Cuando no hay noticias son buenas noticias

Greg James golpeó el botón del estéreo del Lexus, escaneando las estaciones en busca de la noticia matutina que no quería escuchar. Efectivamente, 101.7 estaba en la mitad de la emisión, reproduciendo esa grabación dramática y áspera del 911. «¡Ayuda! ¡El bebé!» gritó una joven. «¡Oh, se ha lastimado la cabeza! ¡Está sangrando por todas partes! Oh, Dios mío, ¡no es culpa mía!»

Una nueva ola de náuseas golpeó a Greg mientras se obligaba a escuchar una actualización sobre la situación. «Como informamos ayer por la noche, el niño herido es Avery Nelkin, la hija de tres meses de los ganadores del Oscar Nick Nelkin y Celia Winston. Ella permanece en estado crítico y los médicos no están seguros de si se recuperará de las lesiones sufridas cuando su cochecito rodó por la entrada de la casa de los Nelkins en Laurel Canyon».

La transmisión continuó cuando Greg se convirtió en el estacionamiento BestBaby. «Atrapado por los periodistas esta mañana en el hospital, el Sr. Nelkin siguió echando la culpa del incidente al fabricante del cochecito —Bestbaby Corporation de Des Moines, Iowa— e insinuó que iniciará acciones legales contra él. Hasta el momento, la empresa no ha comentado. Seguiremos actualizándote a lo largo del día».

Greg hizo un gesto y apagó la radio. Todo fue como una pesadilla. A lo largo de la noche anterior, esa horrible grabación del 911 —y la amenaza de demanda de Nelkin— habían sido noticia ineludible. Greg suspiró cansado mientras entraba en el estacionamiento reservado. «Es obvio que hoy haré algún tipo de anuncio», se dijo a sí mismo. «Pero, ¿qué debo decir?»

Greg encontró a Jane Benson, la gerente de relaciones públicas de la compañía, esperándolo en el vestíbulo. Se preguntó si había oído hablar de las demandas de revocación. Le agarró el codo. «Greg, tenemos un enorme problema aquí», dijo con voz baja y tensa. «Mi teléfono ha estado sonando descolgado. CNN y ABC News han dejado mensajes en mi buzón de voz. Sus tripulaciones vienen en camino. Te han pedido una declaración. Todavía no he devuelto ninguna llamada». Ella hizo una breve pausa, mediendo el ceño cada vez más profundo de Greg. «Y he estado revisando la web. Tres sitios publican titulares llamándonos «WorstBaby». Esta mañana, Consumerwatch publicó algo en su página web, preguntando a los usuarios si creen que deberíamos retirar el cochecito. Ya ha registrado más de un centenar de respuestas diciendo que deberíamos hacerlo. La gente está intercambiando historias sobre accidentes con nuestros cochecitos. Simplemente tenemos que dar una respuesta, y pronto».

«Convoque a una reunión de emergencia», respondió Greg. «Quiero a todo el personal ejecutivo en la sala de juntas en una hora. Vamos a dar a todos una sesión informativa completa. No te preocupes», dijo compasivamente, escaneando la expresión preocupada de Jane. «Vamos a tener esto bajo control».

¿Qué salió mal?

«Todo está pasando tan rápido», pensó Greg mientras se cerraban las puertas del ascensor. «El accidente de Nelkin ocurrió ayer por la tarde. Ahora toda esta gente enojada está saliendo de la madera con historias de carriolas rotas. Es curioso que no hayan dicho nada antes». Se frunció los labios. «Ni siquiera he tenido tiempo de averiguar qué ha pasado, y mucho menos considerar una retirada. Y ahora», pensó amargamente, «parece que la Comisión de Seguridad de Productos de Consumo puede tomar esa decisión por mí».

Greg buscó en su memoria. En los diez años que había pasado dirigiendo BestBaby, nunca se había enfrentado a una auténtica crisis de RR.PP.. De hecho, en lo que respecta a las relaciones públicas, la empresa siempre había tenido un buen historial. En 1975, el cofundador y ex CEO de la compañía, Simon Levison, le había pedido que se uniera a BestBaby como jefe de ventas, eligiendo a mano a Greg de una balsa de candidatos brillantes. Después de servir como vicepresidente de ventas y marketing y más tarde como director de operaciones, Greg se encontró en el puesto de CEO cuando Levison se subió a la presidencia.

