Cuando la crisis golpea, lidera con la humanidad
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El escritor George Saunders tiene un ajuste analogía para el momento actual de Covid-19: Nos hemos deslizado sobre hielo pero aún no hemos alcanzado el pavimento. Estamos atrapados en un estado suspendido entre perder el control y sentir el impacto total.
La comparación apunta a una tensión paradójica que los líderes deben manejar: proporcionar dirección, orientación y seguridad al tiempo que reconocen que el camino por delante no está claro. Hacer una cosa sin la otra no funciona. Ambos son necesarios para ayudar a las personas a encontrar la claridad y la fuerza para avanzar.
Equilibrar esta tensión requiere que los líderes lideren con la humanidad y hagan algunas cosas importantes.
Ponga a las personas en primer lugar
El ahorro de costes de carga dura y los motivos de beneficios que anteriormente podían haber servido bien a una organización podrían contraproducerse en el entorno actual. En un encuesta reciente por la firma de relaciones públicas Edelman, el 71% de los encuestados dijo que perdería la confianza en una marca para siempre si creyeran que estaba poniendo ganancias sobre las personas. La reacción a las empresas que se perciben como lo han hecho ha sido castigadora y rápida:
- Dentro de las 24 horas de recortar el sueldo de los miembros del personal, los propietarios de los Philadelphia 76ers de la NBA admitieron que tuvieron un error, se disculpó, y revertió el curso, evitando en gran medida una reacción violenta. Los propietarios de Boston Bruins de la NHL y su estadio local, TD Garden, fueron más lentos en reaccionar y consiguieron brutalmente en los medios de comunicación como resultado.
- Cuando el servicio de entrega de alimentos GrubHub lanzó un descuento para los clientes que piden en línea, supuestamente para apoyar a los restaurantes que luchan por la pandemia, obligó a los restaurantes a soportar la peor parte del descuento, que atrae la ira de restaurantes y clientes y llama a un boicot.
Otras organizaciones son poniendo a la gente en primer lugar. Las Vegas Sands ha dicho que lo hará pagar a sus cerca de 10.000 empleados como si todavía estuvieran trabajando a pesar de que sus propiedades han sido cerradas. El Dallas Mavericks tiene mantenido en todos sus trabajadores por hora.
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Y considere Aldea de la aldea, que colabora con unos 2.700 médicos en los Estados Unidos y emplea a unos 2.700 médicos. Hablé con el CEO Tim Barry la semana pasada sobre la estrategia de su compañía. Con el volumen de pacientes en muchas prácticas médicas bajado por 50% a 75% y proveedores que despidieran y despidieran al personal clínico y no clínico, VillageMD está buscando maneras creativas de mantener a la gente activa. Se está reduciendo las visitas de oficina, ahora reservadas para los más necesitados médicamente, y aumentando los servicios de telesalud.
«Estamos resistiendo a los cortes, porque es lo correcto para los pacientes y el personal», me dijo Barry. «En lugar de despedir a nuestros asistentes médicos, les hemos pedido que permanezcan en contacto virtual con nuestros pacientes más enfermos. A los pacientes les encanta la atención adicional durante este tiempo confuso y a menudo solitario, y nuestro personal está encantado de seguir colaborando con ellos. Aunque no podemos garantizar ningún despido, estamos siendo transparentes sobre la situación y nuestro deseo de evitarlos. Y estamos pidiendo a la gente que sea flexible en términos de lo que se les pide».
Ser inicial y vulnerable
Todo el mundo está teniendo malos momentos, malos días y malas semanas. Está bien dejar que las luchas se muestren. Hace varios años escribí sobre la idea de que los buenos líderes se emocionan. Eso nunca ha sido tan cierto.
Después de ver la caída de los ingresos de Marriott en casi un 75% en la mayoría de los mercados debido a Covid-19, el CEO Arne Sorenson quería entregar un mensaje de video a los empleados. Su equipo aconsejó en contra de ello debido a su apariencia: había estado recibiendo tratamiento para el cáncer de páncreas, y la quimioterapia lo había dejado calvo. Sorenson hizo el video sin embargo. En ella anunció que él y el presidente de la compañía renunciarían a sus salarios en 2020 y que la compensación del equipo ejecutivo se reduciría a la mitad. Se ahogó al final, mientras hablaba de apoyar a los socios de Marriott en todo el mundo. El video tiene inspiró a otros líderes a renunciar a sus salarios también.
