Cuándo las empresas deberían invertir en la formación de sus empleados y cuándo no

Según un informe del sector, las empresas estadounidenses gastaron más de 90 000 millones de dólares en actividades de formación y desarrollo en 2017, un 32,5% más que en comparación con el año anterior. Si bien muchos expertos hacen hincapié en la importancia del desarrollo de los empleados, los críticos señalan una dolorosa falta de resultados de estas inversiones. En última instancia, hay verdad en ambas perspectivas. La formación es útil a veces, pero a menudo fracasa, especialmente cuando se utiliza para abordar problemas que en realidad no puede resolver. El aprendizaje es una consecuencia del pensamiento, no de la enseñanza. Ocurre cuando las personas reflexionan y eligen un nuevo comportamiento. Pero si el entorno laboral no apoya ese comportamiento, un empleado bien formado no marcará la diferencia. Estas son tres condiciones necesarias para garantizar que una solución de formación sea válida: (1) Los sistemas internos respaldan el nuevo comportamiento deseado. (2) Las empresas están dispuestas a cambiar y adaptarse a los nuevos sistemas. (3) La solución de formación responde directamente a las prioridades estratégicas y tiene un objetivo final real.

••• Según una[informe del sector](https://trainingmag.com/trgmag-article/2017-training-industry-report/), las empresas estadounidenses gastaron más de 90 000 millones de dólares en actividades de formación y desarrollo en 2017, un 32,5% más que en comparación con el año anterior. Si bien muchos expertos hacen hincapié en [importancia y beneficios](https://www.shiftelearning.com/blog/statistics-value-of-employee-training-and-development) del desarrollo de los empleados (una fuerza laboral más competitiva, aumento de la retención de los empleados y mayor compromiso de los empleados), los críticos señalan una dolorosa falta de resultados de estas inversiones. En última instancia, hay verdad en ambas perspectivas. La formación es útil a veces, pero a menudo fracasa, especialmente cuando se utiliza para abordar problemas que en realidad no puede resolver. Muchos líderes bien intencionados ven la formación como una panacea para las evidentes oportunidades de aprendizaje o problemas de comportamiento. Por ejemplo, hace varios meses, una empresa global de servicios financieros me pidió que diseñara un taller para ayudar a sus empleados a ser menos burocráticos y más emprendedores. Su objetivo era capacitar a las personas para que dejaran de esperar la aprobación de sus jefes y, en cambio, se sintieran capaces de tomar decisiones por sí mismas. Esperaban, como resultado, que las decisiones se tomaran más rápido. Aunque la empresa parecía deseosa de invertir, un programa de formación no era la manera correcta de introducir el nuevo comportamiento que querían que aprendieran sus empleados. La formación puede ser un medio poderoso cuando hay pruebas de que la causa fundamental de la necesidad de aprendizaje es una habilidad poco desarrollada o un déficit de conocimientos. Para esas situaciones, un[bien diseñado](/2011/10/the-best-approach-to-training,%20October%2020,%202011) programa con contenido personalizado, material de casos relevante, prácticas de desarrollo de habilidades y una medición final de la adquisición de habilidades, funciona de maravilla. Pero, en el caso de esta organización, la falta de habilidades tenía muy poco que ver con su problema. Tras preguntar a los líderes de la organización por qué sentían la necesidad de formación, descubrimos que las causas fundamentales de su problema tenían más que ver con: - Procesos de toma de decisiones ineficaces que no aclararon qué líderes y grupos fueron responsables de qué decisiones - Autoridad distribuida de forma limitada, concentrada en la cúpula de la organización - No hay expectativas mensurables de que los empleados tomen decisiones - No hay tecnologías que transfieran rápidamente la información a quienes la necesitaban para tomar decisiones Dados estos problemas sistémicos, es poco probable que un programa de formación hubiera tenido un resultado productivo o sostenible. Peor aún, podría haber sido contraproducente, haciendo que la dirección pareciera desfasada. El aprendizaje es una consecuencia del pensamiento, no de la enseñanza. Ocurre cuando las personas reflexionan y eligen un nuevo comportamiento. Pero si el entorno laboral no apoya ese comportamiento, un empleado bien formado no marcará la diferencia. Estas son tres condiciones necesarias para garantizar que una solución de formación sea válida. **1. Los sistemas internos admiten el nuevo comportamiento deseado.