Cuando renunciar silenciosamente es peor que hacerlo de verdad

por Anthony C. Klotz , Mark C. Bolino

Resumen Si bien la mayoría de los empleadores entienden los desafíos asociados con las renuncias, una nueva tendencia, renunciar silenciosamente , tiene implicaciones un poco más matizadas para las organizaciones. Los que renuncian silenciosamente siguen realizando todo su trabajo habitual, pero se niegan a ir más allá y a participar en lo que los investigadores denominan conductas de ciudadanía. Y sin duda, para los trabajos con responsabilidades que se pueden definir completamente de antemano, esto no es necesariamente problemático. Pero muchas empresas dependen de una fuerza laboral que está dispuesta a dar un paso adelante y asumir tareas adicionales cuando sea necesario. Además, los propios trabajadores se benefician cuando adoptan conductas de ciudadanía, tanto en términos de su bienestar personal como de su crecimiento profesional. Como tal, esta tendencia tiene el potencial de perjudicar no solo a los empleadores, sino también a los empleados, y depende de los líderes entender y abordar sus causas fundamentales. En este artículo, los autores identifican tres estrategias respaldadas por la investigación para directivos y líderes: redefinir las principales tareas laborales de los trabajadores; escuchar e invertir en los empleados; y reemplazar una cultura de ajetreo poco saludable por una «creación de ciudadanía» sostenible.  

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Mientras se ha escrito mucho sobre la Gran Renuncia, ha surgido un nuevo término para describir una alternativa cada vez más común a la dimisión:» renuncian silenciosamente.» Impulsado por muchos de los mismos factores subyacentes que las renuncias reales, renuncian silenciosamente se refiere a no participar en tareas más allá de las tareas asignadas y/o a invertir menos psicológicamente en el trabajo. Los que renuncian silenciosamente siguen cumpliendo con sus principales responsabilidades, pero son menos dispuesto participar en actividades conocidas como comportamientos de ciudadanía: no más quedarse hasta tarde, llegar temprano o asistir a reuniones no obligatorias. A primera vista, esto puede no parecer problemático. Después de todo, estos empleados no se están desconectando de sus tareas principales, simplemente se niegan a ir más allá de ellas. Pero para muchas empresas, una fuerza laboral que esté dispuesta a ir más allá del deber es fundamental ventaja competitiva. La realidad es que la mayoría de los puestos no pueden definirse completamente en una descripción o contrato formal del puesto, por lo que las organizaciones confían en que los empleados den un paso adelante para cumplir con las demandas adicionales que sean necesarias. Como tal, no es de extrañar que muchos líderes hayan reaccionado bastante negativamente a la tendencia de renunciar silenciosamente. De hecho, muchos líderes con los que hemos hablado han argumentado que perder empleados que quieren irse es difícil, pero tenerlos no dejar es aún peor, ya que su falta de voluntad para hacer un esfuerzo adicional a menudo aumenta la carga en sus colegas para que hagan trabajo extra en su lugar. Además, si bien va más allá puede tienen un coste para los empleados, en una organización sana, estos costes suelen verse compensados por beneficios como el aumento capital social, bienestar, y éxito profesional. La tendencia a renunciar discretamente sugiere que los empleados piensan cada vez más que este mercado se ha desequilibrado: los empleadores exigen un esfuerzo adicional a los trabajadores sin invertir lo suficiente en ellos a cambio. Y lo que es más importante, ya que las perspectivas económicas empeora y renunciar por completo se hace menos factible para muchas personas, es probable que esta alternativa silenciosa se haga cada vez más común. La buena noticia es que hay medidas que los líderes pueden tomar para abordar las causas fundamentales del abandono silencioso. A través de nuestro propio trabajo y de una revisión de la literatura, hemos identificado tres estrategias respaldadas por la investigación para los empleadores:

Redefina las tareas principales del trabajo

Cierta cantidad de tarado en el trabajo — es decir, la expansión gradual de las tareas principales de un empleado a lo largo del tiempo, es natural. Pero especialmente después de más de dos años de extinción de incendios impulsados por la pandemia, durante los cuales cada vez más actividades que antes se podrían haber considerado «más allá» se convirtieron en parte esperada de los trabajos de los trabajadores, los beneficios de la conducta cívica pueden verse cada vez más superados por los costes. Por lo tanto, es probable que ahora sea un buen momento para que los directivos recalibren las responsabilidades laborales principales de los empleados y reflejen con mayor precisión qué trabajo es realmente necesario y qué debería considerarse realmente como extra. Los gerentes pueden centrarse entonces en motivar a los trabajadores para que realicen sus tareas laborales más esenciales a un alto nivel y, al mismo tiempo, darles espacio para cuidar de sí mismos fuera del trabajo.

