Cuando la paranoia tiene sentido
El 11 de septiembre de 2001, en el espacio de unos pocos minutos horribles, los estadounidenses se dieron cuenta de la fragilidad de la confianza. La evidente vulnerabilidad del país al terrorismo mortífero sacudió nuestra fe en los sistemas en los que confiamos para la seguridad. Nuestra confianza fue sacudida de nuevo sólo un par de meses después con el impresionante colapso de Enron, lo que nos obligó a cuestionar muchos de los métodos y suposiciones que sustentan nuestra forma de trabajar. Estas dos crisis son obviamente muy diferentes, pero ambas sirven como recordatorio de los peligros de confiar demasiado. La creencia permanente de que la confianza es una fuerza ahora parece peligrosamente ingenua.
Esta nueva dudosidad va en contra de la mayoría de la literatura gerencial, que tradicionalmente promociona la confianza como un activo organizacional. Ya sea que el tema sea liderazgo, cambio o estrategia, casi todos los libros de negocios proclaman alegremente los beneficios de la confianza. Es un caso fácil de hacer. Cuando hay altos niveles de confianza, los empleados pueden comprometerse plenamente con la organización porque pueden estar seguros de que sus esfuerzos serán reconocidos y recompensados. La confianza también significa que los líderes no tienen que preocuparse tanto por darle el giro correcto a las cosas. Pueden actuar y hablar con franqueza y centrarse en lo esencial. En resumen, la confianza es un superpegamento organizacional.
De hecho, gran parte de lo que hace que la vida sea agradable y eficiente proviene de los efectos saludables de la confianza. Cuando sentimos que no podemos confiar en la gente que nos rodea, nos vemos obligados a excluir muchas oportunidades para intercambios mutuamente beneficiosos. A medida que nos preocupamos por la política de oficina, nuestra toma de decisiones se distorsiona, y toda la organización sufre. Cuando empezamos a temer y evitar (en lugar de confiar y cooperar con) a la gente con la que trabajamos y cometemos, entramos en un mundo de juegos de zero sum empobrecidos y de carreras de armamentos en aumento.
En extremos, la paranoia envenena casi todos los aspectos del lugar de trabajo. Las personas pasan enormes cantidades de tiempo tratando de averiguar cómo decodificar lo que realmente se dice (o no se dice). Los rumores y los chismes se convierten en rutas preferidas de comunicación, lo que resulta en reuniones áridas durante las cuales nada se resuelve porque nada se analiza o discute abiertamente. El resultado es una organización ejecutada por una serie de operaciones encubiertas.
Sin embargo, dos décadas de investigación sobre la confianza y la cooperación en las organizaciones me han convencido de que, a pesar de sus costos, la desconfianza puede ser beneficiosa en el lugar de trabajo. Como nos han recordado el 11 de septiembre y el colapso de Enron, hemos operado durante mucho tiempo bajo la ilusión de que vivimos y trabajamos sobre redes de seguridad, sin darnos cuenta, o incluso cuestionarnos, cuán endebles son realmente esas redes. Tales altos niveles de confianza nos han hecho menos vigilantes y, por lo tanto, menos capaces de protegernos a nosotros mismos. Pero puede haber una manera de reducir esa vulnerabilidad: he observado que una forma moderada de sospecha, un estado que llamo paranoia prudente, puede en muchos casos ser muy valioso para el individuo u organización desconfiada. Como el ex CEO de Intel Andrew Grove le gustaba recordar a sus empleados: «Sólo los paranoicos sobreviven. En las páginas siguientes, no solo describiré situaciones en las que ese consejo tiene sentido, sino que también mostraré cómo la paranoia, cuando se implementa correctamente, puede servir como un poderoso estímulo de la moral —incluso un arma competitiva— para las organizaciones. Comencemos, sin embargo, definiendo con más precisión lo que quiero decir con «paranoia prudente».
¿Cuándo es la paranoia prudente?
