidad y el público al que va dirigido.

A modo de ejemplo, supongamos que su equipo ha encabezado un proyecto del que se siente especialmente orgulloso. Considere publicar su opinión sobre el trabajo en una plataforma como LinkedIn o escribir un breve artículo de reflexión sobre el impacto que ha tenido y por qué es importante. Si bien esto puede parecer no tener relación con su trabajo real, compartir su trabajo publicado es una excelente manera de llamar la atención de los jugadores poderosos de su organización. Demuestra que es un apasionado y que tiene el potencial de reforzar su autoridad en el tema que nos ocupa, influyendo positivamente en la forma en que lo perciben los demás. Los líderes de opinión de varias industrias adoptan este enfoque para hacer llegar sus ideas al mundo y establecerse como agentes de cambio en sus campos.

Colaborar

La creación de redes es ideal para establecer nuevas conexiones, pero colaborar con personas de toda la organización es una mejor manera de construir relaciones significativas y duraderas. Cuando personas con diferentes conocimientos se unen para lograr un objetivo común, florecen las oportunidades de aprendizaje. Cada persona tiene la oportunidad de aportar su conjunto de habilidades y perspectiva únicas y, a través de este trabajo en equipo, se construyen lazos. Cuando enseñamos a otras personas, o viceversa, se produce el crecimiento y recordamos a las personas que nos ayudan a crecer porque vemos su valor.

Como líder en ascenso, debe intentar colaborar con sus colegas sénior siempre que se presente la oportunidad. Si puede demostrarles su valor, seguirán apoyándolo en futuros proyectos e incluso pueden convertirse en sus campeones o embajadores en el futuro.

Lo difícil es buscar estas oportunidades de colaboración. Puede resultar una tarea abrumadora si trabaja en una organización en la que el trabajo en equipo interfuncional no sea muy accesible ni común. Si este es el caso, póngase en contacto con su gerente y pídale ayuda. Podría decir: «Me interesa obtener más información sobre el trabajo que se lleva a cabo en el departamento. Me he dado cuenta de que tienen un proyecto en camino, ¿estaría bien que siguiera algunas de sus reuniones? Me pregunto si mi perspectiva sería valiosa. Dado que nuestros equipos trabajan por un objetivo común, podría compartir lo que hemos aprendido a través de nuestro propio trabajo».

En todos los casos, piense en lo que puede ofrecer de forma exclusiva a través de una colaboración. Por ejemplo, como Gen Zer, ¿podría interesar su perspectiva al equipo de marketing en su nueva campaña? Como gurú de la tecnología, ¿podría su experiencia analizando datos ser valiosa para el equipo de contenido? ¿Qué puede ofrecer a los líderes de otros departamentos para ayudarlos a alcanzar los objetivos?

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Ahora volvamos a mi historia. Cuando Peter me dijo que doblara, hice exactamente eso. Fui más claro sobre mi posicionamiento, elevé mi voz e ideas a través de la publicación y busqué más formas de colaborar con los líderes de toda la empresa. Con mis feroces esfuerzos (y algo de suerte), conseguí el ascenso. Todavía recuerdo y sigo el consejo de Peter hoy. Espero que también le ayude en su viaje.