Cuando llega el momento de dar un giro, ¿cuál es su historia?

Para tener éxito, una nueva empresa debe reunir a los inversores, el personal, los clientes y los medios de comunicación en torno a una buena historia. Pero a menudo esa narrativa resulta errónea y los emprendedores se dan cuenta de que tienen que cambiar de dirección. La forma en que se comunique ese cambio puede tener un enorme impacto en el futuro de la empresa.

Tras una exhaustiva investigación con fundadores, directores de innovación, analistas y periodistas, los autores han identificado estrategias para mantener el apoyo de los stakeholders durante los cambios. Al principio, los emprendedores deberían evitar centrarse en soluciones demasiado específicas y, en cambio, presentar un panorama general. Al cambiar de rumbo, pueden indicar continuidad explicando cómo el nuevo plan se ajusta a la visión original. Una vez que se haya producido el reinicio, es fundamental ser conciliador y empático con las partes interesadas que puedan sentirse abandonadas. Los empleados y los clientes están mucho más dispuestos a permanecer leales si se les da orientación sobre cómo se verán afectados y si los líderes parecen preocuparse genuinamente por su situación.

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Resumen de la idea

El dilema

Los emprendedores necesitan una buena historia para reunir a las partes interesadas en sus empresas. Pero en algún momento muchos fundadores se dan cuenta de que tienen que cambiar y modificar su estrategia y su modelo de negocio. ¿Cómo pueden evitar perder el apoyo?

El mensaje

Al principio, los emprendedores eficaces actúan como políticos. Elaboran narrativas amplias (ambiciones generales en lugar de soluciones limitadas) que les dejan margen de maniobra. Cuando cambien de rumbo, pueden indicar que su nuevo modelo sigue cumpliendo su ambición original.

Las secuelas

Los emprendedores que se decantan deberían explicar los cambios con humildad y expresar empatía por las molestias que causarán a los clientes, empleados y socios actuales.

En 1908, el noruego Roald Amundsen planificó una expedición al Polo Norte. Consiguió que los científicos compartieran su tiempo y su equipo, ganó una beca del Parlamento noruego y persuadió a otros patrocinadores para que invirtieran enormes cantidades de dinero en el proyecto. Pidió prestada una goleta de tres mástiles de 400 toneladas llamada _Fram_ y reclutó a hombres dispuestos a arriesgar sus vidas en un viaje por el helado estrecho de Bering. Los noruegos comunes y corrientes animaron a Amundsen, imaginándose que plantaría su bandera en una tierra en la que nadie había estado nunca. Pero justo antes de zarpar, Amundsen se enteró de que los estadounidenses Robert Peary y Frederick Cook lo habían ganado en el Polo Norte. ¿Y ahora qué? Los emprendedores conocen muy bien el dilema de Amundsen. Lanzar una empresa ambiciosa requiere un apoyo enorme. Necesita atraer financiación y personal. Necesita la cobertura de los medios para aumentar la credibilidad. Para conseguir todas esas cosas, necesita una buena historia. La historia normalmente se centra en un problema y una solución, en un plan y una meta, y destaca el talento del equipo de liderazgo. Se cuenta con pasión y convicción. Con un poco de suerte, el entusiasmo crece en torno a la historia y los inversores se acumulan, junto con los empleados y otros socios y, finalmente, los clientes. Pero a menudo los innovadores se dan cuenta de que han cometido un error, de que el plan estaba mal, de que han conseguido que mucha gente dedique tiempo, dinero y esfuerzo a algo que no funciona. Tienen que pivotar. Cambiar de dirección es, en teoría, bueno para una empresa. El camino hacia el éxito duradero rara vez es una línea recta. Cornelius Vanderbilt pasó de barcos de vapor a ferrocarriles, William Wrigley de polvo de hornear a chicle. Twitter se lanzó como un directorio de podcasts, Yelp comenzó como un servicio de correo electrónico automatizado y YouTube alguna vez fue un sitio de citas.[Investigación](https://www.amazon.com/Origin-Evolution-New-Businesses/dp/0195170318#:~:text=In%20a%20field%20dominated%20by,theories%20of%20business%20and%20economics.