Cuando la pasión emprendedor se contrarree

La pasión es el combustible que los empresarios necesitan para seguir adelante. Investigación muestra que la pasión es un predictor clave de la creatividad, la persistencia y el rendimiento de los emprendedores. En otras palabras, cuanto más apasionado sea el empresario, más probabilidades tendrán de tener éxito.

¿Se aplica la misma idea a los equipos emprendedores? Después de todo, la mayoría de las nuevas empresas son iniciadas y lideradas por equipos, y investigación muestra que la forma en que los miembros del equipo empresarial trabajan juntos juega un papel importante en la determinación de los resultados de las empresas. Pero no está claro cómo la pasión influye en las cosas. ¿La pasión siempre lleva a un gran trabajo en equipo? ¿Cuanto más pasión, mejor? ¿Qué pasa si un miembro del equipo es muy apasionado y otro no es apasionado en absoluto? ¿Y si la gente es apasionada por cosas diferentes?

Llevamos a cabo una estudio para entender cómo la pasión afecta a los equipos empresariales. Al realizar encuestas con 107 equipos tecnológicos que participan en un programa acelerador, descubrimos que la diversidad de pasión entre los miembros individuales del equipo — en términos de lo apasionados que son y de lo que les apasiona — tenía una relación negativa con el rendimiento del equipo, debido a emociones conflictivas y identidades dentro del equipo. También encontramos que la alta diversidad en la pasión es más dañina durante las etapas posteriores del desarrollo de la empresa.

Los diferentes tipos de pasión emprendedor

Prominente estudiosa de la pasión, la profesora Melissa Cardon, ha establecido un infraestructura distinguiendo tres tipos de pasión entre los empresarios.

• Algunos emprendedores son apasionada por inventar: se centran en identificar nuevas oportunidades o crear nuevos productos o servicios. Estos son los científicos típicos o empresarios orientados a productos.
• Algunos emprendedores son apasionado por la fundación: Se centran en la creación y el fomento de la empresa inicial. Estos empresarios se energizan de la creación de los negocios iniciales. A menudo salen después de un cierto punto y reinician el proceso con una nueva empresa.
• Y otros emprendedores son apasionados por el desarrollo: se centran en construir la empresa, y obtienen energía del crecimiento del negocio, la atracción de nuevos clientes, la contratación de nuevos empleados y la construcción de una cultura organizacional.

Queríamos entender lo que sucede con los equipos (y sus emprendimientos) que tienen este tipo de pasión. Así que trabajamos con un programa acelerador en los Países Bajos para recopilar información de un total de 251 empresarios que formaban parte de equipos. (De los miembros individuales del equipo, el 71% eran hombres, con una edad promedio de 34 años. El nivel medio de educación era un máster, y el 43% de los participantes tenían experiencia previa en la start-up.)

Después de que un equipo fue aceptado en el programa, enviamos una encuesta en línea a todos los miembros del equipo preguntando acerca de su pasión y su impulso por la empresa. Utilizamos escalas validadas para medir la pasión, pidiéndoles que calificaran el acuerdo con declaraciones como: «La búsqueda de nuevas ideas de producto/servicios para ofrecer es agradable para mí», «Establecer una nueva empresa me excita» y «Ensamblar a las personas adecuadas para trabajar para mi negocio es emocionante». También recogimos variables de control y preguntamos sobre las características de las experiencias previas de sus negocios y emprendedores.

Al final del programa de 10 meses, todos los equipos fueron evaluados por inversores externos de capital riesgo sobre la calidad de sus ideas de negocio y la cantidad de inversión que el equipo había recibido cinco años después.

Los efectos de la pasión en equipos emprendedor

Encontramos un claro efecto negativo de la diversidad de la pasión, incluyendo la diversidad en cómo eran los miembros del equipo apasionados (alta frente a baja pasión), así como la diversidad en lo que les apasiona (inventar, fundar, desarrollar).

El primer patrón que vimos en nuestros datos fue que los equipos con miembros que variaban en lo apasionados que eran (por ejemplo, Theresa era muy apasionada por la empresa, pero Tom lo era menos) tenían peor rendimiento a corto plazo, en términos de la calidad de su plan de negocios y la dinámica del equipo.

El segundo patrón que observamos fue que los equipos con emprendedores que variaban en lo que les apasionaba (por ejemplo, Jackie amaba jugar con las mejoras de los productos, mientras que John estaba entusiasmado por interactuar con nuestros clientes) tenían peor rendimiento a largo plazo y recaudaron menos capital después del período de cinco años.