La paranoia prudente es una forma de sospecha constructiva con respecto a las intenciones y acciones de personas y organizaciones. Las personas prudentemente paranoicas monitorean cada movimiento de sus colegas, escrutando y analizando cada acción en detalle. Ellos son conscientes de que quienes les rodean albergan motivos poderosos y a menudo conflictivos para las cosas que hacen. Al despertar una sensación de peligro presente o futuro, la paranoia prudente sirve como parte del sistema de alerta temprana de la mente, lo que lleva a la gente a buscar y evaluar más información sobre sus situaciones. Los empleados en épocas de fusiones y adquisiciones, por ejemplo, pueden desconfiar con razón de otros grupos o departamentos. Los supervisores y gerentes también pueden usar su paranoia para decirles cuándo y dónde su poder está siendo amenazado. También he observado una forma de paranoia colectiva que puede agarrar a toda una organización. En muchos casos, la paranoia sirve como una defensa saludable contra una amenaza externa genuina.
Algunas personas se oponen a mi uso de la palabra «paranoia» como demasiado cargada para describir el tipo de individuos que trabajan en organizaciones. Por supuesto, es cierto que normalmente pensamos en la paranoia como una condición patológica, cuyos enfermos son atormentados por delirios de persecución, convencidos de que todos quieren atraparlos. Tales personas vinculan eventos aparentemente desconectados, que luego tejen en teorías conspirativas elaboradas y poco realistas, al igual que el matemático John Nash, el esquizofrénico paranoide que ganó el Premio Nobel de Economía de 1994, fue mostrado en la película Una mente hermosa. O está el famoso caso clínico de una mujer que estaba convencida de que todos a su alrededor siempre despreciaban su apariencia a sus espaldas. La terapia reveló el verdadero problema: porque sentía que la gente no le prestaba suficiente atención, hizo todo lo posible para poner el foco en sí misma. De hecho, ella era la única persona obsesionada con su apariencia.
Aparte de los casos clínicos, podemos observar paranoia en las personas cotidianas en su vida cotidiana. En mayor o menor medida, todos experimentamos sentimientos paranoicos en ocasiones, por la simple razón de que los temores y sospechas paranoicos a menudo sirven algunas funciones muy útiles. Normalmente, la paranoia comienza cuando ocurre algo inquietante o inesperado: el despido de un jefe, la pérdida de un compañero cercano, el rumor de despidos. Tales eventos crean incertidumbre, y tratamos con lo desconocido tratando de darle significado a los eventos. Ese procesamiento mental pone en marcha una reacción psicológica común conocida como «hipervigilancia». De repente, para darle sentido a las cosas, comenzamos a prestar mucha atención a todo lo que sucede a nuestro alrededor. Tal vez nuestro jefe no se hizo eco de nuestros comentarios en la última reunión, o tal vez nos dejaron fuera de un comité importante. Cualquiera que sea la situación, cada pequeña palabra y acción parece estar dotada de un significado personal. Cuanto más nos preocupamos, más nos damos cuenta. Y cuanto más notamos, más nos preocupamos.
Es fácil descartar estas preocupaciones como poco más que las aprensiones mal concebidas y extraviadas de gente demasiado sensible. Pero Sigmund Freud no estuvo de acuerdo. Como él dijo, «La persona paranoica no proyecta sobre el cielo, por así decirlo, sino sobre algo que ya está allí». En otras palabras, en lugar de estar loco, el individuo paranoico, particularmente alguien que es prudentemente paranoico, es en realidad un observador extremadamente agudo y a menudo penetrante. De hecho, la paranoia prudente puede ser un signo de alta inteligencia emocional. La inteligencia emocional, después de todo, consiste en gran parte en prestar atención a lo que está sucediendo en el medio ambiente y responder a él.
Como dijo Sigmund Freud, «La persona paranoica no proyecta sobre el cielo, por así decirlo, sino sobre algo que ya está allí».