Escuche, entonces invierta

A continuación, las empresas tienen que escuchar a sus trabajadores y, luego, invertir en ellos. Hacer un esfuerzo adicional es menos probable que lleve a fatiga de ciudadanía cuando los empleados se sienten apoyados por sus organizaciones y un apoyo eficaz comienza por entender lo que la gente realmente necesita. Eso significa que los líderes no solo deben tomarse tiempo para conectar con los propios empleados, sino que también deben alentar e incentivar a los directivos para que se mantengan al tanto de cómo se sienten sus empleados y asegurarse de que los gerentes reciben la tiempo y recursos para hacerlo de manera eficaz. No se trata solo de mostrar empatía. Escucha de verdad exige que los empleadores recopilen datos cualitativos y cuantitativos sobre lo que cada empleado necesita para sentirse comprometido en el trabajo. Las herramientas de análisis de recursos humanos pueden ofrecer una visibilidad detallada de los factores que impulsan el bienestar y el rendimiento de los empleados, y conversaciones individuales, como«entrevistas de estancia» proactivas también puede proporcionar información clave sobre la experiencia de los empleados. Además, los líderes deben priorizar crear un entorno en el que los trabajadores se sientan seguros al hablar, en el que crean que la organización se preocupa por ellos y en el que pueden confiar en que los líderes escucharán y abordarán sus preocupaciones. Al fin y al cabo, su fuerza laboral no es monolítica: un empleado puede valorar las oportunidades de desarrollo profesional, otro puede preocuparse más por tener un horario flexible, mientras que otros simplemente quieren un salario más alto. Solo después de consultar con los empleados, los líderes estarán preparados para realizar inversiones específicas eso abordará las necesidades únicas de los empleados, ya sea una tarea extensa, un turno de horas de trabajo o un sistema de bonificaciones más transparente.

Menos ajetreo, más manualidades

Por último, los líderes pueden conservar los aspectos positivos del comportamiento ciudadano sin someter a sus equipos a una cultura de «ajetreo» insostenible. En lugar de promover una mentalidad siempre activa que acabe agotando a la gente, los líderes deberían animar a los empleados a seguir lo que llamamos creación de ciudadanía. En una cultura laboral poco saludable, los empleados suelen sentirse obligados a ir más allá en formas que perjudican su bienestar, por ejemplo, al emprender proyectos adicionales que hacen que se pierdan eventos familiares o sociales importantes. Pero si los empleados pueden priorizar las conductas ciudadanas que se alinean con sus propias motivaciones y necesidades, estas actividades pueden resultar energizantes en lugar de engorrosas. Por ejemplo, algunos empleados pueden pasar por ayudar a otros, por lo que puede que les entusiasme asumir tareas adicionales cuando hay un componente prosocial. Otros pueden estar más motivados por el reconocimiento público y, por lo tanto, pueden beneficiarse más de centrarse en actividades de ciudadanía que son muy visible dentro de la organización. El trabajo de los directivos es escuchar a sus empleados, ayudarlos a determinar las formas específicas de ciudadanía que se alinean con sus motivaciones intrínsecas y animar a los trabajadores a centrarse en estas tareas siempre y cuando tengan el ancho de banda para ir más allá de sus tareas laborales principales.

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Si bien su perturbación en el funcionamiento de la organización puede ser menos visible que la de La Gran Renuncia, renunciar discretamente puede ser aún más perjudicial. Para abordar este desafío, los líderes deben centrarse en motivar a los empleados para que cumplan sus tareas principales, escuchar a los trabajadores y abordar sus necesidades únicas, y crear culturas que inviten a los trabajadores a elaborar sus propios enfoques de la ciudadanía.