Después de 20 años en BestBaby, Greg estaba encantado de asumir el puesto. Amaba a los hijos; él y su esposa tenían tres nietos. Sentía que había entrenado toda su vida para dirigir una empresa que atiende a los más pequeños. Greg conocía íntimamente a la empresa de 1.200 empleados después de haber pasado tantos años dirigiendo ventas y operaciones. Sentía que BestBaby era realmente su bebé: se enorgullecía personalmente de la excelente reputación de la empresa como fabricante de cunas, sillas de coche, cochecitos y juguetes. Los distribuidores y minoristas eran incondicionalmente leales y los accionistas lo apoyaban. Los anuncios, con su lema «Bestbaby: ¡lo mejor para tu bebé! », eran elementos familiares en las revistas para padres. Las reseñas de productos fueron buenas en general y los medios de comunicación fueron amigables. Aunque las ventas generales se habían mantenido relativamente estables durante los últimos años, la empresa se había visto impulsada por las fuertes ventas de una reciente línea de cochecitos para correr plegables introducida en 1997 y actualizada regularmente con colores de moda como frambuesa, arándano y mandarina.

¿Qué pasa con los consumidores? «No hemos recibido más de la cantidad habitual de quejas de los consumidores, especialmente después de que instituimos esa garantía de satisfacción y garantía de cinco años hace unos años», dijo Greg. Por supuesto, los últimos años también han producido su parte de desafíos de gestión. Hubo un momento doloroso en noviembre de 1998 cuando Greg tuvo que ordenar esas medidas de reducción de costos. Había tenido que despedir a docenas de trabajadores a tiempo parcial y ofrecer la jubilación anticipada a más de unos pocos trabajadores a tiempo completo. En ese entonces había trabajado estrechamente con el nuevo COO, Keith Sigismund, para agilizar y consolidar la cadena de suministro de BestBaby. Tras el proceso de viñado, un proveedor en particular, Arzep Enterprises, surgió como el principal proveedor de materiales, proporcionando a BestBaby 80% de sus partes de plástico, caucho y metal; cordones de nailon; y otros equipos.

Keith había demostrado ser serio, trabajador y totalmente dedicado, aunque su manera autoritaria y sin tonterías ocasionalmente molestaba a los gerentes y empleados, especialmente a los que trabajaban en las instalaciones de fabricación. Lisa Ronell, una mujer popular y de buen humor que dirigía recursos humanos, había presentado varias quejas sobre el aparente olvido de Keith al personal del taller y del almacén. Durante una reunión con Greg a principios del año pasado, Lisa mencionó que una empleada en particular, la franca Donna Di Meola, que llevaba «Union: ¡Sí!» botones, se había quejado de que Keith la ignoraba rutinariamente cuando surgieron problemas.

«Donna dice que Keith realmente no la escucha», le había dicho Lisa a Greg. «Ella dice que obviamente está preocupado y la interrumpe si le llama la atención sobre problemas. Le sugerí que si ese era el caso, escribiera sus comunicaciones como memorandos y llamara su atención sobre los problemas de esa manera. Y guarda copias». Durante la última evaluación de rendimiento de Keith, Greg le había instado a repasar sus habilidades auditivas, sin mencionar específicamente las quejas de Donna.

De repente, Greg también recordó la afirmación de Keith de que Arzep había cambiado de proveedor recientemente, optó por materiales más baratos en un esfuerzo por reducir sus gastos. «Keith dijo que el nuevo material no es tan resistente como la marca anterior, pero nunca ha reportado una disminución de la calidad», pensó Greg.

Reanudó su inventario mental de dificultades corporativas. «La única marca real contra nosotros fue esa demanda por responsabilidad civil hace seis años, que resolvimos», se dijo a sí mismo. «Después de eso, contraté a Robert Howe como asesor corporativo. Vaya, Robert hizo un gran trabajo en esa funda de cochecito el año pasado, cuando demostró que nuestro producto no fallaba y que la niñera no se había abrochado el cinturón de seguridad».