Considere a un hombre al que llamaré Charles Zebrowski, un gerente medio de un gran minorista de ropa de Chicago. Zebrowski estaba compitiendo por un ascenso, y su jefe estaba jugando deliberadamente a los candidatos internos entre sí. Sin darse cuenta, Zebrowski comenzó a monitorear los patrones que surgieron a su alrededor. Primero, comenzó a notar quién trabajaba tarde en la noche cuando el jefe estaba cerca. Luego se dio cuenta de que una de las contendientes femeninas había comenzado de repente a usar trajes de poder. Pronto estaba prestando mucha atención a sentarse en las reuniones, ¿quién estaba sentado al lado del jefe? Nunca había prestado mucha atención a este tipo de señales no verbales antes. En cierto sentido, Zebrowski estaba atribuyendo demasiada importancia a estos eventos, creyendo que cada uno afectaba sus posibilidades de ascenso. Sin embargo, lo extraño es que muchas de sus percepciones resultaron ser precisas y útiles, dándole información invaluable sobre las maquinaciones internas de la oficina. Por ejemplo, observó que su jefe era un verdadero búho nocturno y sospechaba que podría estar invitando a unos pocos a tomar una copa después del trabajo. Zebrowski maniobró deliberadamente para identificar a ese grupo de información privilegiada y luego rápidamente se insinuó a sí mismo en él. De esta manera, aprendió mucho sobre su jefe y logró forjar una relación con él. En última instancia, Zebrowski fue capaz de usar esa información y relación con su jefe para ganar la codiciada promoción.
Mantener la paranoia prudente
¿Cómo puedes usar la paranoia constructivamente y no dejar que gobierne tu vida? Aunque no existe un sistema infalible para decidir cuánta paranoia es suficiente, mis investigaciones y conversaciones con cientos de ejecutivos sugieren que podemos tomar varios pasos para hacer que la paranoia sea más prudente.
Reúna datos sin descanso. Asegúrese de tener todos los hechos y no sólo los hechos que desea escuchar o los que se le han entregado. Las personas paranoicas sufren de lo que los psicólogos llaman un «sesgo de confirmación»: buscan evidencia para confirmar sus hipótesis más siniestras o expectativas temidas. Las personas prudentemente paranoicas contrarrestan esta tendencia tratando de aprender todo lo que pueden sobre lo que está sucediendo a su alrededor. Mantienen su radar encendido en todo momento y siempre hacen un barrido completo.
Cuestiona tus interpretaciones. Recopilar datos es importante, pero la forma en que interpretes esa información determinará lo prudente que eres. Las personas más efectivas dejan un margen de error en sus interpretaciones, a menudo consultando a asesores de confianza. Además, son particularmente sospechosos de teorías brillantes que explican todos los hechos posibles. Evitan sacar conclusiones, incluso cuando parece que tienen toda la información.
Abraza a tus enemigos. Una de las mejores maneras de evitar ser sorprendida es tener asesores y seguidores confiables que cuidan de sus intereses. Pero eso no es suficiente. Las personas prudentemente paranoicas mantienen a sus amigos cerca, pero, como dice el refrán, mantienen a sus enemigos aún más cerca. De hecho, cuando se le preguntó por qué no despedió al director del FBI J.Edgar Hoover, el presidente Lyndon Johnson dijo: «Si hay un elefante suelto en la selva, es mejor tenerlo dentro de la tienda meando fuera de la tienda».
Confía en el barajador, pero corta la cubierta de todos modos. El presidente Ronald Reagan a menudo invocaba esta regla, especialmente cuando trataba con los soviéticos sobre cuestiones de control de armamentos. Reagan era tranquilo y confiado. Le gustaba inmensamente la gente y quería gustarle a la gente. Pero también era un político experimentado que tenía su parte de paranoia prudente. Así que aunque parecía que confiaba en sus homólogos soviéticos, Reagan siempre actuó para protegerse contra cualquier engaño en las negociaciones entre Estados Unidos y la Unión Soviética.
Sé impredecible. Gran parte de la literatura de liderazgo actual se centra en la importancia de ser sincero. De hecho, la sinceridad, la claridad y la coherencia son indudablemente cualidades de liderazgo efectivas, pero la imprevisibilidad también puede ser útil, especialmente cuando se trata de enemigos potenciales. Un comportamiento inesperado puede empujar al otro tipo hacia la paranoia tóxica, socavando su estrategia y sentido de seguridad.
Ignorar todas las reglas. Incluso el observador mejor entrenado de la naturaleza humana puede cometer errores. Esto se debe a que las personas pueden ser diferentes de lo que parecen: los sociópatas, por ejemplo, son maestros en inculcar confianza y una sensación de seguridad. Seguir todas las reglas también puede conducir a una falsa sensación de seguridad. Los verdaderos líderes saben cuándo olvidar las reglas e ir con sus instintos.
