Cuando los buenos equipos salen mal

Eran el equipo de ensueño de todo mánager. Realizaban trabajos difíciles, sucios y peligrosos sin quejarse, dedicaron miles de horas extras sin pagar e incluso se metieron en sus propios bolsillos para comprar piezas de repuesto. Prácticamente no necesitaban supervisión, manejaban sus propias decisiones de personal, se entrenaban mutuamente e improvisaron ingeniosamente para sortear las dificultades operativas y las limitaciones presupuestarias. Tenían un enorme esprit de corps y un profundo compromiso con la misión de la organización.

Solo había un problema: su arduo trabajo ayudó a llevar al catastrófico fracaso de esa misión.

El equipo que trazó este arco de inutilidad fueron los 80 hombres y mujeres que operaron la planta de tratamiento de aguas residuales de Nut Island en Quincy, Massachusetts, desde finales de la década de 1960 hasta que fue retirada del servicio en 1997. Durante ese período, estos trabajadores ejemplares estaban decididos a proteger el puerto de Boston de la contaminación. Sin embargo, en un período de seis meses en 1982, en el curso normal de sus negocios, liberaron 3.700 millones de galones de aguas residuales sin procesar en el puerto. Otros procedimientos rutinarios que realizaron para mantener limpio el puerto, como verter cantidades masivas de cloro en aguas residuales no tratadas de otra manera, empeoraron la ya espantosa calidad del agua del puerto.

¿Cómo puede un equipo tan bueno salir tan mal? ¿Y por qué la gente de la planta de Nut Island, sin mencionar a sus supervisores en Boston, no podía reconocer que se estaban saboteando a sí mismos y a su misión? Estas preguntas van al meollo de lo que yo llamo Efecto Nut Island, una dinámica organizativa destructiva que llegué a comprender después de cuatro años y medio como directora ejecutiva de la autoridad pública responsable del sistema de alcantarillado metropolitano de Boston.

Desde que dejé ese trabajo, he compartido la historia de Nut Island con gerentes de una amplia gama de organizaciones. Muchos de ellos —administradores de hospitales, bibliotecarios de investigación, altos directivos corporativos— reaccionan con un gran reconocimiento. Ellos también han visto el efecto Nut Island en acción donde trabajan.

Comparando notas con estos gerentes, he descubierto que cada instancia del efecto Isla Nut presenta un conjunto similar de antagonistas —un equipo dedicado y cohesionado y altos directivos distraídos— cuyo conflicto sigue un patrón de comportamiento predecible en cinco etapas. (El camino del efecto Isla Nuez se ilustra en la exposición «Cinco pasos hacia el fracaso»). La secuencia de las etapas puede variar un poco de un caso a otro, pero en sus líneas generales, el síndrome no cambia. En una dinámica que no es tanto un círculo vicioso como una espiral viciosa, la relación entre las dos partes se desmorona gradualmente bajo el peso de la desconfianza y la incomprensión mutuas hasta que difícilmente puede llamarse relación.

Cinco pasos hacia el fracaso

El efecto Nut Island es una dinámica organizativa destructiva que enfrenta a un equipo homogéneo y profundamente comprometido con sus altos directivos desvinculados. Su conflicto puede ser mapeado como una espiral de retroalimentación negativa que pasa por cinco etapas predecibles.

1. La dirección, con su atención concentrada en los problemas de alta visibilidad, asigna una tarea vital detrás de escena a un equipo y le da mucha autonomía. Los miembros del equipo se seleccionan por sí mismos por una sólida ética de trabajo y una aversión a ser el centro de atención. Se vuelven expertos en organizarse y administrarse por sí mismos, y la unidad desarrolla una identidad orgullosa y distintiva.

2. La alta dirección da por sentada la autosuficiencia del equipo e ignora a los miembros del equipo cuando piden ayuda o intentan advertir de problemas inminentes. Cuando hay problemas, el equipo se siente traicionado por la dirección y reacciona con resentimiento.

3. Una mentalidad de «nosotros contra el mundo» se afianza en el equipo, ya que el aislamiento aumenta su sentido de sí mismo como una banda de marginados heroicos. Impulsado por el deseo de mantenerse alejado de la pantalla del radar de la gerencia, el equipo se vuelve hábil para disimular sus problemas. Los miembros del equipo nunca reconocen los problemas a personas ajenas ni les piden ayuda. La dirección está demasiado dispuesta a tomar el silencio del equipo como una señal de que todo va bien.