&text=Examining%20hundreds%20of%20successful%20ventures,business%20has%20humble%2C%20improvised%20origins) muestra que las nuevas empresas que reinventan sus negocios (incluso varias veces) reducen sus probabilidades de fracasar al conservar los recursos y, al mismo tiempo, seguir aprendiendo más sobre los clientes, los socios comerciales y las nuevas tecnologías. Pero los pivotes pueden incurrir en penalizaciones si no se gestionan correctamente. Una reorientación es una admisión implícita de que el plan con el que los fundadores alguna vez estuvieron profundamente comprometidos era defectuoso. Esta desviación puede resultar discordante y puede sugerir una falta de coherencia y competencia. Los inversores, los empleados, los periodistas y los clientes necesitan una explicación coherente de por qué las cosas han ido mal y qué pasa después. Hay que persuadirlos de que se queden. Al igual que los científicos, los emprendedores generan y ponen a prueba hipótesis para encontrar soluciones viables que ofrecer; esa es la base del enfoque lean start up para lanzar empresas. Pero los emprendedores también deben parecerse a políticos expertos, justificando de manera convincente los cambios desde los puestos iniciales y gestionando audiencias diversas a lo largo del camino. Es probable que esta combinación de habilidades cobre aún más importancia durante la agitación provocada por la COVID-19. Muchas empresas que estaban experimentando un gran crecimiento hasta la pandemia han visto caer sus ingresos y se esfuerzan por diseñar nuevos modelos de negocio y reformular sus estrategias. Las empresas emergentes pueden encontrar enormes oportunidades en las primeras fases de la crisis (por ejemplo, al prestar servicios a la economía de «quedarse en casa»), solo para verlas desaparecer cuando disminuya el distanciamiento social. El impacto a largo plazo en el comportamiento de los consumidores es una incógnita. Las empresas que probablemente perduren serán las que se adapten con agilidad y puedan lograr que las partes interesadas se unan al cambio de manera eficaz. Cuanto más específica sea una narración, más probabilidades hay de que resulte equivocada. Entonces, ¿cómo pueden hacer esto los emprendedores? En los últimos años, hemos entrevistado a cientos de fundadores, directores de innovación corporativa, analistas de mercado y periodistas financieros, y hemos revisado docenas de comunicados de prensa, informes de analistas y artículos de prensa sobre empresas con alto y bajo rendimiento, muchas de ellas de los nuevos sectores tecnológicos. A partir de esta investigación, hemos identificado una secuencia de estratagemas que son fundamentales para establecer y mantener el apoyo de los stakeholders durante los principales reinicios. ## El argumento: céntrese en el panorama general Para generar credibilidad desde el principio, especialmente entre los inversores, los emprendedores deben tener un plan único y concreto que satisfaga una necesidad específica del mercado o resuelva un problema específico. Debe incluir un concepto de producto bien formado y una vía hacia el crecimiento y la rentabilidad. Sin embargo, en su afán por obtener un apoyo inicial para sus soluciones, los emprendedores suelen acorralarse: cuanto más específica sea la narrativa de una empresa emergente, más probabilidades hay de que se equivoque. Para evitar esta trampa, según nuestras investigaciones, los emprendedores inteligentes elaboran narrativas amplias (ambiciones generales en lugar de soluciones limitadas) que dejan margen de maniobra a lo largo del camino. Eso requiere resistirse a la tentación de ser demasiado precisos en cuanto a las características o la funcionalidad del producto, especialmente desde el principio. Al igual que las buenas campañas políticas, las propuestas más eficaces tienen un atractivo emocional y subrayan un objetivo más amplio. No trazan una hoja de ruta; prometen llegar a un destino. Sin embargo, eso no significa que los emprendedores pierdan credibilidad o que se les considere indisciplinados. De hecho, el uso de ideas grandes y abstractas anima al público a ver lo que quiere ver; de la misma manera, las investigaciones en ciencias políticas han demostrado que los votantes responden positivamente a los candidatos que adoptan posiciones ambiguas sobre los temas, dejando su postura abierta a diferentes interpretaciones (lo que también les puede ayudar a