La historia de Zebrowski muestra que la paranoia prudente surge no porque los individuos tengan problemas, sino porque se encuentran en situaciones que son preocupantes. Ese reconocimiento es la base de mi trabajo en paranoia prudente y la diferencia de la mayoría de las investigaciones clínicas sobre paranoia en general. Pasemos ahora a algunas de esas situaciones en las que la falta o supresión de la paranoia ha detenido a un individuo u organización.
Creyendo que el poder es benevolente
La mayoría de la gente confía demasiado en sus colegas. En mis 20 años de investigación, que ha implicado hablar con cientos de gerentes, ocho de cada diez ejecutivos informaron haber cometido un grave error con respecto a confiar en la persona equivocada al menos una vez en sus carreras. Piénselo por un momento: Ocho de cada diez ejecutivos sentían que habían confiado demasiado.
Ocho de cada diez ejecutivos informaron haber cometido un grave error con respecto a confiar en la persona equivocada al menos una vez en sus carreras.
La gente deposita confianza en la gente equivocada por muchas razones. Una explicación es que las poderosas figuras de autoridad en la infancia de una persona (padres, abuelos, maestros, etc.) proporcionan experiencias bastante positivas con confianza. Por lo tanto, muchas personas entran en la edad adulta asumiendo que las personas poderosas son dignas de confianza. Yo llamo a esto el «efecto Pollyanna» porque hace que los individuos confíen demasiado en otros, incluyendo a las personas con las que trabajan. Contrariamente a las expectativas, los colegas y los jefes pueden no tener nuestro bienestar en el corazón. De hecho, muchos son a menudo indiferentes a nosotros o nos ven como competidores.
Considere Jeff Lieberman (otro seudónimo). Después de obtener un MBA de Harvard, se unió a una gran empresa de pasta y papel en el noroeste. Poco después de que Lieberman llegara, su jefe le pidió que escribiera un informe muy detallado sobre cómo debería estructurarse la división. Lieberman vio esto como una gran oportunidad para demostrar sus habilidades y obtener una ventaja sobre sus colegas. Durante meses, trabajó en el informe, entrevistando a personas, recopilando datos e incluso comparando arreglos innovadores en organizaciones similares. Tremendamente orgulloso de la profundidad y creatividad del informe, lo presentó a su jefe, esperando con confianza elogios y reconocimiento.
Para su consternación, Lieberman no recibió ningún comentario de su jefe. De hecho, poco después, el jefe fue ascendido, y Lieberman más tarde se enteró de que su supervisor había tomado el crédito por el informe, reconociendo a Lieberman en una sola nota al pie de página al final del documento. Demasiado confiado, Lieberman no había podido entender la situación y proteger sus propios intereses.
Desafortunadamente, los novatos como Jeff Lieberman no son los únicos que cometen el error de confiar demasiado en un jefe o colega. Incluso los veteranos a veces malinterpretan la amistad abierta de los demás. Considere el caso de un ejecutivo experimentado que llamaré a John McCarthy, socio senior de una gran empresa publicitaria de la Costa Oeste. McCarthy obtuvo un MBA trabajando a tiempo completo e yendo a la escuela por la noche. Al subir las filas, decidió ayudarse a sí mismo ayudando a los demás. Hizo un punto de ser mentor de muchos de los MBAs que entran en la firma. McCarthy invirtió en ayudar a un joven en particular, un individuo al que llamaré Robert Huston. McCarthy hizo todo lo posible para ayudar a Huston a conocer a las personas adecuadas y aprender el oficio. Huston fue un estudio rápido y subió rápidamente a través de las filas. En un momento dado, McCarthy fue fundamental para ayudar a Huston a lanzar ideas para dibujar en un nuevo cliente importante. El joven lo tomó todo y terminó firmando el mismo cliente. Decidiendo no hacer una escena, McCarthy eligió cancelar la traición como una de las lecciones de la vida. Pero la verdad es que la experiencia le royó durante años, y nunca fue capaz de realmente mentor de nuevo con el mismo gusto o inocencia.
