¿Cuándo hay efectivo en el flujo de efectivo?

Cualquier empresa, por grande o pequeña que sea, se mueve en efectivo, no en ganancias. No puedes pagar cuentas con ganancias, sólo en efectivo. No se puede pagar a los empleados con ganancias, sólo en efectivo. Y cuando alguien te pregunta, «¿Ganaste algún beneficio?» Todo lo que probablemente quieren saber es si tienes dinero.

No puedes pagar cuentas con beneficios, solo en efectivo.

Esas pueden sonar como declaraciones extremas, pero una y otra vez he oído a los gerentes quejarse: «Si estoy haciendo grandes ganancias, ¿por qué no tengo dinero?» No importa si su industria es de alta tecnología o baja, chimenea o servicio. Al final, necesita tener suficiente dinero para pagar sus obligaciones o se quedará sin negocio.

Hacer hincapié en la importancia del dinero en efectivo no es una idea nueva, por supuesto. He escrito sobre ello muchas veces; otros han dado al flujo de efectivo el estatus de una nueva religión. Otros son herejes o casados con las ideas de la antigua iglesia. Sean cuales fueren los debates de los académicos, los gerentes son —como siempre— atrapados. Parece que tienen demasiado dinero o no lo suficiente.

Como profesor y consultor, he escuchado a muchos ejecutivos explicar cómo son atrapados y por qué. Una de las razones es que las medidas habituales del flujo de caja —ingresos netos más depreciación (NIPD) o ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT) — dan una indicación realista de la posición de caja de una empresa sólo durante un período de ventas estables. Esto se debe a que ambos se basan en el estado de ingresos de la compañía y no incluyen elementos de capital de operaciones, principalmente cuentas por cobrar, inventario y cuentas por pagar.

Por esa razón, cuando el péndulo corporativo oscila en la dirección de ventas más rápidas o una recesión inminente, estas medidas pueden hacer que parezca que una empresa tiene más efectivo o menos efectivo de lo que realmente tiene. Eso puede resultar desastroso cuando usted está tratando de decidir si asumir más obligaciones de deuda o tratando de cumplir con las que ya tiene.

Me pareció que se necesitaba una medida para decirle a los gerentes cuál era realmente su línea de efectivo de fondo: cuánto dinero tenían (o, al modelar para escenarios futuros, tendrían) para pagar deudas antes de gastar en «lujos» como I+D y gastos de capital. Llamado flujo de caja operativo neto —doble prima (NOCF») — la medida que desarrollé muestra el efectivo mínimo absoluto necesario para que una empresa pueda pagar su deuda.

En este artículo, mostraré primero cómo derivé el NOCF» de un estado de flujo de caja y luego cómo se puede usar en un modelo para predecir el verdadero flujo de caja de su empresa bajo un escenario de ventas constante o un crecimiento explosivo y durante una recesión.

Los flujos de efectivo en

Para proyectar sus requisitos de capital, puede usar un estado de flujo de efectivo como el opuesto. Las tres primeras secciones del estado (flujos de entrada de efectivo operativos, salidas de efectivo operativas y flujo de efectivo operativo neto) se refieren a las operaciones básicas de la compañía. Si restas las salidas de efectivo operativas de las entradas de efectivo operativas, obtienes el flujo de efectivo operativo neto (NOCF), la cantidad de dinero que una empresa tiene para hacer las cosas.

Las siguientes tres secciones detallan lo que podrían ser esas cosas. El primero consiste en pagar intereses y deudas (salidas prioritarias); el segundo, gastos de capital, I+D y dividendos (salidas discrecionales); y el tercero, venta o recompra de acciones o préstamos a plazo (flujos financieros). Los reembolsos periódicos de estos préstamos se incluyen en la sección de salidas prioritarias. La suma total del estado, el cambio neto en efectivo y valores negociables, es la cantidad de efectivo que la compañía ha dejado.

Lo interesante de esta afirmación es que se pueden derivar dos modelos para responder preguntas importantes que todos los gerentes hacen: ¿Cuánto dinero tendré para mis salidas discrecionales (gastos de capital y dividendos)? ¿Cuánto dinero tendré para pagar mi deuda? Para responder a estas preguntas, tenemos que comenzar con NOCFD, es decir, ¿cuánto dinero tengo de las operaciones básicas de la empresa con las que puedo hacer cosas?

Ejemplo de Estado de Flujo de Efectivo

Si restas las salidas de prioridad de NOCF, obtienes el primer modelo, NOCF, o la cantidad de dinero disponible para salidas discrecionales. Yo llamo a esto la cantidad de dinero para «arar o pagar».

El segundo modelo, con el que trataré en este artículo, también se basa en NOCF y se llama NOCF». Si asignó todo el NOCF a las salidas prioritarias, no tendría dinero para incluso un programa de presupuesto de capital de «huesos desnudos» o ciertos dividendos mínimos. Llamo a estas cantidades mínimas «salidas discrecionales necesarias», o _NEC Discrecional. Por lo tanto.

