Cuando los empleados se sienten agradecidos, es menos probable que sean deshonestos

La deshonestidad en el lugar de trabajo puede ser un problema importante para cualquier empresa. Estimaciones recientes sugieren que el robo y el fraude por parte de los empleados reducen las ganancias de las empresas estadounidenses en 50 000 millones de dólares al año. Tradicionalmente, las empresas han utilizado estrategias «de arriba hacia abajo» para combatir la deshonestidad. Por lo general, estas tácticas se basan en que las personas se autocontrolen para ser eficaces. Es decir, los empleados tienen que abstenerse de buscar un beneficio financiero, material o incluso interpersonal deseable que realmente no se merecen. Sin embargo, como han demostrado décadas de investigación psicológica, el autocontrol puede ser difícil de mantener. Una nueva investigación sugiere una forma diferente de abordar el problema, una que funcione «de abajo hacia arriba». Dos estudios, sobre trabajadores en línea y estudiantes, revelan que hacer que las personas se sientan agradecidas puede llevarlas a ser más honestas en las tareas.

••• La deshonestidad en el lugar de trabajo puede ser un problema importante para cualquier empresa.[Estimaciones recientes](https://www.cnbc.com/2017/09/12/workplace-crime-costs-us-businesses-50-billion-a-year.html) sugieren que el robo y el fraude por parte de los empleados reducen las ganancias de las empresas estadounidenses en 50 000 millones de dólares al año. Y para empeorar las cosas, el problema va en aumento. La Asociación de Examinadores de Fraude Certificados señaló que los robos no relacionados con dinero en los lugares de trabajo[aumentó más del 10%](https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2019/03/stealing-from-work-more-common/580429/) del 2002 al 2018. Sin embargo, el peaje no es solo financiero. Trabajar en un entorno[con compañeros poco éticos](https://sloanreview.mit.edu/article/the-hidden-costs-of-organizational-dishonesty/) no solo puede causar estrés, sino que también puede llevar a los empleados honestos a dejar la empresa o empezar a[adoptar normas poco éticas](https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=38282) por sí solos, lo que agrava los efectos en la cultura de una empresa. Tradicionalmente, las empresas han utilizado estrategias «de arriba hacia abajo» para combatir la deshonestidad. Por ejemplo, los directivos o los profesionales de recursos humanos impartirán talleres en los que se destacará la importancia del comportamiento ético, la política de la empresa de supervisarlo o las repercusiones de su incumplimiento. Todas estas tácticas, de una forma u otra, se basan en que las personas se autocontrolen para ser eficaces. Es decir, los empleados tienen que abstenerse de buscar un beneficio financiero, material o incluso interpersonal deseable que realmente no se merecen. Sin embargo, como han demostrado décadas de investigación psicológica, el autocontrol puede ser difícil de mantener. Por lo tanto, no debería sorprender que un estudio tras otro revele que una gran mayoría de personas admiten haberse comportado de manera deshonesta en el trabajo. Por esta razón, los bonos por deshonestidad de los empleados, que funcionan como póliza de seguro para reembolsar a los propietarios de negocios las pérdidas sufridas por los empleados que les roban, están ganando popularidad. Cuando las estrategias de intervención no pueden reducir lo suficiente la deshonestidad, los empleadores se ven obligados a cubrir sus pérdidas. Sin embargo, mis colegas y yo creemos que puede haber una forma diferente de abordar el problema, una que funcione «de abajo hacia arriba». Lo que quiero decir con esto es una estrategia que no se basa en que la gente recuerde tratar de controlar los impulsos egoístas, sino que fortalece automáticamente la capacidad de las personas para resistirse a la tentación. Desde nuestro[trabajo anterior](/2014/04/gratitude-is-the-new-willpower) había revelado que los sentimientos de gratitud funcionan precisamente de esta manera, que aumentan sin esfuerzo la paciencia y el autocontrol. Queríamos ver si la gratitud también reduciría el comportamiento deshonesto. Para examinar esta cuestión, realizamos dos experimentos,[cuyos resultados](https://static1.squarespace.com/static/52853b8ae4b0a6c35d3f8e9d/t/5c544dac971a1844cc2c0617/1549028781854/the-grateful-dont-cheat.pdf) se publicará en la revista _Ciencia psicológica._ En uno de estos experimentos, pedimos a 141 personas que participaran en un estudio en línea con Amazon MTurk en el que, supuestamente, se examinaron diferentes tipos de