evitar más adelante que se les acuse de «cambiar de opinión»). Nuestros estudios indican que los emprendedores que siguen un enfoque similar con las partes interesadas generan más entusiasmo y apoyo y, en última instancia, obtienen valoraciones más altas. Nuestros colegas de la escuela de negocios suelen regañar a las empresas por tener declaraciones de visión vagas o llenas de tópicos. Sin embargo, para las empresas emergentes en fase inicial, puede resultar útil hacer hincapié en los principios ampliamente aceptados (especialmente los populistas) a la hora de vender a las partes interesadas de forma dinámica. Pensemos en los primeros días de Netflix. El fundador Reed Hastings, que anticipaba un cambio posterior al streaming de vídeo, comenzó con el propósito declarado de ofrecer la mejor visualización de vídeos domésticos para todo el mundo, no los DVD por correo, que era el producto real de la empresa. A medida que el negocio pasó a la distribución digital, la ambición arrolladora original siguió teniendo sentido. Incluso el nombre de la empresa respaldaba su rumbo futuro. Hastings dijo que quería estar preparado para el vídeo bajo demanda cuando la tecnología lo permitiera, y por eso llamó a la empresa Netflix. Sin embargo, para satisfacer la demanda de propuestas únicas de los patrocinadores, puede que los emprendedores expliquen de manera demasiado explícita quiénes son y qué hacen antes de que esas cosas queden del todo claras. Cuando cambian de rumbo, pueden tener problemas de imagen al tener un aspecto incoherente, confuso o demasiado oportunista. Magic Leap, pionera en la realidad aumentada, es un buen ejemplo. Al presentar su incipiente producto como unos auriculares para juegos de alta calidad para los consumidores, la empresa creó cuidadosamente una imagen caprichosa con lemas como «Libera tu mente» y «Entra en el universo mágico». Pero cuando la adopción de la realidad aumentada por parte de los desarrolladores de juegos y los consumidores fue más lenta de lo esperado, los ejecutivos de la empresa empezaron a buscar otros mercados y licitaron un contrato gubernamental para vender cascos de realidad aumentada al ejército. Magic Leap no ganó el contrato y, en una columna publicada por Cuarzo, lo ridiculizaron por intentar pasar de una «tecnología de consumo deliciosa» a un «equipo militar letal». (La empresa anunció su giro a gran escala hacia las aplicaciones empresariales en abril de 2020 y contrató a un alto ejecutivo de Microsoft como su nuevo CEO en julio). ## The Pivot: continuidad de la señal La mente humana valora la coherencia. Nuestra investigación muestra que el público se deja llevar por un complot confuso; consideran que las organizaciones inconsistentes son menos legítimas y, en última instancia, menos merecedoras de su apoyo. Pero es menos probable que registren las desviaciones como significativas si parecen estar en línea con objetivos más amplios. Sin embargo, la relación entre la nueva dirección estratégica y la propuesta inicial no siempre es obvia; para mantener la credibilidad y evitar las penalizaciones, los fundadores tienen que dejar clara la conexión. Cuando Steph Korey y Jen Rubio, cofundadoras de la empresa emergente de equipaje Away, se dieron cuenta de que sus primeras maletas nunca estarían listas para Navidad (como habían prometido a los inversores, clientes, periodistas y otras partes interesadas), se dedicaron a hacer un libro de mesa de café sobre viajes. Aunque venía con una tarjeta de regalo canjeable por una bolsa al año siguiente, la medida pareció un cambio radical con respecto a su plan y fácilmente podría haber desconcertado a sus seguidores y llevarlos a abandonar la joven empresa. Sin embargo, los fundadores mantuvieron la credibilidad y el apoyo al explicar cómo la medida encajaba con su objetivo superior: crear una marca de viajes y estilo de vida. Si bien el equipaje era una parte clave de esa marca, un libro también funcionaba. Los inversores estaban convencidos. Y los periodistas también. Varios medios de comunicación publicaron artículos sobre la compra de regalos navideños sobre una maleta que aún no existía. En pocas semanas, se vendieron 2000 libros (lo que significa que se habían reservado 2000 bolsas) y los fundadores solicitaron una segunda tirada de producción. (Korey dejó el cargo de codirector ejecutivo en julio.)  