4. La dirección no cumple con su responsabilidad de exponer al equipo a perspectivas y prácticas externas. Como resultado, el equipo comienza a crear sus propias reglas. El equipo se dice a sí mismo que las reglas le permiten cumplir su misión. De hecho, estas reglas ocultan graves deficiencias en el rendimiento del equipo.

5. Tanto la dirección como el equipo forman imágenes distorsionadas de la realidad que son muy difíciles de corregir. Los miembros del equipo se niegan a escuchar cuando personas ajenas bien intencionadas ofrecen ayuda o intentan señalar problemas y deficiencias. La dirección, por su parte, se dice a sí misma que ninguna noticia es una buena noticia y sigue ignorando a los miembros del equipo y su tarea. La dirección y el equipo siguen rehuyéndose unos a otros hasta que algún evento externo rompa el estancamiento.

Las consecuencias de esta patología organizacional no siempre son tan vívidas e inconfundibles como lo fueron en el caso del equipo de Nut Island. Con mayor frecuencia, sospecho, sus efectos son como una fuga lenta: sutil, gradual y difícil de rastrear. Sin embargo, la historia de Nut Island debería servir de advertencia a los directivos que dedican la mayor parte de su tiempo a las deficiencias más visibles y evidentes de una organización: a veces los problemas más debilitantes son los que no podemos ver.

Definición del efecto Nut Island

El efecto Nut Island comienza con un equipo homogéneo y profundamente comprometido que trabaja de forma aislada que puede ser física, psicológica o ambas cosas. En contra de este equipo se encuentran sus supervisores sénior, que suelen estar separados del equipo por varios niveles de dirección. En la primera etapa del efecto Nut Island, la alta dirección, preocupada por problemas de alta visibilidad, asigna al equipo una tarea vital pero entre bastidores. Esta es una característica crucial: el equipo lleva a cabo su tarea lejos de la vista del público o de los clientes. Con una gran autonomía, los miembros del equipo se vuelven expertos en organizarse y gestionarse por sí mismos, y la unidad desarrolla una identidad orgullosa y distintiva. En la segunda etapa, la alta dirección comienza a dar por sentada la autosuficiencia del equipo e ignora a los miembros del equipo cuando piden ayuda o tratan de advertir de problemas inminentes. La aparente indiferencia de la dirección genera resentimiento en los miembros del equipo, refuerza su aislamiento y aumenta su sentido de sí misma como una banda de marginados heroicos. En la tercera etapa, entre los miembros del equipo se afianza una mentalidad de «nosotros contra el mundo». Tienen como prioridad mantenerse fuera de la línea de visión de la gerencia, lo que les lleva a negar o minimizar los problemas y a evitar pedir ayuda.

Este aislamiento lleva a la cuarta etapa del conflicto. Sin aportaciones externas sobre prácticas y directrices operativas, el equipo comienza a crear sus propias reglas. El equipo se dice a sí mismo que las reglas le permiten cumplir su misión. De hecho, estas reglas ocultan el deterioro del entorno de trabajo del equipo y las deficiencias en el rendimiento del equipo. En la quinta etapa, tanto el equipo como la alta dirección forman imágenes distorsionadas de la realidad que son muy difíciles de corregir. Los miembros del equipo llegan a creer que son los únicos que realmente entienden su trabajo. Cierran los oídos cuando forasteros bien intencionados intentan señalar problemas. La dirección se dice a sí misma que ninguna noticia es una buena noticia y sigue ignorando al equipo y su tarea. Solo algún tipo de evento externo puede romper este estancamiento. Tal vez la dirección disuelva el equipo o desconecte su proyecto. Tal vez una crisis obliga al equipo a pedir ayuda y saca a la administración de su autocomplacencia. Incluso entonces, es posible que los miembros del equipo no entiendan el alcance de sus dificultades o reconozcan que sus esfuerzos pueden haber agravado los problemas que intentaban resolver. La dirección, por su parte, puede ser incapaz de reconocer el papel que desempeñó en la puesta en marcha de esta espiral de fracaso que se refuerza a sí misma.

Esto, entonces, es un esbozo del efecto Isla Nuez. Así es como se desarrolló en una pequeña planta de tratamiento de aguas residuales en las afueras del puerto de Boston.

