Cuando los objetivos de rendimiento difíciles conducen a hacer trampa
Cuando Enron, una de las compañías energéticas más grandes del mundo, colapsó en 2001, envió ondas de choque a través del mundo corporativo. Las revelaciones de fraude sistemático, engaño y corrupción en toda la organización mostraron las devastadoras consecuencias de un comportamiento poco ético en las organizaciones. El escándalo de Enron planteó la cuestión fundamental de por qué se produjo ese comportamiento —y se institucionalizó— en primer lugar. Uno respuesta, proporcionado tanto por investigadores independientes como por funcionarios de la empresa, fue que las prácticas de Enron para establecer metas de desempeño difíciles y específicas para los empleados, estaban en el centro de la mala conducta.
Establecer metas es una de las herramientas establecidas que los administradores tienen para aumentar la motivación y el rendimiento del personal. Los objetivos son una parte integral de la mayoría de los procesos de revisión de los empleados y suelen estar ligados al pago, las recompensas y las bonificaciones. Sin embargo, se han vinculado a comportamientos poco éticos, no sólo en el caso de Enron y otros escándalos corporativos, sino también en un creciente cuerpo de investigación académica demostrando que dar a las personas objetivos de rendimiento específicos y desafiantes les hace engañar a las tareas o tergiversar su rendimiento. Esto nos inspiró a investigar más a fondo el vínculo entre el establecimiento de metas y el comportamiento poco ético. En particular, queríamos resolver una pregunta obvia: si el establecimiento de metas puede hacer que la gente actúe sin ética, entonces ¿por qué la práctica gerencial sigue siendo tan popular en los negocios? Y dado el uso generalizado del establecimiento de metas, ¿por qué el comportamiento poco ético no está más extendido?
Proponemos que la respuesta radica en las diferencias de personalidad. Mientras que algunas personas pueden actuar sin ética cuando se les da un objetivo de rendimiento, otros pueden resistir la tentación de engañar. Así que diseñamos un experimento para probar esta idea. El rasgo de personalidad en el que nos centramos era la justificación moral, o la tendencia a retratar un acto poco ético como estar al servicio de algún propósito valorado o moral. Razonamos que las personas con una alta justificación moral podrían usar metas de desempeño como una excusa para actuar sin ética, mientras que aquellos con baja justificación moral no verían las metas como una justificación para hacer trampa.
Contratamos a 106 trabajadores a tiempo completo de diferentes niveles de antigüedad de varias industrias para completar nuestro estudio en línea. Todos los participantes tomaron una prueba de justificación moral, que les hizo calificar su acuerdo con declaraciones como, «Está bien exagerar la verdad para mantener a su empresa fuera de problemas», en una escala de uno (muy en desacuerdo) a cinco (muy de acuerdo). Las puntuaciones más altas en la prueba indicaron niveles más altos de justificación moral. Después de esto, los participantes completaron dos pruebas de comportamiento poco ético. Le dimos a la mitad de ellos un objetivo de rendimiento exigente y específico para esforzarse durante estas tareas, mientras que le dijimos al resto que simplemente hicieran lo mejor posible. Esto investigación fue publicado recientemente en el Journal of Business Ethics.
En una de nuestras pruebas, pedimos a los participantes que completaran tres rondas de una tarea anagrama, en la que tuvieron que formar diferentes palabras de una cadena de letras. Les informamos falsamente de que no podíamos ver sus respuestas y que dependeríamos de ellas para que informaran de cuántas palabras hicieron. Esto dio a la gente la oportunidad de hacer trampa al exagerar lo bien que habían hecho.
Encontramos que los participantes a los que se les dio un objetivo de rendimiento específico de formar nueve palabras de cada cadena de letras (un nivel de rendimiento que esperábamos del 10% superior de las personas) tenían más probabilidades de exagerar su rendimiento que aquellos a los que se les dijo que hicieran lo mejor posible, pero solo si habían obtenido una puntuación muy alta en moral. justificación. Estos participantes, con una alta justificación moral y un objetivo específico, exageraron su desempeño en un promedio de casi cinco palabras a lo largo de las tres rondas de la tarea. Las personas con baja justificación moral no exageraron su desempeño, incluso cuando se les dio un objetivo específico. En otras palabras, sólo las personas propensas a la justificación moral usaron el objetivo de rendimiento como una excusa para engañar. Esto sugiere que si bien el establecimiento de metas puede tener consecuencias negativas en el comportamiento ético en las organizaciones, sólo las personas con rasgos de personalidad particularmente susceptibles pueden ser propensas al efecto.