Robert Goetzfried La táctica de vincular funciona aún mejor si el objetivo principal coincide con un objetivo social más amplio. De hecho,[investigación](https://faculty.wharton.upenn.edu/wp-content/uploads/2012/05/GrantSonnentag_DoingGood.pdf) sugiere que a las personas que participan en misiones importantes les moleste menos las correcciones de rumbo a lo largo del camino. Dos empresas que estudiamos en profundidad ilustran este punto. Ambos empezaron ofreciendo un servicio especializado en el que los miembros de una comunidad en línea podían reflejar las transacciones financieras de inversores expertos. La idea era atraer inversores a los sitios, identificar a los más talentosos y, luego, ganar dinero con sus estrategias. Las empresas comenzaron con seis meses de diferencia y tenían cantidades de financiación y equipos similares con aproximadamente los mismos niveles de educación y experiencia. Con el tiempo, ambos se convirtieron en servicios de inversión directa al consumidor, con el potencial de desplazar a los asesores financieros humanos por un servicio automatizado y basado en software. Sin embargo, uno se convirtió en el líder del sector automatizado del asesoramiento de inversiones, con más de mil millones de dólares bajo gestión, mientras que el otro se vio obligado a vender sus activos y cerrar. Tras realizar un análisis comparativo exhaustivo, llegamos a la conclusión de que una de las principales razones de sus trayectorias divergentes se debía a la forma en que las dos empresas gestionaban a sus partes interesadas. La exitosa empresa nunca dejó de cumplir su misión principal de «democratizar las finanzas», ni siquiera cuando cambió de estrategia. El CEO posicionó el cambio en los planes de negocio como una forma más de cumplir el mismo objetivo con el que se habían comprometido las partes interesadas. La empresa que fracasó, por otro lado, reformuló cada nueva versión empresarial con un nuevo objetivo, pasando de «aportar transparencia a la información sobre inversiones» a «Hacer que la inversión sea social» y «Un asesoramiento de inversiones de confianza». Peor aún, a diferencia de su homólogo de la competencia, que advirtió a las partes interesadas de los cambios inminentes, el CEO y su equipo directivo apenas se comunicaron con las partes interesadas afectadas, lo que sembró aún más dudas de que estas transiciones hubieran sido realmente acertadas. Al hablar con nosotros tras la caída de su empresa, el CEO señaló que el latigazo de los mensajes era una de las principales razones de la incapacidad de la organización de mantener a las partes interesadas a bordo. «Después de cambiar, su nuevo posicionamiento puede resultar confuso para los clientes y socios que prestaron atención a su RR.PP. original», explicó. La confusión entre las principales partes interesadas es, en última instancia, lo que también condenó al fracaso a Anki, una empresa de robótica de juguetes que cerró sus puertas en 2019 tras la repentina caída de una ronda de financiación de seguimiento. Fundada en 2010 por tres graduados del Instituto de Robótica del Carnegie Mellon, Anki recaudó casi 200 millones de dólares de inversores de alto perfil, como Andreessen Horowitz. Al principio, los cofundadores pretendían «llevar la inteligencia artificial y la robótica a la vida diaria [de los consumidores]». Los tres crearon una narrativa convincente sobre cómo la tecnología de IA se centraba en las aplicaciones empresariales, dejando las aplicaciones de consumo abiertas de par en par. Establecieron una hoja de ruta clara para los inversores, que empezaron con juguetes y se expandieron a otros productos de consumo divertidos, varios de los cuales se lanzaron con éxito de la crítica y se convirtieron en productos básicos en las principales tiendas de juguetes. Sin embargo, en 2018 estaba claro que la tecnología de Anki no ofrecía suficiente valor a los niños. Los cofundadores tuvieron que dejar por completo de fabricar productos de consumo, por lo que descartaron la visión de Anki como una nueva generación de empresas de juguetes. No pasó mucho tiempo antes de que las partes interesadas se pusieran en su contra: los empleados empezaron a quejarse de que la dirección carecía de visión y los inversores se mostraron