La historia de Nut Island

Nut Island es en realidad una pequeña península en Quincy, Massachusetts, una ciudad mayoritariamente obrera de 85.000 habitantes situada a unos 16 kilómetros al sur de Boston. Situada en la entrada sur del puerto de Boston, Nut Island fue un hito favorito de los marineros del siglo XVII, quienes saborearon el aroma de lo que un primer colono europeo llamó los «buzos son hierbas y plantas» que crecían allí. «Han llegado barcos de Virginia, donde hay escasos cinco hombres capaces de escasear una cuerda», escribió el colono «hasta que llegan [cerca de la isla Nut], y huelen el aire dulce de la costa, donde se han recuperado repentinamente».

En 1952, cuando la planta de tratamiento de Nut Island entró en funcionamiento, las hierbas y el aire dulce habían desaparecido hace mucho tiempo. Antes de que la planta entrara en servicio, las aguas residuales sin procesar de gran parte de Boston y sus alrededores se introdujeron directamente en el puerto, ensuciando las playas y las pesquerías locales y representando un grave peligro para la salud de la comunidad circundante.

La planta de Nut Island se facturó como la solución al problema de las aguas residuales de Quincy. Aclamado en la prensa local por su «diseño moderno», se suponía que debía tratar todas las aguas residuales producidas en la mitad sur del área metropolitana de Boston y luego liberarlas a una milla en el puerto. Sin embargo, desde el principio, la idoneidad de la planta para la tarea fue cuestionable. La instalación fue diseñada para manejar flujos de aguas residuales de hasta 285 millones de galones por día, cómodamente por encima de los 112 millones de galones que fluían en un día promedio. Sin embargo, las mareas altas y las fuertes lluvias podrían aumentar el caudal hasta tres veces el promedio diario, forzando la planta al límite y comprometiendo su rendimiento.

Durante la mayor parte de los 30 años cubiertos en este artículo, el equipo encargado de dirigir la planta estuvo encabezado por el superintendente Bill Smith, el jefe de operaciones Jack Madden y el jefe de laboratorio Frank Mac Kinnon. Los tres se unieron a mí recientemente para una reunión en Nut Island, que se ha convertido en una planta central que recoge las aguas residuales de la región sur de Boston y las envía al norte a través de un túnel bajo el puerto de Boston hasta la nueva planta de tratamiento de la ciudad en Deer Island. El afecto de los hombres por los demás es evidente, al igual que los restos persistentes de la jerarquía vegetal. Cuando alguien tiene que hablar en nombre de todo el grupo, Mac Kinnon y Madden siguen remitiendo a Smith.

Los tres amigos no necesitan mucha motivación para lanzarse a reminiscencias de sus años en Nut Island, que todavía consideran el momento más feliz de su vida laboral. Se ríen a menudo mientras cuentan historias sobre los viejos tiempos, con personajes con apodos como Sludgie y Twinkie, y parecen alegremente ajenos a las condiciones espeluznantes que formaban parte de la vida cotidiana de la planta. Cuando Smith habla de encontrarse una vez hasta el cuello en las aguas residuales mientras trabajaba en la sala de bombas, habla sin una pizca de horror o disgusto. Es una buena historia. «Fue divertido», dice Smith, y sus dos amigos asintieron de acuerdo. Sostener una vieja planta de alcantarillado junto con goma de mascar y alambre de empacar es realmente su idea de pasar un buen rato.

A lo largo de nuestra charla, los hombres frecuentemente se refieren a sí mismos y a sus compañeros de trabajo como familia. Pero Nut Island no siempre había sido un lugar tan armonioso. Cuando Smith llegó allí en 1963, recién salido de la marina, entró en una guerra fría de tres vías entre operaciones, mantenimiento y el laboratorio de la planta. Cada parte consideraba esencial su propia función y menospreciaba a los trabajadores de los demás grupos como incompetentes. «Los chicos de mantenimiento pensaban que los chicos del laboratorio eran un montón de universitarios», dice Smith, un hombre bajo y poderosamente construido que a los 63 años todavía tiene más negro que gris en su cabello largo y cola de caballo y su gruesa barba. «Y los chicos del laboratorio dijeron que los encargados de mantenimiento eran monos grasos».