Cómo paraliza la paranoia
Paradójicamente, los prudentemente paranoicos son a menudo los más reacios a actuar y compartir sus conocimientos. Esto se debe a que la paranoia desecha información principalmente desagradable sobre las personas y, como tal, invita a las sospechas de otros. Muchos individuos prudentemente paranoicos saben que es sensato desconocer, ser discretos y verificar los hechos antes de tomar medidas. Por lo general, es una regla admirable proceder con prudencia, pero también puede conducir a lo que yo llamo «parálisis de paranoia». Lleno de sospechas —y sin embargo, reacios a creer realmente lo que temen ser verdadero— los paranoicos paralizados se vuelven incapaces de actuar para protegerse a sí mismos. Como resultado, permanecen atrapados en ciclos viciosos de auto-cuestionamiento y duda.
Considere la industria cinematográfica de Hollywood, que es famosa por intriga política, apuñalamiento y traición. Como Woody Allen una vez bromeó: «Es peor que comer perros. Es el perro no devuelve las llamadas de otros perros». En ese mundo arriesgado pisó la joven y ambiciosa Dawn Steel, que se convertiría en la primera mujer en subir a la cima de un importante estudio cinematográfico.
Paranoia @Work
Correo electrónico, teléfonos celulares, máquinas de fax, Internet: todos han hecho que hacer negocios sea más eficiente, pero también han aumentado nuestros niveles de paranoia. En muchos sentidos, nunca ha sido más fácil mantenerse en contacto y, al parecer, evitar interpretaciones erróneas y confusión. Sin embargo, irónicamente, he descubierto que estos modos de comunicación más convenientes sólo han exacerbado el potencial de paranoia, y no todo es prudente.
Debido a que tales herramientas de comunicación permiten llegar a las personas prácticamente en cualquier lugar y en cualquier momento, la gente ha llegado a esperar una respuesta instantánea. Cuando esas expectativas no se cumplen, a menudo se siembran las semillas de la paranoia. En mis entrevistas con gerentes y ejecutivos, por ejemplo, a menudo he encontrado que las respuestas lentas a correos electrónicos o faxes pueden desencadenar incómodos episodios de sospecha y desconfianza: «Envié ese correo electrónico a mi jefe esta mañana y todavía no he recibido respuesta. ¿Pasa algo malo?»
Por otra parte, una respuesta que retrocede demasiado rápido puede no necesariamente disipar nuestras preocupaciones. Si enviamos un mensaje muy largo y detallado, por ejemplo, y la respuesta es un reconocimiento conciso, podemos empezar a rellenar los espacios en blanco.
Peor aún no hay respuesta en absoluto. De hecho, cuando se trata de engendrar paranoia, no hay nada tan poderoso como el silencio total. Cuando alguien no se comunica con nosotros, incluso la persona más equilibrada comienza a proyectar sus miedos y ansiedades sobre los demás. ¿El destinatario está molesto conmigo? ¿Dije algo que lo ofendiera? ¿Cometí un error confiando en él? Lo que es peor, una vez que el mensaje ha sido enviado, es «por ahí» e irrecuperable. El uso del correo electrónico puede generar una especie de remordimiento del remitente que no es necesariamente irracional, pero sin embargo poderoso.
Finalmente, la gente se siente paranoica acerca de cómo se usan sus correos electrónicos. Los correos electrónicos pueden ser reenviados, copiados e impresos, haciéndolos forraje para más preocupaciones. Hace unos años, una joven envió un correo electrónico romántico a un pretendiente del trabajo. Para su horror, envió el correo electrónico a amigos, y rápidamente hizo su camino alrededor del mundo. Pero los miedos no terminan ahí. Los correos electrónicos también pueden ser recuperados. Incluso después de eliminarlos, es posible que aún existan en cintas de copia de seguridad en las bóvedas de la organización, como Oliver North aprendió a su consternación.
