Cuando las ventas y el marketing no están alineados, ambos sufren

Resumen.

Los departamentos de marketing y ventas a menudo establecen sus estrategias y objetivos, separados entre sí. Las investigaciones sobre la gestión de ventas B2B han revelado que, en particular, un problema común es la falta de alineación en torno a las estrategias de compensación de precios de productos y de compensación de la fuerza de ventas. Esto desmotiva a los vendedores e inadvertidamente los anima a sacrificar las ganancias de la empresa para cumplir sus propios objetivos. Las empresas podrían beneficiarse de una participación y colaboración tempranas con los miembros del equipo de ventas durante las discusiones iniciales sobre la estrategia del producto; de lo contrario, podrían ser presa de los peligros que pueden resultar de objetivos desalineados.

Una compañía Fortune 250 B2B gastó un cuarto de millón de dólares tratando de resolver el problema equivocado.

Una nueva línea de productos había fracasado y la compañía creía que el problema eran tiempos de entrega de productos deficientes o falta de esfuerzo por parte de la fuerza de ventas. Después de lanzar millones ante ambos problemas, finalmente se dieron cuenta de cuál era el problema real: los objetivos desalineados entre marketing y ventas. El precio de la línea de productos aumentó la cuota de mercado, pero la compensación de la fuerza de ventas se estructuró para incentivar a los vendedores basándose en la maximización del margen de beneficio. Como resultado, la frustrada fuerza de ventas centró sus esfuerzos en vender otros productos en los que los objetivos estuvieran más alineados.

Esta compañía no está sola. Los departamentos de marketing y ventas a menudo establecen sus estrategias y objetivos, separados entre sí. Nuestra investigación sobre la gestión de ventas B2B reveló que, en particular, un problema común es la falta de alineación en torno a los precios de los productos y las estrategias de compensación de la fuerza de ventas. Esto desmotiva a los vendedores e inadvertidamente los anima a sacrificar las ganancias de la empresa para cumplir sus propios objetivos.

Llevamos a cabo un experimento, precedido y seguido de entrevistas en profundidad con vendedores de B2B, en las que se pidió a los vendedores que leyeran uno de los cuatro escenarios que contienen combinaciones únicas de objetivos de las estrategias de precios y compensación. Más de 150 vendedores B2B participaron en la investigación. Los vendedores eran de distintas industrias y tenían un promedio de 15 años en la profesión de ventas. Nuestra investigación reveló tres peligros de objetivos desalineados de las estrategias de precios y compensación.

Peligro #1: Los objetivos desalineados se desmotivan. Cuando dos objetivos están mal alineados, reduce la percepción de la fuerza de ventas de que pueden alcanzar cualquiera de los dos objetivos. Esto es desmotivador y puede reducir su compromiso con la organización. En este ejemplo, los vendedores reaccionaron ante escenarios en los que los emparejamientos de objetivos de precio y compensación eran, respectivamente, el crecimiento de la cuota de mercado y la maximización del margen de beneficio, o al contrario. Las condiciones desalineadas fueron peores que si los objetivos fueran los mismos tanto para los precios como para la compensación. Nuestros participantes eran muy conscientes de que los precios aumentan por razones legítimas y, a veces, podrían estar dessincronizados con sus propios objetivos de compensación. Sin embargo, los vendedores a menudo se mostraban reacios a creer que cada cambio de precio estaba justificado. Un vendedor dijo sin rodeos: «Entonces se necesita informar a su cliente sobre por qué tiene que pagar más. Muchas veces es solo BS». Otro dijo abatido: «Todo es corporativo. No podemos cambiar nada. Este desajuste crea un tambaleante en el que tenemos que decidir qué vender y qué no empujar. Es realmente desalentador». El efecto de los objetivos desalineados redujo la esperanza de los vendedores y creó un clima derrotista.

Peligro #2: Los objetivos desalineados indican dificultad innecesaria. Los vendedores perciben los objetivos desalineados como más difíciles. Si bien los objetivos difíciles no son necesariamente problemáticos, el desafío es cuando la fuerza de ventas cree que la desalineación de los objetivos es simplemente innecesaria o que la combinación de objetivos hace imposible tener éxito. Un vendedor describió sus puntos de vista sobre el precio en términos de las acciones que tomó: «No voy a salir y empujarlo muy fuerte cuando no está bien. No voy a hablar de ese producto que es demasiado caro en relación con lo que se me obliga a hacer». Los vendedores conocen y rastrean las ventas perdidas derivadas de la desalineación. Como dijo un vendedor: «Tenemos objetivos y cada semana me estoy alejando de un trato. Cuando no alcanzo mis objetivos de ventas, los saco y digo que podríamos haber alcanzado los objetivos, pero nos alejamos de esto, de esto y de lo otro. Oportunidades de venta perdidas».