Durante los siguientes años, Smith hizo lo que pudo para «conseguir un poco de cooperación en marcha». En 1968, había ganado a Madden y Mac Kinnon como aliados. En poco tiempo, habían eliminado a la mayoría de los esquivadores y quejadores de la planta y habían reunido un equipo cohesionado. Las personas que contrataron eran muy parecidas a ellas: trabajadoras, agradecidas por la seguridad de un trabajo en el sector público y felices de mantenerse fuera del centro de atención. Muchos eran veteranos de la Segunda Guerra Mundial o de la Guerra de Corea, acostumbrados a gestionar crisis frecuentes en condiciones de trabajo difíciles, justo lo que les esperaba en la planta envejecida, de tamaño insuficiente y con fondos insuficientes. Tony Kucikas era típico de la raza. Firmó en 1968 tras ser dado de alta de la marina, donde había trabajado como ingeniero y maquinista. Cuando entró en la planta en su primer día, incluso el olor a aceite le resultaba familiar, recuerda. «Me recordó mucho a la sala de máquinas», dice sonriendo ante el recuerdo. «Recuerdo haber bajado esas primeras escaleras y decirme a mí misma: 'Me va a gustar esto' porque me sentía como en casa».

Las prácticas de contratación de Nut Island ayudaron a crear un grupo muy unido, unido por una causa común y valores compartidos, pero también eliminaron cualquier «rueda chirriante» que pudiera haber cuestionado los procedimientos operativos estándar del equipo o alertado a la alta gerencia sobre el deterioro de la planta. Eso estuvo bien con Smith y sus colegas. La formación de un grupo de ideas afines les facilitó la tarea de romper las animosidades interdepartamentales mediante el entrenamiento cruzado del personal de la planta. Los jefes de equipo también hicieron de la satisfacción laboral una prioridad, desplazando a las personas de los trabajos para los que fueron contratados y las pusieron en el trabajo que les convenía mejor. Estos movimientos elevaron la moral y crearon un fuerte sentido de confianza y propiedad entre los trabajadores de la planta.

Lo fuerte que era el sentido de pertenencia se puede ver en los sacrificios que hizo el equipo. Pocas personas en Nut Island hicieron más de$ 20.000 al año, salarios bajos incluso en las décadas de 1960 y 1970. Sin embargo, cuando no había dinero para las piezas de repuesto, los miembros del equipo colaboraban para comprar el equipo necesario. Fueron igualmente generosos con su tiempo. Un grupo considerable de trabajadores de la planta regularmente dedican mucho más de las ocho horas requeridas al día, pero solo ocasionalmente solicitaron el pago de horas extras. De hecho, varios de los alumnos de Nut Island que entrevisté parecían casi avergonzados cuando surgió el tema, como si hubiera algo un poco vergonzoso en reclamar el tiempo extra.

Desde 1952 hasta 1985, la planta de Nut Island quedó bajo el control de la Comisión del Distrito Metropolitano (MDC), una agencia regional de infraestructura responsable de los parques y áreas recreativas del área metropolitana de Boston, algunas de sus carreteras principales y sus suministros de agua y alcantarillado. (En 1985, la legislatura del estado de Massachusetts, bajo la presión de una demanda federal, trasladó la responsabilidad del agua y el alcantarillado a una nueva entidad, la Autoridad de Recursos Hídricos de Massachusetts). A principios y mediados del siglo XX, el MDC había sido conocido por la calidad de sus ingenieros y el rigor de su gestión. Había construido y operado sistemas de agua y alcantarillado que a menudo se citaban como maravillas de la ingeniería. Sin embargo, en la década de 1960, el MDC se había convertido en el juguete de la legislatura estatal, cuyos miembros utilizaban la agencia como molino de patrocinio. Los comisionados rara vez permanecieron más de dos años, y sus prioridades reflejaban las de los legisladores que controlaban el presupuesto del MDC. Los legisladores entendieron muy bien que se podían ganar más votos construyendo pistas de patinaje y piscinas en sus distritos que con la puesta a punto del sistema de alcantarillado, y dirigieron su financiación y presión política en consecuencia. Como resultado, el control del sistema de alcantarillado del Gran Boston cayó en manos de funcionarios políticos cuya principal preocupación era complacer a sus clientes en la casa de estado. Si eso significaba construir otra pista de patinaje en lugar de mantener Nut Island, que así sea.