escépticos ante la viabilidad a largo plazo de la empresa. Al no haber podido vincular el giro con los objetivos originales de la empresa, el equipo directivo no pudo ganarse a los inversores. Un importante acuerdo de financiación fracasó y Anki se vio obligada a cerrar. Si bien es difícil alejarse de un discurso inicial demasiado específico, no es imposible salvar las apariencias y conservar la confianza de los stakeholders. La clave es revisar y ampliar, no cambiar, el argumento original. Pensemos en 3D Robotics (3DR). A principios de la década de 2010, era una empresa emergente de drones de consumo en rápido crecimiento, con más de 350 empleados y casi 100 millones de dólares en financiación de Qualcomm Ventures, Richard Branson y otros. Pero en 2015, la 3DR estaba siendo golpeada por la competencia, que ofrecía drones mejores y más baratos. Peor aún, debido a problemas de fabricación imprevistos, la empresa se vio obligada a retrasar el lanzamiento de un dron insignia, que estaba plagado de problemas técnicos cuando finalmente llegó. Las rebajas navideñas se vieron afectadas, el dinero se estaba acabando y los empleados empezaron a marcharse. Todo el mundo estaba nervioso, especialmente los inversores. Con demasiada frecuencia, los emprendedores piensan que la empatía es una señal de debilidad. En un último esfuerzo por mantener viva la empresa, el CEO Chris Anderson, exeditor en jefe de Cableado, orquestó un giro importante hacia el software y los servicios de drones para empresas. Al principio, este repentino cambio de narrativa era desconcertante. Algunos medios de comunicación consideraron que la empresa había sido un fracaso total. El propio Anderson reconoció que había subestimado enormemente a la competencia, especialmente al líder del sector, DJI. Sin embargo, Anderson consiguió calmar las preocupaciones de los inversores al comunicar hábilmente una sensación de continuidad durante un cambio estratégico importante. ¿Cómo? En esencia, sostuvo que el software empresarial era coherente con la visión de la 3DR desde el principio. Es que la visión, tal como la entendían anteriormente las partes interesadas, no era del todo precisa: la 3DR nunca tuvo que ver con los drones, sino con extender Internet hasta el cielo. Que fuera para consumidores o empresas, el uso de drones o algún otro método, no venía al caso. Algunos inversores compraron la propuesta revisada. A pesar del difícil pasado de 3DR, la empresa consiguió otros 80 millones de dólares en financiación para apoyar la nueva dirección. ## Las secuelas: actuar con rapidez pero con humildad Las nuevas empresas deben avanzar con rapidez para aprovechar las oportunidades fugaces. Las limitaciones de recursos y tiempo suelen impedir enfoques más mesurados, como la retirada gradual de un producto o mercado tradicional. Pero las retiradas rápidas no siempre van bien a los clientes actuales y a otras partes interesadas, que pueden sentirse abandonados tras un reinicio importante. La empatía y el remordimiento son un bálsamo a la hora de informar a las personas de cambios que tal vez no estén de acuerdo. Las partes interesadas (especialmente los empleados y los primeros clientes, que corren mayor riesgo de ser alienados) están mucho más dispuestas a permanecer leales si se les da orientación sobre cómo les afectará un cambio y si los líderes parecen preocuparse genuinamente por su situación. Si bien «Actuar con la decencia común» puede parecer un consejo que no hace falta decirlo, muchos líderes empresariales necesitan que se lo recuerden. Con demasiada frecuencia, los emprendedores piensan que la empatía es una señal de debilidad o que las partes interesadas perderán la fe si se disculpan por un giro. Aterrados por perder apoyo y comprometidos con la eficiencia sin concesiones de las empresas emergentes ágiles, algunos simplemente hacen el cambio y nunca admiten que se equivocaron. En lugar de preparar al público para un cambio, se lo dan encima. Solo cuando las partes interesadas reaccionan, a veces con dureza, se disculpan. Para entonces ya es demasiado tarde y están a la defensiva.  