Peligro #3: Los vendedores encontrarán los recursos necesarios para alcanzar los objetivos, a un costo. Para compensar la falta de coincidencia entre los objetivos de compensación de precios y de la fuerza de ventas, los vendedores pueden ofrecer recursos adicionales, como formación gratuita, flete gratuito y productos personalizados. Los vendedores describieron una reacción regular a los objetivos desalineados de agregar servicios auxiliares como una forma de «endulzar la olla». Se preguntó a los vendedores si creían que estos servicios adicionales ocultaban el verdadero éxito de un producto. «Definitivamente», declaró un vendedor. Ella agregó: «Si agregaron los costos de volar a la gente para demostraciones, nuestras llamadas telefónicas de medianoche... oh, [la administración] probablemente no quiera saber realmente lo que cuesta. Creen que es fácil vender cualquier cosa». Si bien la venta adaptativa puede considerarse como una habilidad de un vendedor fuerte, en algunos casos puede ser que la venta adaptativa encuentre problemas más profundos o erosionando los beneficios.

Dado que los objetivos desalineados son tan costosos, ¿cómo pueden las empresas tratar de resolver este problema? Una forma de alinear los objetivos más estrechamente sería involucrar a los vendedores en las discusiones sobre precios. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que este será un camino difícil de tomar para muchas empresas. En el ejemplo inicial, la fuerza de ventas intentó articular el verdadero problema de los objetivos desalineados a la administración. Sin embargo, la administración estaba convencida de que el problema estaba arraigado en otros lugares.

De nuestra investigación surgió un contraste evidente entre las opiniones de la gerencia de ventas y la fuerza de venta sobre los precios. Los gerentes de ventas creían firmemente que el precio rara vez era, si es que nunca, el problema para lograr el éxito de las ventas. Esta puede ser una de las razones por las que la fuerza de ventas no participó en las discusiones sobre la fijación de precios. En cambio, los gerentes de ventas compartieron la opinión de que los vendedores a menudo «lloran lobo» al expresar a la administración que un precio es demasiado alto para un mercado determinado.

Los gerentes de ventas no creían que se deba conceder a los vendedores la capacidad de fijar o influir en el precio. Un gerente de ventas respondió rápidamente con una risa: «Oh, de ninguna manera. No puedes darles autoridad de fijación de precios. De ninguna manera. Irían directamente al fondo, al camino de menor resistencia».

Otro describió lo que creía era la opinión limitada de los vendedores con respecto al precio diciendo: «¿Entienden completamente cómo llegamos al precio en sí? No, no tienen ni idea. Cuando era vendedor, lo único que me interesaba era tener el precio más bajo posible para poder sacar el máximo provecho de las ventas».

Cuando las ventas eran lentas, los gerentes de ventas no culparon al precio sino que tendían a centrarse en el esfuerzo de la fuerza de ventas, o más concretamente, en la falta de los mismos. Como uno dijo rotundamente, «no creo que estén trabajando lo suficiente».

Como era de esperar, los vendedores tenían una opinión diferente. Los vendedores eran muy conscientes de los matices del mercado cuando se trataba de precios. Estimaron que la administración no tenía el mismo nivel de experiencias y conocimientos sobre los clientes, ni sobre el panorama competitivo contemporáneo. Un vendedor explicó sus puntos de vista sobre la gestión de esta manera: «Sobestiman, como la mayoría de los gerentes, el valor de marca. Creen que deberíamos poder controlar ese precio, que el distribuidor debe pagar ese precio y que nuestros productos son mejores o que nosotros somos mejores. Todo lo que hacemos es mejor; piensan. Nos preguntan: '¿Por qué no puedes vender eso? ¿Y por qué no lo pagan?» Creen que todas las cosas teóricas deberían fluir directamente a través. En realidad, no entienden la realidad».

Otro vendedor dijo con más rodeos a los directivos: «No tienen ni idea». Otro vendedor veterano admitió: «Ellos [la gestión de marketing] no entienden qué precio fijar, no entienden cómo los clientes valoran sus productos. Lo que piensa la gerencia y la realidad son diferentes».

Si bien los gerentes de nuestro estudio desestimaron los conocimientos de los vendedores, los vendedores que entrevistamos entendieron claramente que los precios pueden reflejar las estructuras de costes subyacentes de la empresa. Como uno dijo, «El resultado final es que si la compañía no gana dinero, ninguno de nosotros está aquí». Creemos que las empresas podrían beneficiarse de una participación y colaboración tempranas con los miembros del equipo de ventas durante las discusiones iniciales sobre la estrategia de productos; de lo contrario, las empresas podrían ser presa de los tres peligros que pueden resultar de objetivos desalineados.

Hoy en día, las empresas enfrentan una dura competencia de sus rivales y demandas complejas de los clientes. Sus vendedores pueden ser un recurso para superar estos desafíos. La alineación de los objetivos del equipo de marketing y las estrategias de compensación del equipo de ventas es un paso necesario y debería formar parte de un diálogo más amplio entre ambos equipos.

— Escrito por Wendy Ritz, Felicia N. Morgan, Joseph F. Hair Jr. Felicia N. Morgan,