La actitud del liderazgo del MDC hacia la división de alcantarillado puede medirse por una historia que se convirtió en un elemento básico de la tradición de las plantas. A medida que se transmitía, la historia adquirió poder mítico. Se convirtió en un componente central de la autodefinición del equipo de Nut Island.

Parece que un día, James W. Connell, superintendente de Nut Island en la década de 1960, fue a Boston para pedir fondos al comisionado del MDC para realizar el mantenimiento diferido de los equipos esenciales. La única respuesta del comisario: «Deshazte de los dientes de león».

Sorprendido, el superintendente le pidió al comisario que se repitiera.

«Ya me has oído. Quiero que tomen algo de dinero y sacen los dientes de león del césped. El lugar tiene un aspecto terrible».

La historia habla por sí sola, pero me gustaría señalar que fue un milagro que el comisario hubiera visto el césped y sus dientes de león. Las visitas a Nut Island por parte de la alta dirección del MDC fueron tan raras que cuando un comisionado sí se presentó en la planta, los trabajadores no lo reconocieron y ordenaron que se fuera de las instalaciones. En su mayor parte, Smith dice: «Hicimos lo nuestro y nos dejaron en paz».

En este punto, la primera etapa del efecto Isla Nuez está en su lugar. Tenemos una dirección distraída y un equipo dedicado que trabaja, por elección, en la oscuridad. Están aislados no solo de la administración sino de sus clientes, en este caso, del público. Los miembros del equipo, que comparten antecedentes, sistemas de valores y perspectivas similares, tienen una enorme confianza mutua y muy poca en los extraños, especialmente en la gerencia. Ahora, una indiferencia atroz de la dirección es todo lo que se necesita para poner en marcha la espiral descendente.

En Nut Island, esta exhibición se produjo en enero de 1976, cuando los cuatro gigantescos motores diésel de la planta se apagaron. El desastre era predecible. Desde principios de la década de 1970, los trabajadores de Nut Island habían estado advirtiendo a los altos mandos de Boston que los motores, que bombeaban aguas residuales a la planta y luego a través de una serie de tanques de aireación y tratamiento, necesitaban desesperadamente mantenimiento. Sin embargo, el MDC se había negado a liberar fondos para mantenerlos. Hazte con lo que tienes, se les dijo a los operadores de la planta. Cuando algo deje de funcionar, te daremos el dinero para arreglarlo. En esencia, la dirección del MDC se negó a actuar hasta que una crisis les obligó a actuar. Esa crisis llegó cuando los motores se agotaron por completo. El equipo de la planta trabajó frenéticamente para que los motores volvieran a funcionar, pero durante cuatro días, las aguas residuales sin tratar fluyeron hacia el puerto.

El incidente impulsó el conflicto entre el equipo de Nut Island y la alta dirección de la segunda etapa a la tercera, desde el resentimiento pasivo hasta la evitación activa. Los trabajadores de la planta consideraron la avería como un fallo mortificante que podrían haber evitado si la sede del MDC los hubiera escuchado en lugar de dejarlos a la deriva. En circunstancias normales, la indiferencia de la dirección podría haber matado la moral y la motivación del equipo. Tuvo el efecto contrario en los habitantes de las Islas Nueces. Se unieron en torno a un adversario común. Nut Island fue su y su funcionamiento continuado fue únicamente el resultado de sus propios esfuerzos heroicos. Ningún burócrata de Boston iba a impedirles que lo manejaran de la forma en que debería administrarse. (Hasta el día de hoy, los trabajadores de Nut Island niegan que su cohesión se debió a su desprecio compartido por la sede; «No quiero darles crédito por cualquier cosa,» me dijo recientemente un trabajador.)

Se convirtió en una prioridad entre los habitantes de Nut Island evitar el contacto con la alta dirección siempre que fuera posible. Cuando la planta carecía de cloruro ferroso, una sustancia química utilizada para controlar los olores, nadie de Nut Island pidió fondos para comprar un nuevo suministro. En cambio, se pondrían en contacto con una activista de la comunidad local y le pedirían que se quejara a su representante estatal de los olores que emanaban de la planta. El representante se pondría en contacto con la sede del MDC y Nut Island recibiría un nuevo suministro de cloruro ferroso. En parte, este fue un caso de astuto «manejo hacia arriba» por parte de Bill Smith y sus colegas. Pero también muestra hasta dónde llegaría el equipo para evitar lidiar con la gerencia.

