Cuándo resolver los problemas de tu equipo y cuándo dejar que lo resuelvan

Tras una cuidadosa revisión de su ajetreada vida laboral, Charla, gerente de IT, descubrió que el 20% de su tiempo durante los dos meses anteriores se dedicaba a gestionar escalamientos. Parecía que cada interacción con su equipo terminaba sintiendo la necesidad de ejercer su autoridad para rescatarlos de una crisis. Por ejemplo:

• Sarah se queja de que Ken, un compañero, no la incluye repetidamente en los correos electrónicos de grupo.
• Geri no puede obtener los datos que necesita de otro departamento.
• Un cliente interno tiene dos meses de retraso con los requisitos, pero está presionando a Pat para no retrasar su fecha de entrega.
• Un vicepresidente está eludiendo el proceso de aprobación y engatando directamente a Brittney para agregar funcionalidad.
• Sunil está distraído de sus compromisos por las solicitudes informales periódicas de otro equipo para su ayuda.

Charla terminó rutinariamente su día después de haber logrado casi nada de lo que pretendía hacer en su intento de responder a las demandas de rescate de su equipo. Mientras inspeccionaba su calendario, concluyó que el lema de su equipo se había convertido en: «Cuando tenga dudas, escale».

Los gerentes son más propensos a entrar en una situación como la de Charla, donde permiten que su equipo abdice la responsabilidad de resolver sus propios problemas, cuando no entienden su verdadero papel como gerentes. Antes de asumir una función de administración, puede medir su contribución a la organización contando el número de problemas importantes que resuelve. Pero el día en que te conviertes en gerente, la aritmética cambia. Su éxito ya no se mide por cuántos problemas resuelva. En su lugar, su función es crear un equipo que solucione problemas.

Cada vez que te conviertes en el héroe resolviendo el problema, te arriesgas a enseñar a tu equipo que sin ti, la situación es indefensa. Con el tiempo, y con la repetición, se confabulan con su equipo para crear una situación que no es buena para ninguno de ustedes. Entregar su ancho de banda a tareas de baja prioridad y reforzar la debilidad de su equipo.

Si eres un gerente eficaz, las escalaciones deberían ser aberraciones que aceptes raramente y cuidadosamente. Estas son algunas preguntas que debes hacerte y los principios que debes seguir para asegurarte de que no estás interviniendo cuando no deberías.

¿Quién debería ser dueño de este problema? Cuando pase de profesional a gerente, cambie la forma en que aborda los problemas que se le presentan. Antes de preguntar, «¿Cómo resolvemos el problema?» pausa y considerar: «¿Quién debería poseer este problema?» Equilibrar la necesidad de resolver el problema actual con la consideración de cómo se resuelve influir en el comportamiento futuro. Por ejemplo, si un miembro del equipo está recibiendo presión inapropiada de un cliente interno poderoso, es tentador concluir que su autoridad es necesaria para resolver el problema. Tenga en cuenta, sin embargo, que al intervenir y confrontar al cliente, usted está enseñando a su equipo que es incapaz de mantener límites sin usted.

¿Hacerlo ahora o hacerlo bien? A veces, es apropiado permitir que un informe directo escale un problema si la urgencia supera el proceso. Por ejemplo, si los requisitos del cliente deben estar completos para que el lanzamiento de un producto estratégico llegue a tiempo, es posible que necesite usar su púlpito para tomar medidas. Pero incluso en estas circunstancias, deberías involucrar a los de tu equipo en el proceso tanto como puedas para que seas más un compañero y menos un héroe.

¿Qué es lo menos que puedo hacer? En su deseo de ser útil y receptivo, puede que se sienta tentado a hacer más de lo que debería. Si otros están luchando para resolver problemas que deben poseer legítimamente, siempre pregunte: «¿Qué es lo menos que puedo hacer?» Encuentra el nivel más bajo de iniciativa por ti mismo, al tiempo que requiere que el miembro del equipo actúe al nivel más alto que sea capaz de alcanzar. Luego, úsalo como un momento de enseñanza para ayudar a tu equipo a aprender a hacerlo sin ti la próxima vez. Por ejemplo, si es necesario establecer un límite con un gerente sénior de otra división, puede pedirle a su empleado que elabore y envíe el correo electrónico y le envíe el correo electrónico. Entrégala en cómo escribir el correo electrónico de una manera discreta pero clara. Una vez que lo envíe, puede responder y mostrar su apoyo al empleado. Con el tiempo, el objetivo debe ser abandonarlo de la línea cc y crear confianza en su empleado en que ella puede mantener límites.