La apertura y la vulnerabilidad también fueron ejemplificadas por Dan Price, CEO del procesador de tarjetas de crédito Gravity Payments, cuyos ingresos mensuales se habían reducido a la mitad por la pandemia. Calculó que la compañía estaría en quiebra en varios meses. Queriendo evitar despidos, pero frente a una sombría realidad financiera, decidió compartir la situación con su personal y obtener la opinión de la gente sobre cómo proceder. Durante cuatro días, él y su COO celebraron 40 horas de reuniones con pequeños grupos de empleados. «Acabamos de poner todas nuestras cartas sobre la mesa», dice Price. «Y escuchamos.»
Después de las reuniones, los líderes de la empresa decidieron reducir los salarios en lugar de despedir a la gente, pero su plan tuvo un giro importante. En lugar de reducir la paga de todos en un cierto porcentaje en general, pidieron a cada empleado que dijera en privado cuánto podía sacrificar. La estrategia funcionó porque Price había construido una fuerte cultura de confianza». CEOs: por favor, consideren hablar con sus empleados antes de despedirlos», tuiteó. «Perdimos la mitad de nuestros ingresos mensuales de $4M y tuvimos 4-6 meses hasta la quiebra. Cuando les dijimos esto a los empleados, se ofrecieron como voluntarios recortes salariales que nos permitirán superar 8-12 meses, sin despidos».
Soporte y conexión
La pandemia está teniendo un impacto personal muy diferente de las crisis anteriores. La gente se está enfermando; algunos están muriendo. En medio de nuestra ansiedad existencial, estamos haciendo todo lo posible para continuar. Estamos trabajando desde casa, si tenemos suerte; podemos estar desempleados, o podemos estar en primera línea. Nuestros hijos están tratando de aprender en línea y están perdiendo a sus amigos. Estamos preocupados por nuestros seres queridos mayores. Estamos preocupados por el alquiler, las hipotecas, y las otras necesidades diarias que dimos por sentado hace apenas semanas. La compasión y las oportunidades para una conexión sostenida son fundamentales.
Para los líderes, esto significa, como mínimo, ralentizar, ser flexibles y dar a los empleados el margen de maniobra para hacer frente a estos nuevos desafíos. También significa una oportunidad para conectarse más profundamente.
La semana pasada hablé con el CEO de Estados Unidos de una firma global de servicios profesionales sobre la importancia de hacer tiempo para las conexiones personales. «Estamos aprendiendo mucho sobre lo que funciona y lo que no funciona al conectar la organización virtualmente», dijo. «Una de las lecciones más valiosas es la importancia de hacer más espacio para el tiempo informal, cara a cara y no estructurado. En una cultura que suele ser todo negocio, hemos estado presionando el botón de pausa para escucharnos y apoyarnos unos a otros».
Él compartió un ejemplo de una llamada municipal que duró una hora mientras colegas de algunas de las zonas más afectadas del mundo compartieron sus historias. «Como líderes, reconocemos que la necesidad de escucharnos y apoyarnos mutuamente era más importante que las necesidades transaccionales en ese momento. Esa simple visión se puede perder fácilmente entre un grupo de profesionales de tipo A. Pero es crucial. La primera apoya a la segunda a largo plazo.»
Conectarse a nivel personal también ha sido una prioridad para Neil Sprackling, presidente de Vida y Salud de los Estados Unidos en la reaseguradora Re Suizo. «Empiezo y termino cada interacción entre empleados y clientes en una nota personal», dice. «Contamos historias, y les pregunto si necesitan algún apoyo específico. Parece pequeño, pero tomarse el tiempo para hacer esto conscientemente ha sido tremendamente útil para fortalecer las relaciones y mantener nuestra cordura».
Ese enfoque personal se ha extendido a las reuniones grupales. Cuando uno de los informes directos senior de Sprackling se retiró la semana pasada después de 40 años con Swiss Re, su equipo organizó una despedida virtual sorpresa. «La jubilada pensó que estaba llamando a una llamada con sus informes directos. Luego, más de 30 colegas y yo nos unimos a una videollamada de Skype. Hicimos tiempo para que cada persona compartiera un tributo. Fue un momento muy conmovedor. Kleenex por todas partes.»
Se podría argumentar que las sugerencias expuestas anteriormente son sólo un buen liderazgo, independientemente de las circunstancias. Eso puede ser cierto, pero falta un punto importante: entender el buen liderazgo y practicarlo son dos cosas diferentes, especialmente ante la incertidumbre y la propia ansiedad.
En las semanas y meses venideros, los líderes deben ir más allá de sí mismos y ponerse en el lugar de los demás. Soportar los desafíos en nombre de los demás. Sé abierto y vulnerable. Experimente con formas de ofrecer comunicación y soporte. Confía en que un liderazgo solidario y de corazón abierto no sólo dará sus frutos ahora, sino que también cosechará recompensas en el futuro.
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— Doug Sundheim Via HBR.org
