Cuándo omitir una conversación difícil

Los líderes saben que ocasionalmente necesitarán dar comentarios difíciles a sus empleados, colegas y clientes. Y sin embargo, no importa cuán hábiles o experimentados sean en ello, la mayoría también haría cualquier cosa para encontrar una salida. Como Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen explican en su libro, Conversaciones difíciles, esta lucha interna es natural: «Si tratamos de evitar el problema, nos sentiremos aprovechados, nuestros sentimientos se enfuecerán. Y le robaremos a la otra persona la oportunidad de mejorar las cosas. Pero si nos enfrentamos al problema, podemos ser rechazados o atacados, podríamos lastimar a la otra persona de maneras que no queríamos, y la relación podría sufrir».

En una encuesta Globis 2013 de más de 200 profesionales sobre el tema de conversaciones difíciles, el 97% de los encuestados dijeron estar preocupados por los niveles asociados de estrés para la otra persona, 94% estaban preocupados por dañar la autoestima de la otra persona y 92% temían causar malestar. Y, mientras que el 80% de los encuestados informaron que estas conversaciones eran parte de su trabajo, más de la mitad indicaron que no sentían que tenían una formación adecuada sobre cómo conducirlas de manera efectiva.

En mi papel como entrenador ejecutivo, a menudo ayudo a los clientes a superar su vacilación y ansiedad para que puedan manejar conversaciones difíciles pero importantes de la manera correcta. Pero a veces, al hacer este trabajo, descubrimos que sus instintos de evitación son realmente válidos. No todas las conversaciones tienen que ser tenidas inmediatamente, tenidas por ellos, o tenidas en absoluto.

¿Cómo puede evaluar si está tomando una decisión estratégica para evitar una conversación difícil o simplemente acobardar? Aquí hay 11 preguntas diseñadas para ayudarle a considerar qué decir, retrasar o omitir:

1. Basándome en lo que sé sobre esta persona y nuestra relación, ¿qué puedo esperar de manera realista al tener la conversación?
2. ¿Cuál es mi «agenda secreta» o «esperanza oculta» para esta conversación? (Armonía a largo plazo? ¿Venganza? Que van a cambiar?)
3. ¿Qué ejemplos concretos tengo que compartir de cómo se ha mostrado este problema?
4. ¿Cuál es mi contribución a la situación?
5. ¿Tiendo a buscar problemas con esta persona o sobre este problema?
6. ¿Ya está empezando a resolverse por sí mismo?
7. ¿Cuánto tiempo hace que surgió? ¿Es un problema repetido o recurrente? ¿Podría convertirse en uno?
8. ¿Cómo «material» es el problema para nuestra relación o para el trabajo?
9. ¿Qué tan comprometido estoy con tener «lo correcto»?
10. ¿Qué solución razonable y procesable puedo ofrecer?
11. ¿Es esta la persona adecuada para hablar sobre este tema?

Si sus respuestas le dicen que es probable que la situación se resuelva por sí misma, que su preocupación no es crítica para la relación o el producto del trabajo, o que está más comprometido con culpar o tener razón que al escuchar o buscar soluciones, o que ha pasado el momento apropiado para abordar el problema , entonces probablemente no deberías hablar.

Trabajé con un líder que estaba enojado por el hecho de que ella había pasado por un proceso lento para ayudar a su empresa a solicitar un prestigioso premio de la industria, sólo para que su jefe se llevara el crédito cuando la organización ganó. Ni siquiera la invitó a la ceremonia de entrega de premios. Cuando discutimos cómo enfrentar el problema, reconoció que se había sentido frustrada con el patrón de su jefe de reclamar la responsabilidad por sus ideas durante más de cinco años. Pero finalmente decidió que no mencionaría todos esos incidentes, sólo los más recientes, argumentando que merecía acompañarlo al evento. También decidió que continuaría abordando estas preocupaciones en el momento, en lugar de dejar que su ira se acumule, envenenando su relación y su credibilidad.

Otro líder con el que trabajé quería hablar con su informe directo sobre ser «menos defensivo» cuando le dio sus comentarios. Pero cuando le pedí que identificara comportamientos específicos, no podía articularlos más allá de «es justo lo que siento cuando hablo con ella». Por lo tanto, decidió retrasar la conversación hasta que pudiera ofrecer pruebas concretas y ofrecer consejos más útiles sobre cómo hacer las cosas de manera diferente.

Un tercer líder que aconsejé decidió que debía dejar de tratar de tener conversaciones difíciles con su jefe — y en lugar de ir a Recursos Humanos — después de que la excoriara frente a su equipo, y luego ignoró sus quejas al respecto. «Quería humillarte», le dijo. «Creo que has puesto un mal ejemplo para tu equipo y ya deberías saberlo mejor». Ella sabía entonces que hablar en el futuro sería infructuoso, así que trajo ayuda externa y su jefe finalmente se trasladó del departamento.

Los líderes que deciden cuidadosa y estratégicamente acerca de si hablar o dejarlo ir no están renunciando a la responsabilidad. Están asumiendo la responsabilidad de asegurarse de que los mensajes que comunican se entreguen por las razones correctas y generen los resultados deseados.

— Escrito por Deborah Grayson Riegel