¿Por qué estas diferencias en la pasión podrían dañar una empresa? Vamos a profundizar en algunos ejemplos (anonimizados) de nuestros datos.

Para entender el primer patrón, tomemos el caso del equipo de Jumbool, donde los miembros fundadores Emma y Sarah son muy apasionados por su empresa, Bastian es moderadamente apasionado, y Pieter no es apasionado por ello en absoluto. En este caso particular, los dos miembros del equipo más apasionados comenzaron a trabajar y a elaborar estrategias de sus prioridades sin incluir al resto del equipo, y el rendimiento a corto plazo cayó inmediatamente. Los apasionados miembros del equipo, Emma y Sarah, comenzaron a evitar trabajar y comunicarse con Bastian y Pieter. Esto condujo a un menor trabajo en equipo y una menor cooperación en el grupo, lo que redujo el rendimiento del equipo.

Por el contrario, mira el equipo Catch20, formado por cuatro emprendedores que eran igualmente apasionados. Nos reportaron menos emociones negativas en sus encuestas, y trabajaron más rápido y con más enfoque que el equipo de Jumbool. Debido a que los compañeros de equipo eran igualmente apasionados, se involucraron en la toma de decisiones participativas en lugar de los procesos autocráticos de toma de decisiones que caracterizaron al equipo de Jumbool.

Ahora veamos el segundo patrón que observamos: los equipos con emprendedores que variaban en lo que les apasiona tenían peor rendimiento a largo plazo y recaudaron menos capital después del período de cinco años. Yollie fue una empresa que fracasó porque tenía tres fundadores que eran todos extremadamente apasionados por los tres roles diferentes. Mientras que Jan se centró en la tecnología y se sentía como un verdadero inventor, Rob era muy apasionado por la fundación y Rita era muy apasionado por el desarrollo. Cuando llegó el momento de tomar decisiones difíciles, la estructura de tres cabezas realmente no funcionó. Las muchas pasiones diferentes llevaron al equipo a perseguir objetivos diferentes, perder la concentración y no alcanzar el consenso. No funcionó como una estrategia de división y conquista, porque no volvieron a unirse en torno a un objetivo compartido. El equipo de Yollie tuvo un desempeño cada vez peor y finalmente tuvo que cerrar su negocio.

Comida para Equipos emprendedor e Inversores

Si bien la pasión se posiciona generalmente como un positivo para el emprendimiento, nuestro trabajo sugiere que los empresarios deben considerar los resultados negativos que la pasión puede tener entre los equipos. En particular, los fundadores deben considerar la diversidad de la pasión al pensar en incorporar nuevos miembros a bordo.

Aunque la gran diversidad de pasiones no sea perjudicial durante las primeras etapas de una empresa, puede presentar un desafío mayor durante las etapas posteriores del desarrollo de la empresa. En los primeros días, los miembros del equipo a menudo se centran en los objetivos a corto plazo, como encontrar un primer cliente o conseguir la exposición a la marca. Las diferencias individuales suelen estar menos expuestas. Pero con el tiempo, la falta de una identidad consistente se vuelve cada vez más problemática a medida que se toman decisiones más impactantes, y los miembros del equipo invierten más tiempo en la empresa.

Nuestro estudio también tiene implicaciones para la comunidad de incubadoras e inversores. Durante el proceso de inversión, los inversores tienden a simplemente entrevistar a los empresarios sobre las métricas financieras que están pronosticando. Nuestro estudio muestra que incluir pocas preguntas sobre la pasión en sus técnicas de entrevista puede proporcionar un conocimiento profundo sobre la supervivencia de la empresa a largo plazo.

Más específicamente, los programas aceleradores y los campamentos de start-up podrían diseñar cursos y sesiones de crecimiento personal en torno al tema de la composición del equipo, con énfasis en la diversidad de la pasión en los equipos. Especialmente para las startups jóvenes que entran en estos programas, ideas y sesiones dedicadas sobre el impacto de varias pasiones y ambiciones dentro del equipo agregarían valor. A menudo, estos equipos aún no están «completos», y una evaluación cuidadosa de la pasión del equipo podría potencialmente mejorar las tasas de éxito de futuros empleados y del equipo en su conjunto.

— Eva de Mol Melissa Cardon Svetlana N. Khapova Via HBR.org