Sin embargo, en nuestra segunda prueba encontramos que las metas podrían aumentar la disposición de un individuo a actuar sin ética, independientemente de su nivel de justificación moral. Les pedimos a los participantes que explicaran cómo responderían a un escenario comercial realista. Cada persona desempeñó el papel de gerente de ventas y respondió una serie de preguntas sobre el negocio para el que «trabajaron». Para cada pregunta, los participantes tenían que elegir entre actuar sin ética, lo que obtendría recompensas financieras o evitaría pérdidas (al retener información a los clientes sobre una reducción en la durabilidad del producto vendido), y actuar éticamente, lo que resultaría menos lucrativo (al proporcionar a los clientes con la información pertinente).
Aquí encontramos que los participantes a los que se les dio un objetivo de rendimiento específico para la cantidad de ingresos que tenían que ganar estaban casi el doble de dispuestos a utilizar métodos poco éticos para lograrlo que aquellos a los que se les dio un objetivo vago, independientemente de su justificación moral. Esto significa que incluso las personas con baja justificación moral tenían más probabilidades de participar en algunos tipos de comportamiento poco ético cuando se enfrentaban a un objetivo específico y desafiante de desempeño.
¿Por qué importaba la justificación moral sólo en una de nuestras pruebas? Una posibilidad es que los comportamientos poco éticos que presentamos en cada tarea difieran en términos de seriedad. En la tarea del anagrama los participantes tenían que mentir explícitamente sobre su desempeño, mientras que en la tarea del escenario empresarial solo tenían que indicar un intención a actuar sin ética, lo que podría considerarse menos grave que la falta de conducta efectiva. Tener un objetivo de rendimiento desafiante puede haber sido suficiente incentivo para que los participantes digan que engañarían en la tarea del escenario, mientras que sólo aquellos que fueron capaces de justificar moralmente su comportamiento pueden haber estado realmente dispuestos a mentir en la tarea del anagrama.
Dada la prevalencia y el costo del comportamiento poco ético en el lugar de trabajo, nuestros hallazgos tienen implicaciones importantes para las organizaciones. Si bien no tendría sentido abandonar la práctica del establecimiento de metas, es importante considerar las consecuencias no deseadas de los objetivos y encontrar formas de minimizar los riesgos. Dado que la justificación moral se utiliza para racionalizar el comportamiento poco ético, siendo necesario para alcanzar ciertos objetivos, las organizaciones pueden reducir la oportunidad de hacer tales justificaciones haciendo hincapié en que alcanzar metas es secundario a la ética. Esto requeriría que el comportamiento ético se incorporara en la cultura de una organización, que comunica a los empleados el tipo de comportamiento que se valora y acepta. Nuestros resultados también demuestran que cuando los empleados se esfuerzan por lograr objetivos, podría ser prudente monitorear los métodos que utilizan.
Sin embargo, al considerar las implicaciones anteriores, es importante tener en cuenta las limitaciones de nuestro estudio. En particular, con el fin de proporcionar una prueba empírica sólida, se utilizó un diseño experimental que no capta el contexto de un entorno de trabajo real. Si alguien está contemplando un comportamiento poco ético en una situación del mundo real, con consecuencias más significativas, las barreras psicológicas que impiden tal comportamiento probablemente serían más fuertes que en un contexto experimental. Tampoco podemos decir que la justificación moral haya llevado a los individuos a actuar sin ética. Es posible que los individuos altos en este rasgo de personalidad eligieran actuar sin ética, y luego justificaran su comportamiento retrospectivamente. También puede haber otros rasgos de personalidad, aparte de la justificación moral, que podrían hacer que la gente sea aún más (o menos) susceptible a hacer trampa para lograr metas. Finalmente, el tamaño de la muestra relativamente pequeño en nuestra investigación significa que replicar el estudio con un mayor número de personas dará mayor confianza en los hallazgos.
Mientras las historias de mala praxis corporativa, como el reciente escándalo de emisiones en Volkswagen, siguen ocupando los titulares en todo el mundo, está claro que persiste el problema del comportamiento poco ético en las organizaciones, trayendo consigo costos significativos para las empresas, los clientes y la sociedad. La evidencia de nuestra investigación indica que una combinación de prácticas organizacionales y características individuales permite este comportamiento poco ético. Por lo tanto, es vital que los investigadores y los profesionales continúen identificando las prácticas y rasgos que aumentan el riesgo de malversación y que desarrollen salvaguardias adecuadas de procedimiento, organización y recursos humanos que puedan impedir que se desarrolle el próximo escándalo corporativo.
— Colm Healy Karen Niven Via HBR.org
