Cuando los directivos reducen el estrés de sus empleados

Los líderes están bajo mucho estrés. Deben ofrecer valor a las juntas directivas impacientes, a los accionistas exigentes y a los mercados caprichosos. Lo que está en juego se mide en miles de millones de dólares y puede incluir comparecer ante el Congreso para testificar cuando las cosas van mal. En puestos que los colocan bajo el microscopio y bajo mucha presión, los ejecutivos tratan de recuperar la sensación de control ejerciendo dominio sobre sus empleados.

Pero tratar mal a las personas tiene un coste elevado. El comportamiento agresivo de un jefe hace que los miembros del equipo vean al ejecutivo como un depredador y se sientan amenazados. La respuesta a las amenazas perjudica la capacidad de pensamiento de los empleados. Se esfuerzan por recordar cosas, ser creativos, resolver problemas o asimilar nueva información.

Si tiene un trabajo de alta presión en el que no está satisfecho con el desempeño de quienes lo rodean, considere si puede ser parte del problema. Entonces comience a cambiar las cosas escuchando con curiosidad, dé pequeños pasos para mejorar, calibre sus respuestas a las preguntas y decisiones, establezca expectativas con claridad y distribuya y priorice cuidadosamente las tareas para su gente.

••• Adam tenía un negocio de 500 millones de dólares. La empresa seguía una fuerte trayectoria al alza, el mayor competidor ocupaba un lejano segundo lugar y su junta directiva lo adoraba. Pero había un problema. A pesar de que su empresa tenía un buen desempeño, la productividad de sus empleados parecía lenta. Los diseños requirieron innumerables iteraciones, el desarrollo estuvo plagado de retrasos y el control de calidad detectó errores en vísperas del lanzamiento de los principales productos. Es más, cuatro altos ejecutivos dejaron la empresa el año pasado. Todos dijeron públicamente que sus motivos eran las oportunidades profesionales que no podían dejar pasar o las obligaciones familiares. Adam también fue su tercer asistente ejecutivo en otros tantos trimestres. Adam pensaba que el problema estaba en sus empleados. Dedicó muchas horas a revisar el trabajo de su equipo y descubrió que sus esfuerzos eran insatisfactorios. Nadie parecía capaz de imaginarse el futuro ni de hacer preguntas críticas tan bien como él. Ojalá la gente pudiera leerle la mente para no tener que volver a explicar continuamente la estrategia y la forma de responder a las cambiantes condiciones del mercado. Adam estaba estresado, frustrado y perplejo. Parecía ser el único que encontraba problemas y hacía que la gente rindiera cuentas. Se sentía solo. Aunque podía ver el futuro de su negocio, parecía ciego ante los problemas inmediatos dentro de sus muros corporativos. Entrevisté a varios colegas de Adam para tratar de entender lo que estaba pasando. El mayor número sorprendió a Adam: el problema era_él_. La gente odiaba trabajar para él. Lo describieron como un imbécil, un microgerente y un acosador. Incluso los altos ejecutivos que dejaron la empresa indicaron, cuando confiaron a sus amigos, que se iban por el CEO. Adam no está solo. Su comportamiento y falta de[conciencia de sí mismo](/product/self-awareness-hbr-emotional-intelligence-series/10227E-KND-ENG) son muy comunes en los altos ejecutivos. He trabajado con cientos de directores ejecutivos y altos ejecutivos y he entrevistado a casi mil personas que trabajan con ellos. Estas «entrevistas en 360 grados» proporcionan a mis clientes de coaching comentarios de sus subordinados directos, compañeros y altos cargos, un círculo completo de personas que trabajan con ellos. El estribillo más común que escucho es que los ejecutivos son «duros con la gente». Tratar mal a las personas tiene un costo alto, y es[respaldado por la neurociencia](https://www.iecl.com/threat-or-reward/). El comportamiento agresivo de un jefe hace que los miembros del equipo se sientan amenazados. La respuesta a la amenaza hace que el cerebro de los empleados se inunde de sustancias químicas del estrés y les agota oxígeno y glucosa, lo que reduce su capacidad de pensar. Debido a su alteración de la química cerebral, tienen dificultades para recordar cosas, ser creativos, resolver problemas o asimilar nueva información. ¡No es de extrañar que Adam se sintiera frustrado porque parecía ser el único capaz de innovar y tener un rendimiento superior! Para entender qué lleva a las conductas de acoso, primero tenemos que entender las presiones a las que se enfrentan los altos ejecutivos todos los días. Deben ofrecer valor a las juntas directivas impacientes, a los accionistas exigentes y a los mercados caprichosos. Las apuestas se miden en miles de millones de dólares. La presión puede sacar a relucir lo peor de cualquiera de nosotros. Piense en el estrés al que estuvo sometido la última vez que alzó la voz. En puestos que los colocan bajo el microscopio y bajo alta presión, los ejecutivos también son susceptibles de tener sus[cerebro secuestrado](https://en.wikipedia.org/wiki/Amygdala_hijack) en una respuesta de lucha