Cuando los empleados utilizan un software que el departamento de TI no ha aprobado

En muchas organizaciones, los directores de primera línea desarrollan sus propias soluciones de TI independientemente de la función de TI, normalmente porque las iniciativas gestionadas de TI no ofrecen soluciones a tiempo. Esto puede conllevar riesgos para la organización y, para garantizar mejor que los directivos de primera línea no se rebelen con lo digital, las funciones de TI deberían establecer una unidad central de TI para gestionar los proyectos estructurales heredados, mientras que un equipo ágil y dedicado gestiona la tecnología digital y la innovación, compitiendo con los proveedores de negocio externos de las unidades de negocio. En esta nueva función de «orquestador» en lugar de «controlador», el departamento de TI pasa a ser socio y entrenador de las unidades de negocio, ayudándolas a seleccionar los proveedores, diseñar correctamente las API y garantizar un nivel de seguridad adecuado.

••• La transformación digital que comienza en la oficina del CEO a menudo se convierte en un megaproyecto del que todo el mundo tiene que formar parte. El problema con esto es que los megaproyectos tardan mucho en entregarse y, para cuando se entreguen, lo que ofrecen puede quedar obsoleto. Mientras tanto, en primera línea, los verdaderos gerentes necesitan algo que puedan usar hoy en día para defender la empresa. Un drama reciente en un importante minorista ilustra este dilema: unos meses antes, la vicepresidenta de una línea de negocio en declive tuvo dificultades para encontrar herramientas digitales que la ayudaran a conseguir nuevos clientes. Desesperada, utilizó su tarjeta de crédito personal para pagar una suscripción mensual a un CRM basado en la nube que podría ayudarla a iniciar una campaña en línea. Muy pronto, el CIO descubrió el proyecto y la llamó a un consejo de disciplina. Tras escuchar a la severa CIO reprender a la vicepresidenta por las brechas de seguridad que corría su iniciativa, la directora ejecutiva le preguntó a la vicepresidenta por qué no se había limitado a pedir ayuda al CIO. El vicepresidente respondió: «Hace meses pedí ayuda a nuestro CIO». El CIO admitió que lo habían contactado y le explicó que había informado al vicepresidente de que TI ya tenía un proyecto con SAP para ofrecer lo que el vicepresidente necesitaba. «Sí, pero no estará listo para usarlo hasta dentro de tres años y hoy necesito algo», replicó el vicepresidente. El CIO guardó silencio. Entonces, el CEO preguntó al vicepresidente: «Lo conozco desde hace diez años. No parece alguien que haría algo que perjudicara a la empresa. ¿Por qué lo hizo?» El vicepresidente respondió enseguida: «Desde que empecé este programa de adquisición de clientes digitales, hemos aumentado los ingresos 1 millón de dólares al mes. Antes perdíamos ingresos. Si quiere, puedo apagarlo ahora mismo. ¿Qué quiere que haga?» Si no cree que esto esté sucediendo en su organización, piénselo de nuevo. Puede que no sepa lo que su gente está haciendo. Los directores de líneas inteligentes aprovechan el modelo de negocio predominante del software como servicio (SAAS) para financiar proyectos de TI en la sombra con los gastos operativos y no con el presupuesto de capital, lo que los oculta de manera efectiva a la TI central. Hemos visto a ejecutivos sacar sus tarjetas de crédito personales para pagar las cuentas. En algunos casos, cuando salen a la luz soluciones de TI clandestinas, el CIO las cierra por completo, lo que a veces provoca la salida anticipada de los frustrados ejecutivos de las unidades de negocio implicadas. A veces esa puede ser la respuesta adecuada, pero también hemos visto a TI adoptar un enfoque abierto y trabajar con éxito con la unidad deshonesta para ayudar a proteger los datos, estandarizar las API y, en última instancia, crear soluciones que combinen servicios internos y externos. En general, nos inclinamos por este último enfoque y nuestra experiencia en el asesoramiento e investigación de empresas que se enfrentan a los desafíos de la transformación digital sugiere que la aplicación de las dos reglas generales siguientes ayudará a los CIO a anticipar y gestionar los proyectos de TI en la sombra: 1. **Identifique dónde tiene que ser el mejor de la clase**. Luego deje que los líderes de la línea de negocio decidan si subcontratar o subcontratar las mejores soluciones de su clase que necesitan. Esto puede resultar en un [función de TI dividida](https://www.gartner.com/en/documents/2798217), en el que una unidad central de TI gestiona los proyectos estructurales tradicionales, mientras que un equipo ágil y dedicado gestiona la tecnología digital y la innovación, compitiendo con los proveedores externos por los negocios de las unidades de negocio. Este enfoque flexible debería ayudar a reducir el número de sorpresas de TI desagradables, ya que la TI formará parte, como mínimo, del proceso de contratación de nuevos proyectos. 2. **Empiece de a poco en todos los demás lugares y manténgase fuera de la caja**. Los CIO suelen tener la tentación de optar por soluciones totales de los grandes proveedores, pero como hemos visto, esto normalmente significa que acaban perdiendo el autobús. Vale la pena reflexionar sobre el hecho de que en muchos sectores, los mejores proveedores de soluciones de TI se centran exclusivamente en un problema específico. Recomendamos que los CIO adopten un enfoque similar: en lugar de intentar resolver muchos problemas al mismo tiempo, pero demasiado tarde, traten de solucionar problemas específicos rápidamente trabajando con proveedores especializados. Al trabajar de esta manera, se conserva la capacidad de cambiar por soluciones nuevas y mejores a medida que se vayan materializando. La aplicación de estas normas transformará la parte prospectiva de la función de TI, que pasará de ser la propietaria y controladora del despliegue de las soluciones a ser la «organizadora» de un ecosistema de proveedores (incluida ella misma). Admito que esto añade cierto grado de caos, pero en comparación con forzar el despliegue de soluciones multianuales que realmente no sirven bien a la empresa hoy en día, esta puede que sea la mejor opción para las necesidades empresariales inmediatas. En esta nueva función de «orquestador», el departamento de TI se convierte en socio y entrenador de la línea de negocio, lo que les ayuda a seleccionar los proveedores, diseñar correctamente las API y garantizar un nivel de seguridad adecuado.