Cuando los líderes tienen dificultades con la colaboración

No es raro que los líderes con talento consideren que la colaboración es antinatural. Después de todo, un fuerte individualismo los diferenció e impulsó sus carreras. Y para muchos, ese mismo enfoque en distinguirse más tarde se convierte en su muerte. La mayor parte del valor competitivo de una empresa se crea y entrega en las «costuras» organizativas, donde las funciones se unen para formar capacidades (piense en el marketing, el análisis de los consumidores y la I+D, y juntas desarrollan la capacidad de innovación). Eso requiere que los líderes de esas funciones colaboren entre silos para ofrecer ese valor. Si es un líder que se esfuerza por colaborar con sus compañeros, primero tiene que entender por qué es así y, luego, esforzarse por desarrollar esa habilidad.

••• Un cliente de Luis, llamémoslo Charlie, un alto ejecutivo que depende directamente del CEO, recibió recientemente comentarios de que, a pesar de su excelente desempeño, sus colegas se esforzaban por trabajar con él. El afán de Charlie por ofrecer resultados, su enfoque sensato a la hora de ofrecer sus puntos de vista y la intensidad con la que abordaba casi todo lo hacían parecer innecesariamente competitivo, a pesar de ser lo más alejado de su intención. Como resultado, sin darse cuenta, Charlie perdió la confianza de algunas de sus partes interesadas más importantes: sus compañeros. Charlie no está solo en su lucha. Como consultores y entrenadores ejecutivos de ejecutivos de alto rendimiento, lo vemos con frecuencia. No es raro que los líderes con talento consideren que la colaboración es antinatural. Después de todo, un fuerte individualismo los diferenció e impulsó sus carreras. Y para muchos, ese mismo enfoque en distinguirse más tarde se convierte en su muerte. [Investigación de Harvard Business Review](https://hbr.org/resources/pdfs/comm/citrix/HowCollaborationWins.pdf) revela que las principales razones del fracaso de la colaboración son los silos (67%), la falta de una visión colaborativa por parte de los líderes (32%) y los altos directivos no quieren ceder el control (32%). El lugar de trabajo actual se ha vuelto más colaborativo que nunca, con los límites funcionales y divisionales difuminados hasta quedar irreconocibles, pero[39% de los empleados](https://online.queens.edu/resources/infographic/communicating-in-the-workplace/) en todo el mundo dicen que las personas de su organización no colaboran lo suficiente. La mayor parte del valor competitivo de una empresa se crea y entrega en las «costuras» organizativas, donde las funciones se unen para formar capacidades (piense en el marketing, el análisis de los consumidores y la I+D, y juntas desarrollan la capacidad de innovación). Eso requiere que los líderes de esas funciones colaboren[al otro lado de los silos](/2019/05/cross-silo-leadership) para ofrecer ese valor. Si es un líder que se esfuerza por colaborar con sus compañeros, primero tiene que entender por qué es así y, luego, esforzarse por desarrollar esa habilidad. ## Por qué la colaboración no es fácil Antes de que pueda mejorar, es fundamental reflexionar sobre por qué la colaboración no le resulta natural. Estas son algunas de las razones más comunes que hemos visto entre los líderes con los que hemos trabajado. ### Es competitivo y teme que lo eclipsen. Es probable que haya disfrutado de un historial de victorias y de ser el mejor. Sin embargo, la idea de compartir el centro de atención con los demás le pone ansioso. Quizás su sentido de identidad y éxito se haya visto reforzado por años de logros individuales. Aun así, es esencial darse cuenta de que en los niveles organizativos más altos, el éxito se logra mediante esfuerzos integrados. Preste mucha atención cuando tema que otros puedan eclipsarlo o que su contribución no se distinga. Entender la narración interior que le dice que su singularidad se verá atenuada es el primer paso para cambiarla. En este nivel de la organización, debe creer que su contribución se amplificará si se mezcla con las de los demás. ### Se ha basado en gran medida en la jerarquía para hacer las cosas. Tal vez haya operado en su propio silo funcional y, a pesar de preocuparse por las personas que dirige, ha logrado dirigir el trabajo de los demás hacia los resultados que ha obtenido. O quizás creció profesionalmente en una cultura que valora la