¿Apuntar el dedo?

Cuando se convocaba la reunión de crisis, Jane colocó copias de los últimos recortes de noticias antes de cada lugar de la mesa de conferencias. Lisa apartó a Greg cuando los altos directivos encontraron sus asientos. «Greg, he tenido a varias personas llamando esta mañana, queriendo verme», se preocupó. «Dos gerentes de fabricación me dijeron que querían renunciar. Lo mismo ocurre con Donna».

Greg asintió, tomando las malas noticias. «Lisa, haz lo mejor que puedas para mantener a la gente tranquila. Pídeles que no lo dejen. Estoy planeando dar un discurso a la compañía después de nuestra reunión. Por favor, pídeles que aguanten al menos hasta el final del día. Y dile a Donna que quiero reunirme con ella lo antes posible».

«Claro, Greg, lo intentaré», respondió Lisa sombríamente. «Pero todo este asunto de Nelkin la ha molestado mucho. La única persona por aquí que puede persuadir eres tú».

Con los labios apretados, Greg se trasladó a su casa al frente de la mesa de conferencias y se aclaró la garganta. «Buenos días. Lo primero es lo primero: no ha habido ninguna actualización sobre la condición de Avery Nelkin», anunció Greg al grupo. «Sé que compartes mi preocupación por este niño. Por supuesto, todos sabemos que hacemos un gran producto, pero nos enfrentamos a una verdadera crisis de relaciones públicas. Todavía no hemos respondido a las llamadas de los medios de comunicación, pero estoy de acuerdo con Jane en que deberíamos hacer algún tipo de anuncio, y pronto. Así que antes de salir de esta sala, necesitamos tener una revelación completa de todo lo que sabemos sobre este tema», agitó Greg su montón de recortes «, y un plan de acción. Jane, empieza por ponernos al tanto de las noticias».

Jane se puso de pie. «Bueno, supongo que todos vieron las noticias anoche». Miró alrededor de la mesa y varias cabezas asintió. «Nelkin dijo a los periodistas que su hija de 14 años, Sophie, iba a sacar al bebé a correr por la tarde. Sophie afirmó haber puesto el freno en el cochecito mientras estaba en la entrada. Luego volvió a la casa para cerrar la puerta, pero mientras lo hacía, el cochecito rodó por la entrada y cayó de costado, y la cabeza del bebé golpeó el concreto». Jane hizo una pausa. «Así que llamó al 911, esa es la llamada telefónica que todas las emisoras de radio siguen sonando. Nadie afirma haber visto el incidente, pero Nelkin insiste en que este accidente no es culpa de Sophie. Él dice, cito: 'Ella es absolutamente confiable y responsable, y este incidente la ha traumatizado. Está claro que el freno del cochecito no funcionó».

Keith se sentó a revisar el resumen de Jane con el ceño fruncido en la cara. Cuando terminó, se puso de pie y sacó lo que parecía una copia de una nota de su cuaderno de cuero. «No recuerdo haber leído esto en el momento en que fue escrito, y no pude encontrarlo en ningún archivo, pero Donna me lo entregó esta mañana», dijo sombríamente. «Es esa organizadora sindical de mecanizado a la que le gusta enviarme notas alarmantes semanalmente. Normalmente los investigo, pero hasta ahora no han descubierto ningún problema serio.

«De todos modos, Donna me dijo esta mañana que guarda copias de todos sus memorandos. Este está fechado el 15 de enero de 2000». Keith se aclaró la garganta y leyó en voz alta: «Los nuevos accesorios de freno Arzep no agarran las ruedas delanteras tan fácilmente como los anteriores. Si los frenos fallan, un niño en el cochecito podría resultar herido».

Todos en la sala de conferencias se quedaron sin aliento al unísono. Simon Levison estaba visiblemente enojado. Apuntó el puño sobre la mesa. «Bueno, si eso es cierto, ¡entonces esto no es culpa nuestra!» se fumó. «El problema está en los accesorios de freno de Arzep, no en nuestra fabricación. No podemos hacernos responsables. Creo que deberíamos publicar un comunicado de prensa diciendo que estamos investigando problemas en Arzep».