NOCF» = NOCF — _NEC Discrecional

En otras palabras, esta es la cantidad de dinero que tendrá para pagar su deuda.

Los «prime» y «double prime» no están acostumbrados a ser inteligentes o diferentes por el bien de la diferencia; más bien, señalan un hecho muy importante sobre un estado de flujo de caja: todo comienza con NOCF. Prime y double prime también muestran la naturaleza circular del problema; cuanto más salidas de prioridad tenga, menos tendrá disponible para salidas discrecionales, y cuanto más desee en su categoría discrecional necesaria, menos tendrá disponible para salidas prioritarias.

Bajo ventas constantes

Cuando una empresa disfruta de ventas constantes, todo está bien con el mundo y todo está bien con cada uno de los indicadores de flujo de caja que vamos a revisar: NIPD, EBIT y NOCF». Reflejan la realidad. De hecho, los períodos de crecimiento constante constituyen un buen punto de partida para explorar el impacto de situaciones más dramáticas (como el rápido crecimiento o la recesión) en el flujo de caja. Así que empecé a hacer simulaciones para tres tipos de empresas: una empresa de fabricación (máquinas herramientas), una empresa mayorista (comerciante de papel) y una empresa de servicios (lavandería al por mayor) y al principio permitió que sus ventas variaran hacia arriba o hacia abajo en no más de 5%.

Cuando el crecimiento es estable y seguro

Los gráficos de este artículo dan los resultados de la simulación. Se muestran las hipótesis hechas para el escenario particular, la progresión de las ventas a seis años (mostrada en el eje horizontal de cada gráfico en 12 intervalos de 6 meses porque los intereses de los bonos se pagan de esa manera), las tres medidas de flujo de caja y el saldo de caja que resultaría si la empresa en particular utilizara efectivo para nada más que el gasto mínimo de capital.

En el escenario de ventas constantes a la izquierda, la diferencia entre EBIT y NIPD es la cantidad de impuestos pagados. Las salidas discrecionales (para gastos de capital, I+D y pagos de dividendos) separan el NIPD y el NOCF».

Observe que en los casos del fabricante de máquinas herramienta y del comerciante de papel, NIPD casi equivale a NOCF» porque hay poco o ningún cambio neto en el capital de trabajo (incluidas las cuentas por cobrar, el inventario, las cuentas por pagar y los impuestos devengados). Si ha eliminado estas partidas de capital circulante de las partidas uno y dos del estado de flujo de efectivo, sólo quedarían las partidas de la estado de resultados. De hecho, cuando las ventas no aumentan ni disminuyen apreciablemente, una empresa no debería necesitar ningún aumento en el capital de trabajo. La variación neta en las partidas del capital circulante del balance debe ser de aproximadamente cero. En este escenario, NOCF» es un estado de resultados, pero sólo bajo este escenario.

Debido a que cada empresa tendrá más efectivo para pagar su deuda de lo que requiere su servicio de deuda (NOCF» excede las salidas prioritarias), el modelo predice que los saldos de caja de las empresas aumentarán constantemente con el tiempo. En realidad, por supuesto, una empresa nunca dejaría que su saldo de efectivo y de valores negociables aumentara constantemente. Pero en este momento no estoy interesado en demasiada realidad; quiero mostrar lo que podría suceder con el flujo de caja dadas ciertas suposiciones.

Mirando más de cerca al comerciante de papel, la similitud entre NIPD y NOCF» se hace aún más evidente que en el caso del productor de máquinas herramienta. Las dos medidas son aproximadamente iguales porque la empresa mayorista gasta muy poco en proyectos de capital o I+D. Los cambios en el capital de trabajo permanecen cerca de cero.

Debido a que los requisitos de capital de trabajo siguen siendo casi los mismos, NIPD le ofrece una estimación razonable del flujo de caja y NOCF» en ventas constantes. Puede rastrear cualquier aumento de efectivo directamente a las diferencias entre lo que una empresa debe y lo que tiene para pagar la deuda. Si una empresa tiene una gran obligación de servicio de la deuda, el saldo de caja aumentará más lentamente. Si reduce su deuda, el saldo aumentará más rápido.

Evitar los peligros del crecimiento

Cuando una empresa comienza a crecer más rápido de lo esperado, NIPD y EBIT son de poca utilidad. No miden la realidad. NOCF», por otro lado, sí. Medirlo puede ayudar a la administración a hacer frente a algunas de las peculiaridades que podrían resultar.

Considere los gráficos de la derecha. Cuando dejo que las ventas del fabricante de máquinas herramienta suban en 20% anualmente durante seis años, los resultados son dramáticos. El EBIT y el NIPD aumentan en consecuencia; se puede imaginar a los extasiados gerentes de fabricación describiendo su imagen de flujo de caja como «genial». Pero deberían mirar a NOCF». Desde el principio, esa medida disminuye y finalmente empuja a la empresa a la roja. Es por eso que sus saldos de caja se vuelven a la baja. (Recordemos que esto es sólo una simulación. Obviamente, ningún banco permitiría a un cliente sobrecargar constantemente durante seis años, o ningún banco que yo sepa).