A principios de la década de 1980, Steel irrumpió en los escalones superiores de Paramount Pictures aprendiendo a hablar y caminar, convirtiéndose, como ella dice, en «uno de los chicos». En sus memorias acertadamente tituladas Pueden matarte, pero no pueden comerte. escribió humoralmente de la paranoia constante necesaria para mantener incluso a un corredor de poder experto y experimentado como ella en la cima. Esa paranoia subió a nuevos niveles, sin embargo, cuando su membresía en el club de chicos cambió inesperadamente. En 1985, los mentores de Steel en Paramount fueron reemplazados repentinamente por Ned Tanen, quien había llegado como el nuevo presidente de la División de Cinematografía de Paramount. Cuando todos sus intentos de establecer una relación acogedora con Tanen fueron rechazados, Steel pensó que vio la escritura en la pared. Como ella lo dice, «Estaba empezando a tener una vaga sensación de aislamiento. Pasaban cosas sin mi conocimiento. Estaba empezando a ser excluido de las reuniones... Empecé a escuchar sobre acuerdos que se estaban haciendo de los que no sabía nada, proyectos puestos en desarrollo que nunca habían sido discutidos conmigo». El punto más bajo llegó cuando escuchó por casualidad a dos secretarias en el baño de mujeres hablando de que ya estaba muerta y enterrada. «Sentí que estaba rodeado de gente que conspiraba contra mí», lamentó Steel. Estaba paranoica y por una buena razón.
Lamentablemente, Steel no pudo tomar medidas. Siguió diciéndose a sí misma que sus miedos eran irracionales. Era buena en su trabajo, y le hizo dinero a la compañía. «Hice algunos de los mejores trabajos de mi carrera durante este tiempo», dijo. Pero, agregó, «en mi estado hormonal [Steel estaba embarazada de su primer hijo], fue realmente difícil separar la paranoia de la progesterona». Acostumbrada a proyectar una imagen positiva y ser miembro del club, no podía aceptar la verdad detrás de la evidencia profundamente negativa que seguía presentándose. Atrapada entre la razón y la paranoia, se sintió incapaz de intervenir en su propio nombre. Inevitablemente, por lo tanto, fue víctima del golpe de palacio. Se enteró de su despido de un titular de un periódico, leído por su marido mientras se estaba recuperando en la sala de maternidad, sosteniendo a su recién nacido en sus brazos.
Incluso cuando las personas actúan sobre su paranoia prudente, es posible que todavía tengan que lidiar con la falta de voluntad de los demás para aceptar su mensaje. Debido a que la paranoia es tan sombría, incluso la persona más prudentemente paranoica tiende a ser elegida como Cassandra, la famosa princesa troyana que podía prever el futuro pero que fue maldecida para que la gente no la crea. En 1979, Adele Goldberg, directora de proyecto que trabaja en Xerox PARC, se encontró precisamente en ese papel. En ese momento, Xerox estaba desarrollando el prototipo de una innovadora estación de trabajo personal llamada el Alto, que tenía una serie de características revolucionarias, incluyendo una interfaz gráfica de usuario y un nuevo dispositivo llamado ratón. Un día, Goldberg recibió instrucciones de sus jefes para que un joven visitante previera la nueva máquina. Aunque otros visitantes habían visto el Alto, algo en la tripa de Goldberg le dijo que este interloper en particular era una mala noticia, por lo que se opuso vociferamente a la visita. A pesar de su persistencia, sus preocupaciones fueron ignoradas, y se le ordenó que mostrara al joven alrededor. Incluso la insistencia de Goldberg en una orden escrita no disuadió a sus jefes. El visitante fue, por supuesto, Steve Jobs, quien más tarde recordaría que dentro de diez minutos de ver el Alto, sabía exactamente cómo diseñar un Macintosh mejor.
El problema es que a la mayoría de nosotros no nos gusta la gente paranoica. No son muy divertidos estar cerca, y nos dicen cosas que no queremos saber. Como resultado, tendemos a culpar y evitarlos. Los paranoicos prudentes sólo tienen dos formas de evitar esto. Uno es vestir las malas noticias de tal manera que se vuelva más apetecible para las personas a su alrededor. Tal vez más eficaz, sin embargo, es seguir el ejemplo de Andy Grove y condicionar a toda la organización a ser lo suficientemente paranoica como para reaccionar rápidamente a las señales de advertencia. Como él lo describe: «Creo que la principal responsabilidad de un gerente es protegerse constantemente contra los ataques de otras personas e inculcar esta actitud de guardián en las personas bajo su dirección». Curiosamente, Grove creció en Budapest ocupada por los nazis, donde la paranoia era necesaria para sobrevivir. Siempre atento al enemigo, Grove enseña a su pueblo a pensar de la misma manera. Eso puede sonar obsesivo, pero como Henry Kissinger le gustaba recordarnos, incluso las personas paranoicas tienen enemigos reales.