Otra forma en que los habitantes de las Islas Nut permanecieron fuera de la pantalla del radar de la gerencia era mantener su maquinaria funcionando mucho más allá del momento en que debería haber sido revisada o desechada. Sus reparaciones a menudo mostraban un gran ingenio, a veces incluso fabricaban sus propias piezas in situ. Sin embargo, en última instancia, el ingenio del equipo comprometió el trabajo que se suponía que debían realizar.

Entre los equipos más problemáticos de la planta se encontraban las bombas que extraían lodo (materia fecal y otros sólidos) a los tanques de digestión. En el interior de los tanques, se agregaron bacterias anaeróbicas para eliminar los patógenos del lodo, reducir su volumen y hacer que sea seguro liberarlo en el puerto. Años de mantenimiento diferido habían degradado las bombas, pero en lugar de pedir fondos a Boston para reemplazarlas, los habitantes de Nut Island lubrican la maquinaria con abundantes cantidades de aceite. Gran parte de este aceite llegó a los tanques digestores. Desde allí, fue liberado en el puerto. (A partir de 1991, los lodos tratados se enviaron a una instalación cercana para convertirlos en fertilizantes). Un ex científico de la división de alcantarillado me dice que sospecha que las liberaciones de lodo contaminado explican la alta concentración de petróleo en los sedimentos del puerto de Boston, en comparación con otros puertos de la costa este.

Reglas generales

Un equipo puede perder fácilmente de vista el panorama general cuando se centra de forma limitada en una tarea exigente. La tarea en sí misma se convierte en el panorama general, lo que hace que otras consideraciones se salgan del marco. Para contrarrestar esta tendencia, los gerentes inteligentes proporcionan controles de la realidad exponiendo a sus empleados a las perspectivas y prácticas de otras organizaciones. (Para obtener otras sugerencias, consulte la barra lateral «Cómo detener el efecto Isla Nuez antes de que comience»). Sin embargo, a un equipo en la cuarta etapa del efecto Nut Island se le niega esta exposición. Aislado en su solitario puesto avanzado, con sus ideas limitadas a las de sus propios miembros, el equipo comienza a inventar sus propias reglas. Estas reglas son terriblemente insidiosas porque fomentan en el equipo y en su dirección la creencia errónea de que sus operaciones funcionan sin problemas.

Cómo detener el efecto Nut Island antes de que comience

¿Qué formas de medicina preventiva podemos recetar para ayudar a las organizaciones a evitar el efecto Nut Island? Los gerentes necesitan caminar una línea muy fina. Los valores humanos y el sentido del compromiso que distinguen al equipo de Nut Island son precisamente las virtudes que queremos fomentar. El truco consiste en desacoplarlos del aislamiento y la falta de enfoque externo que genera autoengaño, prácticas contraproducentes y, en última instancia, fracaso.

En Nut Island, el enfoque de los trabajadores era paralelo a su sistema de recompensas. Ese sistema evolucionó por defecto como resultado de la falta de interés de la sede del MDC y de la acción explícita de los gerentes locales dedicados. Recompensó los resultados basados en tareas: evitar la arena en los tanques de sedimentación, evitar que las bombas de lodo se atasquen, mantener los digestores con vida (en lugar de resultados orientados a la misión), maximizar los flujos a tratar a través de la planta y producir lodos con calidad de fertilizante. La tripulación de Nut Island eran héroes, pero desafortunadamente estaban librando una guerra equivocada. Como en combate, los generales tenían la culpa, no el personal alistado.

La sorprendente persistencia del síndrome, que se prolongó en Nut Island hasta que se cerró la planta en 1997, a pesar de una década de cambios estructurales y de gestión que proporcionaron al equipo mayores recursos financieros, nuevas opciones de carrera, apoyo de la alta dirección y otras oportunidades, debería enviar un mensaje contundente a gerentes corporativos. Si bien es probable que haya formas de contrarrestar el efecto Isla Nuez en tu empresa, es mucho mejor evitarlo en primer lugar.

El primer paso es instalar medidas de rendimiento y estructuras de recompensas vinculadas tanto a las operaciones internas como a los objetivos de toda la empresa. Los enlaces internos son necesarios para ayudar a construir el sentido de responsabilidad local y camaradería del equipo; el vínculo con los objetivos externos garantiza la correcta calibración de las operaciones internas para la misión corporativa.