o huida. Intentan recuperar la sensación de control ejerciendo dominio sobre sus empleados. Si tiene un trabajo de alta presión en el que no está satisfecho con el desempeño de quienes lo rodean, considere si puede ser parte del problema. Pues empiece a cambiar las cosas siguiendo estos pasos: ### Escuche con curiosidad Durante las dos primeras semanas después de compartir con él los datos de mi entrevista, Adam quedó destripado por los comentarios que había recibido. Se sentía conmocionado y avergonzado y quería dejar de fumar. Tras darse cuenta de que estos problemas lo perseguirían dondequiera que fuera, decidió abordarlos. El primer paso fue[escuche más profundamente](/2016/07/what-great-listeners-actually-do). Hizo preguntas para obtener más detalles. También pidió a uno de sus subordinados directos que le diera su opinión después de cada reunión del equipo ejecutivo. Como resultado, Adam aprendió que la forma en que ahondaba en los detalles asustaba a la gente. Pensaban que habían fracasado o que estaban a punto de fracasar. ### Empiece con algo pequeño Las personas con un rendimiento superior, como Adam, suelen intentar abordar todos los comentarios negativos a la vez. Es probable que este enfoque logre el mismo grado de éxito que correr una maratón con poco o ningún entrenamiento. En cambio, nos pusimos de acuerdo en empezar por abordar solo cuatro comportamientos despacio. Adam tomó una medida para mejorar cada comportamiento al menos una vez al día, en lugar de intentar incorporar cuatro comportamientos nuevos a la vez, en cada reunión. Al final de cada día, Adam rellenaba un[Lista de sí](/2017/02/break-bad-habits-with-a-simple-checklist), una sencilla lista de verificación para consolidar sus nuevos hábitos. ### Calibre sus respuestas Los comentarios y reacciones de Adam se amplificaron gracias a su título. Un simple fruncimiento del ceño podría provocar rumores sobre la vida útil de un empleado o un producto. Para abordar esta cuestión, Adam aprendió a dar perspectiva con sus comentarios. Empezó a usar una báscula para representar lo que sentía acerca de algo. Por ejemplo, decía: «En una escala del 1 al 10, donde 10 es importante, mi opinión sobre los gráficos de este sitio es un 3 en términos de la necesidad de un cambio. No demore el comunicado para ver mis comentarios». Con esta nueva claridad, su equipo se vio facultado para decir no a algunas de sus solicitudes. ### Fije expectativas Sea sincero en cuanto a lo que necesita de sus empleados. Hay veces que tiene que pedirle a su equipo que realice tareas que no les resultarán agradables. Ayuda a darles una idea del alcance y a entender por qué las tareas son esenciales para que puedan anticipar mejor el tiempo que van a dedicar al trabajo. Esto también hará que sea menos probable que se quejen. Por ejemplo, Adam se preparaba para hacer pública su empresa y tenía una larga lista de detalles aparentemente quisquillosos que había que limpiar. La mitad de los ejecutivos de Adam nunca habían hecho pública una empresa. Al compartir de forma proactiva su lista de cientos de tareas importantes (y a menudo desagradables) con su equipo, Adam ayudó a sus empleados a entender lo que necesitaba y por qué. Establecer expectativas claras ayudó a evitar que Adam se frustrara y ladrara a su personal. En respuesta, sus empleados evitaron retrasos cercanos a hitos críticos. A pesar de que no siempre les gustaron sus listas de tareas pendientes, el personal de Adam tenía una mayor sensación de previsibilidad y, por lo tanto, de seguridad en su trabajo. ### Repartirlo en trozos Adam tenía la costumbre de utilizar las tardes y los fines de semana para bombardear sus subordinados directos con correos electrónicos, maratonianos documentos de comentarios y listas de tareas pendientes. ¿El resultado? Falta de acción porque la gente estaba abrumada e insegura de qué priorizar. Tras recibir comentarios, Adam aprendió a dividir uno de sus correos electrónicos largos en cinco más cortos y a enviar solo el primero. La gente que lo rodeaba empezó a actuar más rápido y Adam rara vez tuvo que enviar los correos electrónicos siguientes porque ellos resolvían las cosas por sí mismos. Además, cuando Adam hacía varias solicitudes, tenía cuidado de priorizarlas. Dos años después de la primera serie de entrevistas, volví a hablar con el equipo de Adam. El consenso fue mucho más positivo. Un reportaje directo comentó que tenía miedo de volver a trabajar con Adam y que estaba encantado de verlo «un 1000% mejor». Adam había pasado de ser el jefe arrogante e irrespetuoso que recordaba a alguien que escuchaba a sus empleados. Ahora confía en Adam y le gusta trabajar con él. Siguiendo los pasos anteriores, Adam mejoró su comunicación. Su personal ahora entiende mejor sus prioridades y cumple con sus solicitudes, en menos tiempo y con menos errores. Esto le ha permitido a Adam crear un futuro aún mejor para su empresa y sus empleados, y ha dado rienda suelta a una ventaja competitiva que le está haciendo perdurar con sus subordinados directos y en el mercado.