Los hechos abrumadores
Los prudentemente paranoicos son los más vulnerables cuando todas las pruebas contundentes parecen contradecir sus persistentes sospechas. Los enemigos inteligentes a menudo son muy cuidadosos de parecer lo contrario de lo que realmente son; lo hacen creando lo que parecen datos duros para contrarrestar los temores intuitivos y las reservas de otros. Debido a que la evidencia parece más creíble que la paranoia, los incautos son arrullados en una falsa sensación de seguridad.
De hecho, cuanto más difíciles sean los datos y más convincentes sean las conclusiones, más desconfiados debemos ser. Piense en el 6 de diciembre de 1941, el día antes del ataque japonés a Pearl Harbor. Un agregado naval estadounidense en Tokio telegrafió a Washington para decir que no creía que el ejército japonés estuviera preparando un ataque; como prueba, citó la evidencia convincente de que se podía ver a grandes multitudes de marineros japoneses paseando casualmente por las calles de Tokio. Sin marineros, los portaaviones obviamente no podrían haber salido del puerto. Desafortunadamente en este caso, creyendo realmente era viendo. Lo que el agregado no consideró —de hecho, ni siquiera podía imaginar— era la posibilidad de que estos «marineros» no fueran marineros en absoluto. De hecho, eran soldados a los que se les había ordenado hacerse pasar por marineros para ocultar el hecho de que la flota japonesa ya había despegado hacia Pearl Harbor. Como la historia ha registrado debidamente, el engaño funcionó brillantemente. Pero desde la perspectiva de la inteligencia estadounidense, el incidente proporciona una poderosa advertencia sobre los peligros de la paranoia insuficiente. A menudo es cuando más confiamos en nuestros sentidos que nos volvemos más susceptibles al engaño.
Tales engaños, obviamente, se aplican al mundo de los negocios. Basta pensar en Enron y la historia reportada en el Diario Wall Street bajo el título «En-Ruse?» El artículo narra cómo Enron había pedido en 1998 a más de 70 empleados de bajo nivel que fueran a un piso de negociación vacío y se hicieran pasar por representantes de ventas ocupados para impresionar a un grupo de analistas de Wall Street que estaban visitando la sede de la compañía. Según un empleado que había participado en la mentira, «En realidad trajimos computadoras y teléfonos, y nos dijeron que actuáramos como si estuviéramos escribiendo o hablando por teléfono cuando los analistas estaban caminando. Nos dijeron que era muy importante para nosotros dar una buena impresión, y si los analistas veían que la operación estaba desorganizada, no le darían a la empresa una buena calificación». Para realzar esta ilusión, los empleados incluso trajeron fotos personales para adornar la parte superior de sus escritorios. La artimaña funcionó. Aunque toda la farsa duró sólo diez minutos, fue tiempo suficiente para crear la impresión de un piso comercial dinámico y floreciente.
La «realidad» no es una entidad fija, sino más bien un tejido de hechos, impresiones e interpretaciones que pueden ser manipuladas y pervertidas por empresas y gobiernos inteligentes y tortuosos.
Estas historias son una prueba dramática de lo que puede suceder cuando permanecemos demasiado confiados en la evidencia dura que tenemos en nuestras manos. Nos recuerdan que la «realidad» no es una entidad fija, sino más bien un tejido de hechos, impresiones e interpretaciones que pueden ser manipuladas y pervertidas por empresas y gobiernos inteligentes y tortuosos. James March, el teórico organizacional, a menudo habla de la sabiduría de «tratar la realidad como una hipótesis»; esto es especialmente cierto en los casos en que no se puede estar seguro de los hechos. Cuando se trata de asegurar un sólido y duradero sentido de confianza en el mundo de hoy, bien puede haber, como escribió Gertrude Stein, «no allí».
Crear paranoia a propósito
Hasta este punto, he destacado algunas de las formas en que la paranoia sirve como mecanismo de defensa, y cómo, debidamente escuchada y actuada, ayuda a las personas y organizaciones a mantenerse fuera del peligro. Sin embargo, la paranoia prudente también tiene sus manifestaciones ofensivas. En particular, he encontrado muchos casos en los que deliberadamente creciente paranoia en una organización puede ayudar a los líderes a reunir a las tropas.