Greg negó con la cabeza. «Simon, cualquier tipo de negación de los cargos sin duda hará que las cosas se vean peor. Además», señaló, «si este memorando se ha filtrado fuera de la empresa, parecerá una pistola humeante». Un silencio incómodo cayó sobre la habitación.

«Bueno, definitivamente creo que deberíamos publicar un comunicado de prensa diciendo que estamos investigando este asunto, pero tenemos que hacer más que eso», dijo Jane finalmente. «Greg, vas a tener que salir en la tele y pedir disculpas públicas y profusas a Nick Nelkin, Celia Winston y a su familia».

«Absolutamente no debería hacer tal cosa», chasqueó el abogado, Robert Howe. Miró fijamente a Jane, que se desplazaba incómodamente. «Nadie vio el accidente, y esto muy bien podría haber sido culpa del adolescente. Una disculpa parecerá una admisión de culpabilidad».

Keith habló. «Tenemos un gran producto y una razón hermética para perseguir a Arzep. Pero en casos como este», agregó con amargura audible, «el público ya ha determinado la culpabilidad de nuestra empresa por la celebridad de la víctima».

«Tenemos un producto excelente. Pero en casos como este, el público ya ha determinado la culpabilidad de nuestra empresa debido a la celebridad de la víctima».

Jane insistió en que la principal preocupación de la compañía en este momento era cómo hacer girar la historia. «La memoria del público es corta», dijo. «¿Hay alguna forma de emprender una campaña de RR.PP. totalmente separada en unos meses para limpiar la imagen de la empresa? Puede haber una oportunidad en esto, dependiendo de cómo lo manejemos. Tal vez si trabajamos gratuitamente y hacemos correr la voz, en seis meses nos pareceremos a la Madre Teresa».

«Bueno, una cosa es segura», dijo Greg. «Esta publicidad negativa es muy perjudicial y debe ser cortada de yema. Tenemos que ser muy cuidadosos al comunicarnos con todos: nuestros propios empleados, los medios de comunicación, el público y la familia Nelkin». Buscó en los rostros de la mesa.

¿Cómo puede BestBaby controlar su crisis de RR.PP.?

Sala John R. es el presidente retirado de Ashland Incorporated en Covington, Kentucky. Como presidente de 1981 a 1997, presidió la respuesta de su compañía cuando un tanque de almacenamiento Ashland se derrumbó en enero de 1988, derramando combustible diesel en los ríos Monongahela y Ohio.

Como ex CEO que pasó por una experiencia igualmente desgarradora, Puedo simpatizar con Greg James. Al igual que él, recibí muchos consejos contradictorios de diferentes personas dentro de mi organización, pero tuve que tomar la decisión correcta para todos, tanto dentro como fuera de la empresa. Y al igual que Greg, tuve que lidiar con algunos hechos muy desagradables que antes desconocía. En el caso del derrame de petróleo de Ashland en 1988, me enteré con horror de que el tanque de almacenamiento que se había derrumbado no era un modelo nuevo sino un modelo «reciclado». Para empeorar las cosas, los ingenieros que habían reconstruido el tanque usado no habían prestado suficiente atención a los procedimientos estándar de la industria.

Aunque es posible que el incidente del bebé Nelkin haya sido realmente un accidente, Greg tiene que asumir que no lo fue, porque esa es la percepción del público. Tampoco es constructivo culpar a nadie. Solo haciendo que su empresa sea plenamente responsable podrá Greg restaurar en última instancia la fe del público en BestBaby.

«Aunque es posible que el incidente del bebé Nelkin haya sido realmente un accidente, Greg tiene que asumir que no lo fue».

En el caso de Ashland, recuperamos nuestro buen nombre como ciudadano corporativo actuando rápida y decididamente para revelar todos los hechos, contratar a un investigador externo y pagar el precio que fuera necesario para limpiar el desastre. El precio que pagamos por la limpieza fue, al final, dinero bien gastado. Como resultado de nuestras acciones agresivas, los artículos de prensa que siguieron al terrible incidente fueron en gran medida positivos.