jerarquía y la deferencia a la autoridad. Tenga en cuenta que en este nivel de la organización, influir en sus compañeros es fundamental y muy diferente de la autoridad posicional que ejerce sobre sus subordinados directos. Debe ser menos directivo y más curioso y conversador. Un compañero dijo de él a uno de los clientes de Ron que tenía problemas con este tema en sus comentarios de 360 grados: «Me ladra órdenes como si le informara». Cuando Ron compartió los comentarios con su cliente y le preguntó si alguna vez había modulado su enfoque entre sus subordinados directos y sus compañeros, su respuesta fue reveladora. Dijo: «Bueno, supuse que mis compañeros entendían que respeto su autoridad y experiencia, pero al parecer me equivoqué». No se había dado cuenta de que ese respeto tiene que ganarse mutuamente y no solo viene acompañado del rango. ### Se ha centrado más en los resultados que en las relaciones. Los seres humanos están programados para conectarse con otros humanos, pero es común que las personas con alto rendimiento sean cautelosas en lo que respecta a las relaciones. Si se enorgullece de no necesitar que le gusten los demás, profundice en por qué podría ser así. Dedique tiempo a reflexionar sobre las relaciones de su vida, tanto dentro como fuera del trabajo. ¿Dónde ha creado conexiones significativas? ¿Dónde los ha evitado? ¿Hay ciertas relaciones en las que la conexión le sea más fácil? Preste especial atención a los lugares en los que evita las relaciones. Un cliente de Luis, que creció en la India cuando era el menor de cinco hermanos, tuvo dificultades para entablar relaciones de colaboración con personas con autoridad. Era combativo y a la defensiva. Cuando Luis le preguntó por algunas de sus dificultades formativas en la vida, se dio cuenta de que veía a su padre y a sus hermanos como «jefes» y que veía con resentimiento a sus compañeros de la misma manera. ### Le cuesta confiar. Cree que la atención a los detalles es su punto fuerte, y ha tenido algunos resultados desfavorables en el pasado al delegar en otros, lo que le lleva a tener mucho cuidado ahora. Le teme a la incertidumbre y quiere asegurarse de que sus decisiones se basan en una base sólida. Tomemos el ejemplo de Mario, un abogado de éxito encargado de revisar y cerrar contratos importantes con un valor millonario para la empresa. Desafortunadamente, como alguien que sentía una gran necesidad de control, se las arregló para convertir temas triviales en problemas decisivos. Detrás de la incapacidad de Mario para confiar en los demás gran parte de cualquier cosa había una narración más profunda: «La gente se aprovechará de mí si se lo dejo». Hasta que aprendió a desafiarlo, esta suposición era la lente a través de la cual Mario veía a los demás. Dado lo mucho que está en juego en su papel, es comprensible que se sensibilice sobre lo que puede salir mal. Sin embargo, hay una diferencia entre tener un escepticismo sano y asumir malas intenciones. Cuando atribuye malos motivos, envía un fuerte mensaje de desconfianza. ### No sabe cómo. Es muy posible que la colaboración sea simplemente algo que nunca haya aprendido. Es un conjunto complejo de habilidades y atributos. Combina la escucha activa, la gestión de los conflictos, la resolución compartida de problemas, la autorregulación, la humildad, la curiosidad y una orientación afectuosa hacia los demás. Tal vez haya cultivado algunas de estas cosas, pero no lo suficiente como para que otros lo vean como una colaboración genuina. Haga un inventario cuidadoso de los comportamientos para los que sabe que carece de la habilidad u orientación suficientes. Esto le ayudará a reducir su enfoque de desarrollo, ya que prioriza el aprendizaje para ser más colaborativo. Una vez que haya determinado qué es lo que le impide colaborar cómodamente, puede tomar medidas para desarrollar sus habilidades de colaboración y recuperar la confianza perdida con otras personas que se han esforzado por trabajar con usted. Recuerde lo que ha aprendido arriba sobre _por qué_ tiene dificultades, esos conocimientos le indicarán dónde comienza su viaje de aprendizaje. El primer conjunto de estrategias le ayudará a tener en cuenta el capital reputacional que quiere construir o reconstruir. La segunda serie se centrará en formas tangibles de reforzar sus conexiones de colaboración con los demás. ## Primero, determine por qué quiere