Cuando los buenos clientes son malos

••• Las empresas no solo venden productos, sino que venden «productos entregados». Prácticamente en todos los sectores, miman a los clientes con servicios de la cadena de suministro, como entrega al día siguiente, manipulación personalizada y etiquetado especializado. Pero pocas empresas rastrean los costes reales de la infinidad de servicios que ofrecen y la mayoría no tiene idea de cuánto están perdiendo. Dado que los métodos contables convencionales y las suposiciones de coste medio ocultan el verdadero efecto de estos servicios en los resultados finales, los ejecutivos de ventas suelen considerarlos como concesiones menores necesarias para cerrar la operación. Como resultado, los clientes de gran volumen que reciben la mayor parte de estos servicios pueden ser mucho menos rentables de lo que piensan las empresas. Peor aún, en su afán por impulsar el volumen de ventas, las empresas pueden estar impulsando implícitamente a sus equipos de ventas a extender los servicios no rentables a toda la base de clientes. Un análisis del Consejo Ejecutivo de la Cadena de Suministro de 750 000 registros de pedidos de tres empresas de los sectores de productos de consumo, procesos y electrónica reveló que las empresas que prestan servicios de cadena de suministro incontrolada sacrifican beneficios sustanciales (hasta un 20%) para lograr una mejora de tan solo un 3% a un 4% en el crecimiento de los ingresos. Además, nuestros análisis separados de la rentabilidad de los clientes y los productos revelaron que el 40% de los pedidos no rentables los realizan los «mejores» clientes o aquellos que se encuentran entre el 20% más rentables. Y el 55% de los pedidos no rentables realizados por grandes clientes son de productos que, de media, se consideran rentables. Algunas empresas utilizan ahora análisis del coste de la prestación de servicios para abordar el problema, entre ellas Dow Chemical, Eastman Chemical y Georgia-Pacific (GP). A mediados de 2004, por ejemplo, GP utilizó el análisis de costes totales entregados para mejorar el rendimiento de una cuenta de cliente importante. Al incorporar los datos del coste de servicio en el cálculo del margen bruto, el equipo de la cadena de suministro de GP determinó que los costes de prestación de servicios urgentes de transporte y distribución a este cliente reducían significativamente la rentabilidad de la cuenta. En una reunión integral con el cliente, GP utilizó los datos para exponer las causas fundamentales de los altos costes y el mal servicio, que incluían la planificación de promociones y las compras descoordinadas de última hora en las principales unidades de negocio del cliente y la falta de voluntad del cliente para compartir los niveles de inventario y posicionamiento. Según Marlene Clifton, directora sénior de la cadena de suministro de GP, el cliente, una vez que se enfrentó a los datos, estaba muy dispuesto a colaborar en formas de mejorar el servicio. El cliente accedió a nombrar un único contacto dentro de su propia empresa para que se pusiera en contacto con un gestor de la cadena de suministro especializado en GP y para mejorar las condiciones de gestión de las promociones de última hora. En las empresas con las que hemos trabajado, el CEO ha participado directamente en la aplicación del análisis del coste de servicio a la estrategia. El análisis de los costes entregados no solo puede reducir los costes, sino también impulsar los ingresos, diferenciar a una empresa de sus competidores y permitir que una empresa dirija los comportamientos no rentables de los clientes rentables a competidores menos ágiles.