Greg debería convocar una conferencia de prensa lo antes posible. En él, debería disculparse con la familia Nelkin por cualquier deficiencia que pueda haber existido en el cochecito. Debería ofrecer a la familia sus mejores deseos y los de la compañía para la pronta y completa recuperación de su hija. Y debería anunciar una serie de acciones decisivas. Debería decir que, como primer orden del día, BestBaby retirará inmediatamente todos los cochecitos de este tipo para su investigación y posible modificación de los frenos.

En segundo lugar, Greg debería exponer abiertamente todos los hechos, incluido el cambio de proveedores y la nota de advertencia de un empleado, porque dejarlos para que un periodista los descubra más tarde será extremadamente perjudicial. Además, debe decir que la empresa está nombrando a un investigador externo independiente y de buena reputación para que lleve a cabo una revisión completa del accidente; debe prometer que las conclusiones de la investigación se harán públicas una vez finalizada. La investigación debe incluir una evaluación de los materiales proporcionados por todos los proveedores de componentes. Esto es especialmente importante porque BestBaby había realizado cambios en su cadena de suministro y puesto que al menos un empleado había cuestionado el cambio a nuevos materiales. Una vez finalizado el estudio, BestBaby debería ponerlo a disposición de la industria de los cochecitos de bebé en general para que todas las empresas involucradas en la fabricación de cochecitos puedan beneficiarse de él. Por último, Greg debe comprometerse a cooperar plenamente con todas las partes interesadas, incluidas las agencias gubernamentales, los medios de comunicación y los clientes y proveedores de la empresa.

Durante esta conferencia de prensa y declaraciones posteriores, Greg debe hacer hincapié en la larga historia de BestBaby como proveedor de productos para niños y en la reputación de la empresa por su calidad superior. Debe indicar claramente su determinación de encontrar la causa exacta del problema y modificar el cochecito para asegurarse de que nunca ocurrirá un incidente similar. Y por último, por supuesto, BestBaby debe cumplir todas las promesas de Greg, hasta el más mínimo detalle. Al hacer todas estas cosas, es totalmente posible que la empresa de Greg salga más fuerte y saludable.

Ian Mitroff es profesor distinguido de política empresarial Harold Quinton en la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California. También es presidente de Comprehensive Crisis Management, una firma de consultoría en Manhattan Beach, California. Su último libro es Gestión de las crisis antes de que ocurran (Amacom, 2000) con Gus Anagnos.

No se trata solo de una crisis de relaciones públicas; es una crisis de gestión. Las demandas anteriores y los memorandos de Donna indicaron la existencia de problemas continuos en la empresa. El hecho de que Greg, Keith y otros ejecutivos ignoraron o minimizaron estas señales de alerta temprana muestra lo miope que es BestBaby. Si hubiera existido un equipo eficaz de gestión de crisis para prestar atención a estos signos, la situación actual podría haberse evitado.

Por desgracia, la cuestión de la responsabilidad ya es discutida. Incluso si Robert, el abogado, fuera capaz de demostrar en un tribunal que BestBaby no tiene la culpa, ya ha perdido el caso más grande y mucho más importante. En el tribunal emocionalmente volátil, las lesiones de un bebé son la única prueba admisible y no hay defensa. Cualquier intento de desviar la responsabilidad, como hemos visto tan claramente en la reciente debacle de Ford y Firestone, solo hundirá a BestBaby más profundamente en el lodaz. Greg tampoco debería culpar a nadie de la empresa. Más bien, tendrá que preguntarse: ¿qué enfermedad existía dentro de nuestra estructura corporativa que permitió que esto sucediera? Para tratar la enfermedad, BestBaby tendrá que tragar un medicamento amargo.

«En el tribunal emocionalmente volátil de la opinión pública, las lesiones de un bebé son la única prueba admisible y no hay defensa».