En segundo lugar, la alta dirección debe establecer una presencia práctica visitando al equipo, celebrando ceremonias de reconocimiento y dirigiendo recorridos de clientes o empleados de otras partes de la organización a través del sitio. Estas ocasiones dan a la alta dirección la oportunidad de detectar alertas tempranas de problemas y le dan al equipo local la sensación de que son importantes y que se les escucha.

En tercer lugar, el personal del equipo debe estar integrado con personas de otras partes de la organización. Esto expone a los miembros del equipo local a ideas y prácticas que utilizan colegas de otras partes de la empresa o de otras organizaciones. Les anima a pensar en términos del panorama general.

Por último, las personas externas, tanto los gerentes como los trabajadores de línea, deben rotarse al entorno del equipo. Esto debería ocurrir cada dos o tres años, no tan a menudo como para ser disruptivo, pero con la frecuencia suficiente para desalentar la institucionalización de los malos hábitos. Para no parecer punitiva, esta rotación debe ser una característica habitual de la vida corporativa, no una táctica dirigida a un grupo en particular.

En Nut Island, una de esas reglas regulaba la cantidad de arena (arena, tierra y una variedad de partículas que inevitablemente llega a las aguas residuales) que los trabajadores de la planta consideraban aceptable. Debido a un defecto en el diseño de la planta, sus tanques de aireación se ahogarían con arena si la entrada de aguas residuales superaba cierto volumen. Los operadores de la planta abordaron este problema limitando los flujos de entrada a lo que consideraban un nivel manejable, desviando el exceso hacia el puerto. Como reflejo de la perspectiva distorsionada típica de los equipos en las garras del efecto Nut Island, estas desviaciones ni siquiera se registraron como desbordamientos de la planta porque el exceso de aguas residuales no entraba, estrictamente hablando, en las instalaciones.

Otra regla general rige el uso del cloro en Nut Island. Cuando las entradas eran particularmente pesadas, incluso las aguas residuales que fluían a través de la planta no siempre se sometieron a un tratamiento completo. Los operadores de la planta añadirían cantidades masivas de cloro a algunas de las aguas residuales y las transportarían al mar. El cloro eliminó algunos patógenos de las aguas residuales, pero sus otros efectos fueron menos benignos. Clasificado por la Agencia de Protección Ambiental como contaminante ambiental, el cloro mata la vida marina, agota el suministro de oxígeno marino y daña los frágiles ecosistemas costeros. Sin embargo, para el equipo de Nut Island, el cloro era mejor que nada. Según sus cálculos, estaban dando a las aguas residuales al menos un tratamiento mínimo, de ahí sus indignadas negaciones cuando los residentes de Quincy se quejaron de las aguas residuales en bruto en el agua y en sus playas.

En su quinta etapa, el efecto Isla Nut genera su propio campo de distorsión de la realidad. Este proceso es bastante sencillo en el caso de la gerencia. En primer lugar, desinclinada a mirar demasiado de cerca las operaciones del equipo, la dirección se confunde fácilmente por el hábil disfrazamiento del equipo de sus defectos y deficiencias. De hecho, quiere ser engañado, ya que tiene suficientes problemas en su plato. Una de las razones por las que la dirección de MDC dejó sola a Nut Island es que, aunque se estaba desmoronando, la planta parecía limpia, especialmente en comparación con la antigua planta de Deer Island, que sufrió una serie de averías muy públicas en las décadas de 1970 y 1980. Tranquilizados por la pátina de eficiencia de Nut Island, la alta dirección del MDC se centró en los negocios que parecían más urgentes.

La forma en que los miembros del equipo se engañan a sí mismos es algo más complicada. Parte de su autoengaño implica ilusiones, la tendencia humana común a rechazar información que choca con la realidad que uno desea ver. Considere, por ejemplo, las pruebas de laboratorio realizadas en la planta. Estas pruebas fueron exigidas por la EPA, que emite a todas las plantas de aguas residuales del país un permiso que indica cuántas bacterias coliformes y otros contaminantes pueden permanecer en las aguas residuales después de haber sido tratadas. Un ex científico de la Autoridad de Recursos Hídricos de Massachusetts me dice que el personal del laboratorio de Nut Island simplemente ignoraría los resultados desfavorables de las pruebas. Su intención no era engañar a la EPA, el científico se apresuró a añadir. «Era más como si miraran los números y dijeran: 'Esto no puede estar bien. Vamos a probarlo de nuevo. '» Este tipo de sesgo inconsciente es común en el trabajo de laboratorio y hay formas de corregirlo. Sin embargo, en Nut Island, el sesgo no se corrigió. Mientras las cifras de Nut Island parecieran estar dentro de los límites de la EPA, la gerencia de MDC en Boston no veía ninguna razón para cuestionar el régimen de pruebas de la planta. Para los propios habitantes de las Islas Nuez, «hacer el permiso» era una prueba en sí misma de que estaban aliviando la contaminación del puerto.