Robert Goetzfried Otra empresa de la industria de los drones ofrece un buen ejemplo, aunque esta vez de qué _no_ qué hacer. Fundada en 2011, Airware recaudó más de 100 millones de dólares de inversores como Kleiner Perkins, Andreessen Horowitz y GV para crear una plataforma de piloto automático para la recopilación de datos aéreos. Pero cuando los líderes de la empresa emergente descubrieron que el obstáculo para la adopción empresarial era procesar y entregar los datos a escala, se centraron en el desarrollo de software en la nube. Impresionados por el repentino e inesperado cambio de estrategia, los socios empresariales, los clientes y los empleados de la empresa criticaron al equipo directivo por su indiferencia y pidieron más transparencia y una comunicación abierta. El CEO de Airware renunció al año siguiente y la empresa emergente llegó al final de su trayectoria financiera en 2018 y se vio obligada a cerrar. Compárese eso con el manejo de la transformación de Glitch en Slack. En 2012, Glitch era un videojuego online en apuros que se centraba en la colaboración. Pero sus fundadores pronto se dieron cuenta de que la tecnología de mensajería desarrollada para que los jugadores pudieran comunicarse entre sí sería una excelente herramienta para las empresas, por lo que hicieron la transición a un negocio más prometedor. A diferencia del equipo directivo de Airware, los creadores de Glitch mostraron humildad y remordimiento por la forma en que otros se verían afectados. En un lenguaje sencillo (aunque un poco cursi), la empresa se disculpó públicamente diciendo que el juego no había logrado atraer a suficientes jugadores. Los ejecutivos se solidarizaron con los que se habían apuntado y les dieron las gracias por su apoyo. Les dieron información útil sobre el cierre, como los detalles del reembolso. Mencionaron el nuevo producto de mensajería que desarrollaría la empresa, pero dijeron que la verdadera preocupación recaía directamente en los empleados que perderían sus empleos. El mensaje a las partes interesadas fue honesto, útil y sensible a sus necesidades. En resumen, fue amable. La empresa anunció la decisión y siguió adelante. Al final, la transformación de Glitch no provocó una reacción violenta grave (un gran riesgo, especialmente cuando los usuarios de tecnología se sienten rechazados) y el nuevo negocio se lanzó con aproximadamente 17 millones de dólares en financiación de Accel Partners y Andreessen Horowitz, ambos inversores originales de Glitch. ### CONCLUSIÓN Si bien nuestra investigación se ha centrado en las empresas emergentes, deberían aplicarse los mismos principios cuando las grandes empresas pasen a nuevos modelos de negocio. Piense en lo fácil que le ha sido a Marc Benioff, de Salesforce, pasar a nuevas líneas de negocio, dado el amplio objetivo de su empresa de «democratizar la transformación digital». O los aplausos que recibió Microsoft después de que sus líderes justificaran su cambio a los servicios basados en la nube en 2013 vinculando el cambio de estrategia con la visión amplia de la empresa de «modernizar el espacio de trabajo». Netflix también ha seguido beneficiándose de estas tácticas. La retórica conciliadora fue fundamental para mantener la lealtad de los clientes y la fe de los accionistas en la empresa tras su transición del DVD por correo a un servicio de streaming. A lo largo de la historia, los grandes líderes han entendido que las historias y la creación de sentido son especialmente importantes en los períodos de incertidumbre. A medida que la pandemia de la COVID-19 dé un vuelco a los sectores y cambie los hábitos y el comportamiento de los consumidores, las empresas de todos los tamaños se enfrentarán cada vez más a la necesidad de una reorientación estratégica. La forma en que expliquen y justifiquen sus reinvenciones desempeñará un papel enorme en su capacidad de perdurar. El explorador Roald Amundsen lo reconoció. Al enterarse de que otros lo habían ganado en el Polo Norte, decidió cambiar de rumbo, literalmente. Lo que importaba no era la ruta ni el destino, dijo a sus compatriotas noruegos. Desde el principio, la suya fue una misión de descubrimiento científico. Y se había mantenido fiel a ese objetivo. Amundsen se convirtió en un héroe, la primera persona en llegar al _Sur_ Pértiga. Read more on [**Entrepreneurship**](/topic/subject/entrepreneurship?ab=articlepage-topic) or related topic [**Business communication**](/topic/subject/business-communication?ab=articlepage-topic)