Además de prepararse para una demanda colectiva, Greg debe enfrentarse ahora al duro hecho de que solo tiene una opción real. Puede pagar una vez por los errores de su empresa o pagar por ellos más tarde de forma continua. Si paga ahora, tiene muchas más posibilidades de controlar el daño y revivir la imagen pública de la empresa. Por lo tanto, te guste o no, BestBaby debe asumir la responsabilidad total y completa del accidente de Nelkin y de todos los demás relacionados con sus productos.

La primera tarea de Greg debe ser descubrir la terrible verdad sobre los problemas de productos y suministros no denunciados y desatendidos antes de que los medios lo hagan. Debe contratar inmediatamente a un investigador independiente para entrevistar a Donna y a otros empleados de forma privada y confidencial. El investigador tendrá que desenterrar la historia de cualquier problema e informar todos los hallazgos directamente a Greg a diario. Greg también querrá contratar a un experto en gestión de crisis que se encargará de crear y formar un equipo interno permanente de gestión de crisis compuesto por personas de los departamentos de operaciones, marketing, IT, seguridad y legal. El equipo deberá reunirse periódicamente con los empleados e informar y abordar los problemas mensualmente. Greg debería considerar asignar a Donna al equipo.

En la conferencia de prensa, Greg tendrá que cruzar su Rubicón personal. Tendrá que mirar directamente a las cámaras y decir: «Violamos la confianza de los consumidores». Debe ser absolutamente sincero y arrepentido. Debe presentar una disculpa franca a los Nelkins y a cualquier otra persona cuyos hijos hayan sido lesionados por los productos BestBaby, y debe ofrecerse a pagar todos sus gastos médicos. Debe exponer con sinceridad todos los hechos tal como los entiende. Greg mantiene la ventaja sólo al airear los hechos en sus términos; puede estar seguro de que, si no lo han hecho ya, los medios de comunicación se enterarán del memo de Donna. También debe trazar un plan de acción agresivo, detallando cómo y cuándo su empresa solucionará los problemas organizativos y operativos. Debería presentar a los miembros de su nuevo equipo de gestión de crisis. Y debe programar otra conferencia de prensa en tres días para actualizar al público.

En los próximos meses y años, BestBaby tendrá que reparar su imagen pública demostrando constantemente a los medios de comunicación y al público cómo la empresa se ha redefinido a sí misma. La dirección ejecutiva debe revisar todas las prácticas comerciales de la empresa y los supuestos clave y rechazar o revisar aquellos que han llevado a BestBaby a esta aprobación. La empresa debería abrir sus instalaciones a la inspección, mostrando cómo ha cambiado sus operaciones para mejor. Greg y su personal necesitarán pensar fuera de la caja de los negocios como siempre e identificarse con los niños y los padres. Tendrán que hacer las paces a través de algunos actos caritativos altamente visibles para demostrar que BestBaby puede estar a la altura de un estándar ético mucho más allá del resultado final.

Robin Cohn es consultora de gestión de crisis con sede en Nueva York y autora de Biblia de la crisis de RR.PP. (San Martín, 2000). Ella dirigió la respuesta de Air Florida después del fatal accidente de su vuelo 90 en el río Potomac en 1982.

Greg y Jane tienen razón al querer hacer una declaración en los medios, pero ya han esperado demasiado. En las primeras etapas de una crisis, cuanto más rápido se publique la historia, más rápidamente se podrá contener y más perdonador estará el público dispuesto a ser. La reunión de crisis debería haberse convocado tan pronto como la empresa se enteró del accidente, y Greg debería haber emitido una declaración esa misma noche.

«Cuanto más rápido se publique la historia, más rápidamente se podrá contener y más perdonador estará el público dispuesto a ser».

En cuanto termine esta reunión, Greg debería llamar personalmente a la familia Nelkin. Debería ofrecerse a reunirse con ellos en privado y a proporcionarles toda la asistencia posible, incluido el pago de las facturas médicas. Dicha reunión no debe ser divulgada. Entonces Greg debería emitir un retiro voluntario antes de que la Comisión de Seguridad de Productos de Consumo de los Estados Unidos lo solicite. Debería exigir a los distribuidores de la compañía que dejen de vender cochecitos para correr hasta nuevo aviso. Él y Keith también deberían disculparse con Donna.