recuerdos. Para inducir los estados emocionales adecuados, asignamos al azar a cada persona a escribir sobre un momento en el que se sintiera agradecido, un momento en el que se sintiera feliz y divertido o sobre los acontecimientos de un día normal (es decir, una memoria neutra). Antes de pagarles por su participación, les dijimos que podían participar en un juego de azar en el que podían lanzar una moneda para ganar uno de los dos premios en metálico: uno pequeño o uno más grande. Al parecer, la tirada fue anónima; les dimos un enlace para que se abriera en otra ventana del navegador que los llevaba al sitio de venta de monedas. Todo lo que tenían que hacer para conseguir su dinero era volver al experimento en línea e indicar los resultados de su tirada: «caras» significa que reciben la recompensa mayor (40 centavos); «colas», la más pequeña (10 centavos). Sin que ellos lo sepan, la moneda estaba manipulada para que saliera siempre con cola en el primer intento. Si la gratitud aumentaba la honestidad, la predicción era clara: los que se sientan agradecidos en ese momento deberían tener más probabilidades de decir que tienen cola y, por lo tanto, reciben una recompensa menor. Resultó que eso es exactamente lo que hicieron. El porcentaje de tramposos entre las personas que acababan de recordar un momento en el que se sentían agradecidos (27%) era inferior a la mitad del de los que describían un momento en el que se sentían felices o que detallaban los acontecimientos de su día normal (56%). Es más, la probabilidad de comportarse con honestidad aumentó directamente en función de la intensidad de la gratitud que la gente decía sentir después de escribir. En un segundo experimento, queríamos aumentar un poco las apuestas. En este caso, reclutamos a 156 estudiantes universitarios para que completaran el experimento de forma individual en nuestro laboratorio mediante un procedimiento similar. Esta vez, sin embargo, había dos diferencias importantes. En primer lugar, lanzar la moneda determinó si se asignaría a las personas que completaran una tarea divertida de 10 minutos o una onerosa de 45 minutos. En segundo lugar, cualquier tarea pendiente se asignaría automáticamente a la siguiente persona del estudio. Como resultado de estos dos cambios, las decisiones de las personas no solo implicaban opciones que diferían drásticamente en cuanto al tiempo y el esfuerzo que se necesitarían, sino que también repercutieron directamente en los resultados de otra. Al elegir hacer trampa declarando que el lanzamiento virtual de la moneda salió cara a cara, la gente se ahorró más de media hora de trabajo pesado, pero, al hacerlo, condenó injustamente a otra persona a ello. Si bien los niveles generales de trampa eran más bajos (como era de esperar dadas las consecuencias interpersonales), la gratitud funcionó exactamente de la misma manera. Mientras que el 17% de las personas hacían trampa cuando se sentían neutrales o felices, solo el 2% hacía trampa cuando se sentían agradecidas. Una vez más, la intensidad de la gratitud que sentían las personas predecía su honestidad. Si bien la probabilidad de comportarse con honestidad era del 50% para los que no sentían ningún nivel de gratitud o tenían niveles muy bajos, subió al 95% para los que se sentían muy agradecidos. Es esencial reconocer que las personas que actuaron con más o menos honestidad en estos estudios no lo hicieron porque fueran personas «buenas» o «malas» desde el principio. Como asignamos aleatoriamente a las personas a que experimentaran uno de los tres estados emocionales diferentes en ambos experimentos, cabría esperar que la composición de cada grupo fuera similar con respecto a los tipos de rasgos de personalidad, ideologías y estatus socioeconómico de los miembros. Como resultado, nuestros hallazgos indican que la gratitud funcionó igual para todos: unos momentos dedicados a sentirse agradecido mejoraron drásticamente las decisiones morales que tomaban las personas. Nada de esto quiere decir que la gratitud sea una fórmula mágica para acabar con la deshonestidad en el lugar de trabajo. Muchos factores entran en juego cuando la gente se plantea hacer trampa o robar a los empleadores. Pero lo que sí sugieren estos hallazgos es que inculcar una cultura de gratitud en una empresa o un equipo (una cultura en la que se aliente a los trabajadores de todos los niveles a dedicar tiempo a sentirla y a expresarla) puede ayudar a los resultados finales, no solo al aumentar el número de empleados[productividad y bienestar](/2013/11/the-big-benefits-of-a-little-thanks), sino también aumentando la honestidad.