Sin embargo, mantener la realidad alternativa que prevalecía en Nut Island requería algo más que ilusiones. También implicaba negaciones enérgicamente cuando los forasteros señalaban hechos inconvenientes. Considera lo que aprendí de David Standley, quien durante varios años fue consultor ambiental de la ciudad de Quincy. Alto y sobrio, con la forma metódica de un ingeniero nato, Standley me habló del estado de los tanques digestores de la planta en 1996.

En el mejor de los casos, el lodo es algo desagradable (asusta incluso a los trabajadores del alcantarillado) y debe cuidarse y supervisarse cuidadosamente para asegurarse de que el proceso de tratamiento va por buen camino. Pero todo lo que Standley vio en la planta le llevó a concluir que el lodo se estaba manejando de la manera más desordenada y ad hoc imaginable, con poca preocupación por producir material utilizable. De hecho, en 1995 y 1996, la empresa contratada para convertir los lodos de Boston en fertilizantes rechazó 40% de los envíos de Nut Island. Claramente, había un problema con los digestores. «Recuerdo haber echado un vistazo a los parámetros de funcionamiento de los tanques y decir: 'Esto va a morir pronto», dice Standley. «Cuando hay ácidos volátiles en los tanques subiendo y bajando un 20%% o más a diario, sin patrón aparente, por definición algo va muy mal».

Como era de esperar, estas dudas encontraron una acogida poco amistosa en Nut Island. «Su reacción inicial», dice Standley, «fue hostilidad; no les gustaba que metiera la nariz en sus negocios». Además, insistieron, no había nada malo en los digestores. Las grandes fluctuaciones de acidez fueron solo una de sus pequeñas idiosincrasias. En lugar de abordar las causas fundamentales de las variaciones, el equipo improvisaría una solución rápida, como añadir grandes cantidades de álcali a los tanques cuando las lecturas de las muestras (que pueden o no haber sido fiables) indicaran altos niveles de acidez.

Si los acontecimientos externos no hubieran intervenido, las condiciones en Nut Island probablemente habrían seguido deteriorándose hasta que los digestores fallaran o hubiera estallado alguna otra crisis. El cierre de la planta en 1997 impedía esa posibilidad. Como parte de un plan a gran escala para revisar el sistema de alcantarillado del Gran Boston y limpiar el puerto, todo el tratamiento de aguas residuales se trasladó a una nueva instalación de última generación en Deer Island. El equipo de Nut Island se disolvió después de 30 años de esfuerzo que dejaron el puerto más limpio de lo que estaba a finales de la década de 1960, cuando el equipo central se unió por primera vez.

El campo de los estudios organizacionales es una disciplina bien establecida con una extensa literatura. Sin embargo, por lo que puedo determinar, el síndrome que llamo efecto Isla Nuez ha pasado, hasta ahora, sin nombre, aunque no ha pasado desconocida, como aprendí cuando lo describí a otros gerentes. Tal vez la falta de nombre indica lo sutil e insidioso que es; el efecto Isla Nut ha pasado desapercibido entre los gerentes y los académicos, al igual que las acciones de los miembros del equipo pasan desapercibidas para la gerencia. Una característica común y antigua de muchas agencias públicas y empresas privadas, el efecto Isla Nut se considera a menudo no como una patología sino como parte del estado normal de las cosas. Sin embargo, estoy convencido de que cuando las personas buenas se encuentran en una situación en la que inexorablemente hacen cosas incorrectas, no es normal ni inevitable. Es trágico. Es un cruel desperdicio de pasión y energía humanas, y una amenaza muy arraigada para la misión y los resultados de una organización. Por eso corresponde a la dirección reconocer las circunstancias que pueden producir el efecto Nut Island e impedir que se afiance.

— Escrito por Paul F. Levy