Con estas órdenes de trabajo fuera del camino, Greg debería dirigirse a los empleados. Su declaración puede servir de ensayo para el público. Debería decir algo como: «Sé que todos ustedes están sorprendidos por el accidente del bebé Nelkin. Siempre nos hemos enorgullecido de fabricar el mejor equipo, pero algo salió terriblemente mal y tenemos que arreglarlo de inmediato. Estoy a punto de dar una conferencia de prensa. En nombre de todos nosotros, me disculparé con la familia Nelkin y con nuestros otros clientes. Anunciaré la retirada de un producto; también haré hincapié en que estamos desarrollando nuevos procedimientos de control de calidad para que esto no vuelva a ocurrir nunca más. Vamos a discutir estos pasos con ustedes antes de publicarlos a los medios de comunicación». Greg también debería decirle al personal que Donna intentó alertar a la gerencia sobre el problema y que se ha disculpado con ella.

La declaración de Greg a los medios de comunicación tendrá que cumplir varios objetivos simultáneos. Es importante destacar la preocupación de su empresa por sus clientes y demostrar que no tiene nada que ocultar. No debería culpar. Al público no le importa lo que sea legalmente aceptable. Solo le importa lo que es moralmente aceptable, y es que BestBaby es responsable de la seguridad de sus productos. Si la empresa parece negar la responsabilidad, responder con demasiada lentitud, encubrir o poner sus propios intereses en primer lugar, el público arremetirá, y el daño a la reputación de BestBaby podría ser irreparable.

Además de expresar su sincera preocupación por el bebé Nelkin y otros niños heridos en accidentes de cochecitos, Greg tendrá que exponer todos los hechos tal como los conoce. No tendrá información completa en el momento de la conferencia de prensa, por lo que debería decir que la empresa está trabajando para determinar la causa del accidente y arreglarlo y que BestBaby seguirá proporcionando información a medida que esté disponible. Debe añadir que la empresa está retirando voluntariamente sus cochecitos para correr y hacer hincapié en que trabajará con la Comisión de Seguridad de Productos de Consumo. Finalmente, debería presentar a Jane Benson como la futura portavoz. El trabajo poco envidiable de Jane será asegurarse de que el público se mantenga al tanto de los resultados de la investigación.

Greg debería abrir la palabra a las preguntas difíciles que los reporteros harán y abordar cada una con la mayor franqueza posible. Si, por ejemplo, alguien menciona el memorando del empleado, Greg tendrá que admitir su descuido y enfatizar que la empresa está investigando el asunto. Si surgen dudas sobre los frenos, aún no debe mencionar el nombre de Arzep ya que la causa del accidente, aunque se sospecha, no se ha determinado.

Lamentablemente, incluso las conferencias de prensa más hábilmente realizadas no son suficientes para empezar a reconstruir la lealtad de los clientes. Esto solo se puede lograr un consumidor a la vez. BestBaby tendrá que superar las expectativas del público. Greg debería preguntarse: «Si tuviera un cochecito para correr como este, ¿qué es lo más justo y generoso que BestBaby podría hacer por mí?» La compañía podría, por ejemplo, reemplazar los cochecitos retirados del mercado por modelos de primera línea. Ciertamente, tales reemplazos tendrían un costo sustancial. Pero una respuesta como esta serviría para alejar la ira pública y, al final, costaría mucho menos que el precio que pagaría la empresa por una acción tardía o por una inacción adicional.

Escuela Alan H. es director de la Oficina de Cumplimiento de la Comisión de Seguridad de Productos de Consumo de los Estados Unidos en Washington, DC.

BestBaby está en problemas, pero su situación no es desesperada. La forma más eficaz para que la empresa aborde su problema de frenos defectuosos y restablezca la confianza del consumidor en su nombre es trabajar en cooperación con la Comisión de Seguridad de Productos de Consumo de los Estados Unidos (CPSC); www.cpsc.gov) para recordar sus cochecitos de jogging. Si la empresa actúa rápidamente para montar un retiro del mercado, puede demostrar su compromiso con sus clientes y con la seguridad de los productos.