que se le conozca. Sus comportamientos actuales son un reflejo de la persona que, consciente o inconscientemente, cree que es. Así que, si quiere que lo conozcan como colaborador, primero tiene que adoptar la mentalidad de un colaborador. Estas son algunas formas de empezar: ### Esté abierto a los cambios y a las nuevas ideas. Adoptar nuevas perspectivas es un requisito previo para la empatía y la compasión. Haga preguntas para desafiar su punto de vista y aclarar el de la otra persona. Si lo hace, envía una fuerte señal de que le importa su punto de vista. ### Valore a los demás por igual. Colóquese en un entorno en el que su amplia experiencia tenga una credibilidad mínima y «tenga que ser como todos los demás». Situarse en un lugar de interdependencia mutua le ayudará a sentir lo que es estar en igualdad de condiciones. Por ejemplo, podría unirse a un equipo o club fuera del trabajo, a un grupo de pasatiempos o a una liga recreativa local para practicar un deporte que practique. Mientras lo hace, escriba un diario sobre lo que siente y aprende. Anote los lugares en los que se divierte y los lugares en los que se sienta incómodo. ### Conviértase en alguien en quien los demás puedan confiar. No importa quién sea, todavía necesita que los demás tengan éxito y los demás lo necesitan a usted. Reconozca esa interdependencia profundizando las relaciones con las partes interesadas. Identifique a los jugadores críticos en los que confía y a los que dependen de usted. Pase tiempo con ellos. Cuando esté con ellos, observe lo que hace su cerebro: cuestionar los motivos, proteger o sentirse cómodo y curioso. Identifique las condiciones que lo llevan a ser más abierto. Construir y mantener relaciones de confianza es la base de una colaboración sostenible. ## Entonces, actúe en función de lo que ha aprendido. Para que los demás lo vean como un líder genuinamente colaborativo, tome medidas que aceleren su reputación como jugador de equipo. La clave aquí es ser genuino. Si sigue estos pasos de una manera interpretativa, la gente lo verá, lo que hará que su reputación retroceda aún más. ### Cree momentos de generosidad. Busque formas intencionadas de contribuir a los demás cuando no reciba nada a cambio. Por ejemplo, ofrecer un favor, apoyar la agenda estratégica de alguien o compartir ideas y recursos. Observe lo que se siente al dar sin recibir. ¿Cómo respondió el destinatario de su amabilidad? Si este es un comportamiento nuevo para usted, no se sorprenda de que los demás sean un poco cautelosos al principio. Puede que todavía no aprecien este «nuevo yo», así que tenga paciencia y espere. ### Comparta el centro de atención y dé crédito. Encuentre formas de ceder el escenario a propósito a otra persona cuando le brille. Esto expone los nuevos talentos a nuevos públicos y aumenta la confianza y el sentido del orgullo de esa persona. Además, esto ayuda a que los demás lo vean como un líder que no acapara el centro de atención. (Pero recuerde, si lo hace _solo_ que lo vean así, será contraproducente.) Hacer esto también beneficia a su organización.[Equipos que comparten el centro de atención](https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3942049) entre sí con más frecuencia tienen una mayor retención y sus organizaciones tienen un mayor crecimiento porque colaboran más. ### Pida consejo. Acérquese a una de sus principales partes interesadas con un desafío con el que necesite ayuda. Esto modela la vulnerabilidad, demuestra humildad y demuestra que usted entiende que necesita a los demás. Si tiene problemas con una persona en particular, una forma fácil de[generar confianza es pedirles consejo](/2014/06/win-over-an-opponent-by-asking-for-advice). Más tarde, dígales cómo lo aplicó. Los colegas que creen que realmente los necesita tienen más probabilidades de buscar su ayuda y apoyar sus ideas en entornos públicos. ### . . . Anímese si es un líder que necesita reforzar su colaboración. Puede hacerlo, aunque parezca un acto antinatural. Ya ha conseguido algunos éxitos, lo que demuestra que puede trabajar duro y aprender. En el mundo hiperconectado de hoy, los lobos solitarios están pasando a ser cosa del pasado. Hoy en día, los líderes inclusivos, humildes y orientados a los demás son vistos como los más creíbles e influyentes. Colaborar de forma eficaz es clave para convertirse y seguir siendo un líder con un impacto duradero.