¿Contenido, patrón o relación? Piense en los problemas que se le presentan en tres niveles diferentes: contenido, patrón, y relación.

• Contenido los problemas son aquellos en los que la cuestión es la preocupación inmediata. Por ejemplo, si se supone que una enfermera debe rellenar los informes de los pacientes antes del final de su turno y no lo ha hecho, tiene una contenido problema. El problema es el informe que falta.
• Patrón existen cuando el problema no es el único problema en sí, sino cuando el problema es recurrente. Por ejemplo, los informes de los pacientes se dejan incompletos de forma rutinaria.
• Relación los problemas ocurren cuando la cuestión tiene que ver con preocupaciones fundamentales acerca de la competencia, la confianza o el respeto. Los problemas de relación generalmente requieren un cambio en la relación, la estructura o la política.

En general, los empleados deben resolver la mayoría de los problemas de contenido y patrones por su cuenta. Este debería ser el caso de los problemas dentro el equipo. Por ejemplo, si una enfermera de pares no está recibiendo informes hechos de una manera que afecte a otro compañero, la conversación de rendición de cuentas debería tener lugar en el nivel donde la consecuencia se siente más intensamente. En organizaciones sanas, y con equipos fuertes, problemas de contenido y patrones fuera del equipo también debe ser resuelto generalmente por quien los experimente. No deberían intensificarse. Por ejemplo, si los colegas de otros departamentos omiten un proceso de priorización, aquellos que experimentan el bypass están en la mejor posición para verlo y enfrentarlo. Si otros parecen arrepentidos, pero luego repiten la infracción, deberían mantener de manera similar la conversación del patrón.

Serie de tu equipo y tú

Conflicto

• Joel Garfinkle
• Amit Maimon
• Ron Ashkenas

Cómo tener conversaciones difíciles cuando no te gustan los conflictos

Cómo los equipos autogestionados pueden resolver conflictos

Incluso los ejecutivos experimentados evitan conflictos

Sin embargo, si han abordado con franqueza el problema en esos dos niveles y no ven cambios apropiados, entonces la escalada es apropiada. Idealmente, los que se elevan a usted se quedarían involucrados. También deben notificar a la otra persona cuando tenga la conversación de patrón que si la solución no funciona, necesitarán escalar para encontrar otra respuesta. Eso le permite a la otra parte entender todas las consecuencias del incumplimiento —esperemos que añada motivación para seguir— y evita la acusación de que simplemente están haciendo un juego de poder cuando más tarde le plantean el problema.

Volviendo a nuestro ejemplo de enfermería: Después de abordar la primera instancia (contenido), y luego el patrón emergente, la enfermera afectada podría terminar la conversación del patrón con: «Genial, suena como que tengo tu compromiso de ser 100% coherente con los registros del paciente. Si hay más problemas, habré agotado mis opciones disponibles y recomendaré que hablemos de esto con nuestros gerentes».

Se necesitan dos para escalar. El cliente y veterano de IT Tom O'Dea tiene una política que llama «escalada mutuamente acordada». Ex ejecutivo de AT&T y Sprint, Tom siempre está dispuesto a involucrarse, pero solo cuando todas las partes están de acuerdo en que necesitan su ayuda para resolver el problema. Este requisito adicional anima a los miembros del equipo a hacer de ir a él un último recurso en lugar de un primer recurso. Hace excepciones cuando hay un diferencial de poder entre su empleado y su contraparte. Pero con disputas a nivel de pares, ha aprendido que el requisito de la escalada cooperativa desalienta a su gente de usarlo como un peluche para amenazar a otros o como un policía para evitar conflictos incómodos. En cambio, se sienten más responsables de mantener un diálogo respetuoso y plantear preocupaciones honestamente para que si llegan a la cabeza de los problemas puedan estar de acuerdo en involucrarlo.

Como gerente, su contribución principal es crear un equipo de alto rendimiento y la principal motor de alto rendimiento en equipos y organizaciones es una cultura de rendición de cuentas por pares.

Las escalaciones a veces son apropiadas, pero si se manejan incorrectamente, se comen en esta norma crucial. Estos cinco principios pueden ayudarle a juzgar si y cómo permitir las escalaciones de una manera que aumente en lugar de debilitar a su equipo.

— Joseph Grenny Via HBR.org