En este desafortunado evento, BestBaby incluso tiene un modelo a seguir. El 4 de octubre de 1982, Johnson & Johnson anunció un retiro nacional de 31 millones de botellas de Tylenol después de que siete personas murieran por tomar cápsulas de Tylenol Extra Strength con cordones de cianuro. Fue una de las retiradas de productos más destacadas de los Estados Unidos, y la agresiva acción de la compañía fue un gran camino para restaurar la confianza en su marca. Al final, Tylenol sobrevivió con creces; Johnson & Johnson también elevó el estándar para los envases de productos de consumo.

Greg y BestBaby tendrán que aceptar el hecho de que es probable que sean demandados por Nelkin y otros. La empresa no debe permitir que esa probabilidad interfiera con su retirada. Su objetivo debe ser prevenir otras lesiones o posibles muertes. Y a BestBaby no le serviría para nada culpar a su proveedor por el problema. En la mente del público, BestBaby es responsable ya que fabrica los cochecitos. Las acciones legales contra Arzep siempre pueden emprender más adelante.

BestBaby debe comunicarse de inmediato con la Oficina de Cumplimiento de la CPSC y solicitar ayuda para llevar a cabo un retiro del mercado en virtud de nuestro Programa Fast Track de Retiro de Productos. En virtud de ella, una empresa informa de su problema a la CPSC y ofrece llevar a cabo un retiro del mercado. A cambio de esta cooperación, la CPSC deja de llevar a cabo una evaluación detallada del producto y de tomar una determinación preliminar de que el artículo presenta un defecto y constituye un peligro sustancial para el producto.

La empresa tiene mucho que hacer en muy poco tiempo. Para evitar que el personal de la comisión tome una determinación preliminar del peligro, BestBaby debe iniciar su retirada dentro de los 20 días hábiles. Emitir un retiro requiere algo más que simplemente enviar un comunicado de prensa; para que el retiro sea efectivo y aceptable para la CPSC, debe seguir las especificaciones del programa Fast Track. Por lo tanto, antes de que comience el retiro oficial, BestBaby debe trabajar primero con la CPSC para determinar el alcance del retiro señalando exactamente cuándo Arzep cambió los componentes de los frenos; tal vez el retiro pueda limitarse a aquellos cochecitos con frenos inferiores. En segundo lugar, BestBaby debe determinar el remedio que pondrá a disposición de los clientes. Es probable que reparar y eliminar el problema de los frenos sea la opción menos costosa. Si una reparación no está disponible de inmediato, la empresa podría ofrecer un reembolso del precio de compra o un cochecito de repuesto.

«Para evitar que el personal de la comisión tome una determinación preliminar del peligro, BestBaby debe iniciar su retirada dentro de los 20 días hábiles».

Una vez acordado el remedio, BestBaby debe trabajar con la CPSC para encontrar las formas más efectivas de notificar a los consumidores sobre sus esfuerzos por retirar los cochecitos peligrosos del mercado. La empresa también puede utilizar este aviso público para aliviar parte de la publicidad negativa que rodea a su producto y el accidente que involucra al bebé Nelkin. Greg podría también participar en la conferencia de prensa de la CPSC anunciando este retiro y emitir un comunicado de prensa conjunto con la CPSC. Debido al riesgo muy real de lesiones graves y muerte, así como a la publicidad negativa que rodea a la empresa, BestBaby también haría bien en anunciar el retiro en anuncios pagados. Si bien la CPSC no permite que los anuncios que anuncian un retiro sean herramientas de marketing, la agencia permitiría que un lenguaje expresara el compromiso de la empresa con sus clientes. BestBaby también debe publicar el aviso de retirada en un lugar destacado en su sitio web y colocar carteles de retiro en tiendas minoristas que venden los cochecitos y en los consultorios de los pediatras.

Según la experiencia de la CPSC, las empresas que son firmas con sus clientes —y que actúan rápidamente para evitar más lesiones— pueden mantener o recuperar la lealtad y la admiración del público.

Los comentarios del Sr. Schoem se hicieron en su calidad oficial y son de dominio público; no reflejan necesariamente la posición de la CPSC.

— Escrito por Bronwyn Fryer