Steve Jobs es un maestro en el uso de la paranoia de esta manera, como demostró hábilmente en su famoso discurso de 1984 a los accionistas y empleados de Apple. En ese discurso, Jobs introdujo la computadora Macintosh al mundo. En un nivel, la presentación de Jobs fue simplemente la introducción habitual de nuevos productos; obviamente quería que la gente de Apple se emocionara con la venta de este nuevo producto. Pero logró mucho más que eso. En su discurso, Jobs describió a IBM como un gigante corporativo incoloro, impersonal y totalitario decidido a «dominar y controlar» el futuro de las computadoras personales. La incipiente Apple, proclamó, era la única «fuerza» que podía garantizar la «libertad futura» de los compradores. Trabajos invocados deliberadamente el lenguaje y las imágenes de la película Guerra de las Esteles, sugiriendo que los empleados de Apple eran similares a la alianza rebelde enfrentándose al malvado Darth Vader. Apple no solo fabricaba y vendía computadoras, ¡estaba ahí fuera protegiendo la libertad de la galaxia! Al invocar temas tan grandes como la vida o la muerte, Jobs sabía que podía evocar una verdadera sensación de peligro que estimularía a su pueblo a una acción apasionada. Como dijo una vez el ex presidente Franklin D. Roosevelt: «Si un líder no tiene enemigos, será mejor que los cree... Si un fiel partidario luchará duro por ti, luchará el doble de duro contra tus enemigos».
La paranoia en su forma destructiva también se puede utilizar como un arma para desmotivar y desinflar las tropas de tu competidor. Como bien saben los militares, avivar la paranoia en las mentes de los enemigos puede desestabilizarlos e incluso descarrilarlos. Un joven ingeniero de una prometedora firma de diseño en Silicon Valley me describió cómo su organización había estado en el extremo receptor de ese tipo de propaganda negra. «Seguimos escuchando rumores sobre un producto en el que nuestra competencia estaba trabajando. Aparentemente era similar a algo en lo que habíamos estado trabajando y estaba dirigido al mismo mercado, pero supuestamente mucho mejor. Pero no pudimos obtener ningún detalle, oíamos el tipo de cosas más vagas. Pero el «zumbido «fue que esta cosa estaba caliente. Nos volvió locos». Más tarde, el ingeniero descubrió que la otra compañía sabía que estaban en problemas con su producto, pero esperaban que pudieran comprar algo de tiempo para distraer y tal vez incluso para pensar en el otro lado. «Resultó que su idea estaba completamente equivocada. Se estrellaron y se quemaron en esta cosa. Pero no sabíamos eso en ese momento». El objetivo de los líderes, entonces, debe ser sembrar paranoia constructiva en sus propias organizaciones mientras sembrar paranoia destructiva en la competencia.• • •
Es fácil hacer el caso de que la paranoia patológica es extremadamente tóxica. Pero es mucho menos sencillo juzgar cuándo la paranoia es prudente y útil. El problema es que incluso la paranoia más patológica que parece tiene su lado prudente. Los psiquiatras y amigos de Ernest Hemingway, por ejemplo, todos puoh-puoh-puohs sus afirmaciones de que J.Edgar Hoover iba a buscarlo, sugiriendo que sus miedos eran signos de una enfermedad mental. Pero gracias a la Ley de Libertad de Información, ahora sabemos que Hemingway tenía razón. Su expediente del FBI data del 8 de octubre de 1942, mucho antes de sospechar que estaba bajo vigilancia, y contiene 125 páginas (la última entrada fue fechada el 25 de enero de 1974-13 años después de su muerte). Hemingway, por supuesto, se suicidó trágicamente, pero no hay duda de que su paranoia lo acercó a la verdad sobre Hoover y el FBI. Incluso en nuestros miedos más irracionales, podemos encontrar información importante y útil. Si bien podemos estar un poco más tristes por nuestra paranoia, seremos un poco más sabios para ello, también.
A version of this article appeared in the July 2002 issue of Harvard Business Review. — Roderick M. Kramer Via HBR.org