** Detectar un comportamiento no deseado es sin duda una pista de que algo tiene que cambiar. Pero el origen de ese comportamiento no deseado puede no ser la falta de habilidad. Los comportamientos individuales de una organización están influenciados por muchos factores, como la claridad con la que los gerentes establecen, comunican y cumplen las prioridades, qué valora y refuerza la cultura, cómo se mide y recompensa el rendimiento o cuántos niveles de jerarquía hay. Todo esto desempeña un papel en la configuración del comportamiento de los empleados. En el caso anterior, la gente no se comportaba de una manera desempoderada porque no lo sabían mejor. Los procesos de toma de decisiones de la empresa _prohibirlos_ por portarse bien _de cualquier otra manera_. Se necesitaron varios niveles de aprobación incluso para tomar decisiones tácticas. El acceso a la información básica estaba limitado a los altos directivos. La cultura reforzó pedir permiso para todo. A menos que se aborden esos temas, un taller resultaría inútil. **2. Existe el compromiso de cambiar.** Cualquier evaluación organizativa exhaustiva no solo definirá las habilidades que los empleados deben desarrollar, sino que también revelará las condiciones necesarias para reforzar y mantener esas habilidades una vez que se implemente una solución de formación. El hecho de que una organización reconozca los factores que impulsan el comportamiento no deseado no significa que sean[abierto a cambiarlos](http://www.navalent.com/resources/blog/your-organization-ready-change). Cuando planteé las preocupaciones obvias a la organización anteriormente mencionadas, recibí la respuesta clásica: «Sí, sí, por supuesto que sabemos que esos problemas no ayudan, pero creemos que si podemos iniciar el taller, ganaremos impulso y nos ocuparemos de ellos más adelante». Por lo general, es el código para: «No va a suceder nunca». Si una organización no está dispuesta a abordar las causas de un problema, la formación no generará los beneficios esperados. **3. La solución de formación responde directamente a las prioridades estratégicas.** Cuando una organización despliega una nueva estrategia, como lanzar un nuevo mercado o producto, la formación puede desempeñar un papel fundamental a la hora de dotar a las personas de las habilidades y los conocimientos que necesitan para que la estrategia tenga éxito. Pero cuando una iniciativa de formación[no tiene ningún propósito ni objetivo final discernibles](/2017/11/corporate-learning-programs-need-to-consider-context-not-just-skills), el riesgo de fracaso aumenta. Por ejemplo, uno de mis clientes organizó un taller de atención plena en toda la empresa. Cuando pregunté a algunos empleados qué pensaban, dijeron: «Ha sido interesante. Al menos me llevó a dos horas de mi cubículo». Cuando le pedí a la ejecutiva patrocinadora que me explicara su proceso de pensamiento detrás de la formación, me dijo: «Los datos sobre el compromiso de los empleados indican que nuestros empleados se sienten estresados y sobrecargados de trabajo, así que pensé que sería una buena ventaja para ayudarlos a concentrarse y reducir la tensión». Pero cuando le pregunté qué era lo que causaba el estrés, su respuesta fue menos definitiva: «La verdad es que no lo sé, pero la mayoría de los datos negativos provienen de los millennials y se quejan de que tienen exceso de trabajo. Además, les gustan este tipo de cosas». Ella _creyó_ su solución de formación tenía relevancia estratégica porque estaba vinculada a una métrica vital de los empleados. Pero las evaluaciones indicaron que, aunque a los empleados les pareció «interesante» la formación, en realidad no les redujo el estrés. Hay un sinfín de razones por las que la carga de trabajo podría haber causado estrés a los empleados. Por lo tanto, la energía de este gerente habría estado mejor destinada a tratar de determinar esas razones en _ella_ departamento específico y dirigirse a ellos en consecuencia, a pesar de sus buenas intenciones. Si va a invertir millones de dólares en formación empresarial, tenga la seguridad de que abordará una necesidad estratégica de aprendizaje. Además, asegúrese de que su organización puede y mantendrá nuevas habilidades y conocimientos abordando los factores más amplios que pueden amenazar su éxito. Si no confía en estas condiciones, no gaste el dinero.