Puede cambiar estos resultados para ayudar a responder a la pregunta obvia que surge. Si la compañía no tiene suficiente efectivo para financiar un crecimiento tan deseable, entonces ¿cuánto dinero necesitaría? No puede financiar el crecimiento internamente. Y las cosas sólo serían peores si su servicio de la deuda aumentara (no he asumido ningún servicio de la deuda en absoluto).

Creciendo alto y creciendo largo

Responder a esa pregunta requiere que eche un vistazo a lo que me gusta llamar los «botones calientes» de la compañía. Imagínese sentado delante de una consola con botones para los siguientes elementos delante de usted: beneficio bruto, rotación de cuentas por cobrar, inventario y cuentas por pagar.

Estas cuatro variables tienen un efecto dramático en el flujo de caja de una empresa. Son la principal razón por la que una empresa difiere de otra, o las empresas de una industria difieren de las empresas de otras industrias. Las empresas con grandes ganancias brutas y volúmenes de volumen de inventario y cuentas por cobrar muy rápidos generan una gran cantidad de efectivo y podrían autofinanciar un crecimiento sustancial. Por el contrario, las empresas con beneficios brutos anémicos y lentos movimientos de cuentas por cobrar y/o inventario encuentran que incluso un pequeño crecimiento necesita financiación externa. Por lo tanto, el truco de la gestión financiera es cómo maneja estos botones de acceso rápido, dentro de las limitaciones de su empresa e industria.

Vamos a hacer un cambio, por ejemplo, en la suposición sobre el costo de los bienes vendidos, las cuentas por cobrar y el inventario. Si cambia el costo de los bienes vendidos, puede mejorar el flujo de caja proyectado de la compañía. Como se muestra a la derecha, asumí diferentes valores para el costo del fabricante de la máquina herramienta de los bienes vendidos, que van desde 70% a 78%. Sacar sólo dos puntos porcentuales ahorra varios cientos de miles de dólares en el transcurso del período de planificación. Por el contrario, si la administración se pone descuidado y deja que el costo de los bienes vendidos se deslice a 78%, necesitaría 33% más efectivo para financiar este crecimiento. Y si se podría reducir el costo de los bienes vendidos a algo menos de 70%, podría autofinanciar un 20% tasa de crecimiento.

Ahora mira el botón marcado «cuentas por cobrar». Primero dejo que la rotación de las cuentas por cobrar se reduzca a seis vueltas. Luego aceleré las colecciones para que se convirtieran en diez vueltas durante el mismo período. El efecto acumulativo no fue dramático, algo así como$ 100.000 a$ 200.000 en el período de seis años. (Como fanático del flujo de efectivo, me sorprendió este resultado, pero no persuadido de que las cuentas por cobrar variables no ayudarían a alguna compañía en algún momento. Usted tiene que simular el flujo de caja en cada caso para ver qué impacto puede tener un cierto cambio.)

Pulsando nuevos botones

Al pulsar el botón marcado «inventario», se obtuvieron resultados más interesantes. Bajo el primer escenario, asumí un lento tres turnos en el inventario cada año. Si, a través de una mejor gestión de inventario, pudiera aumentar el rotación a 4,5 veces al año, podría hacer el viaje de seis años de 20% crecimiento de la mitad de la financiación.

Obtención al por mayor

Como puede ver, este modelo le permite probar qué tasa de crecimiento de las ventas puede financiar internamente, o cuánto crecimiento debe esforzarse dada la financiación externa disponible. En el caso del comerciante de papel, por ejemplo, dejo que las ventas se mantienen estables durante cuatro períodos de medio año y luego subir 25% anualmente. NIPD y NOCF» permanecen bastante cerca al principio, pero tan pronto como las ventas comienzan a subir, NIPD sube y NOCF» baja. El saldo de caja refleja este descenso: aumenta por debajo de las ventas constantes y disminuye tan pronto como se detiene el crecimiento.

¿Cómo podría el comerciante de papel cambiar el resultado? Como se muestra anteriormente, originalmente asumí el costo de los bienes vendidos a 80%. Si la empresa toma sólo dos puntos porcentuales del costo de los bienes vendidos, podría autofinanciar un 25% tasa de crecimiento. Por el contrario, un costo de los bienes vendidos de 84% requeriría tres veces más financiación. Deliberadamente no toqué ninguno de los otros botones calientes en este caso. La compañía podría ser capaz de reducir los precios si compra en grandes lotes, pero ¿qué pasaría con el rotación de inventario y el saldo de caja?

Cuando dejé que las ventas de la lavandería al por mayor aumentaran rápidamente, los resultados fueron similares a los del comerciante de papel. Sin embargo, debido a que la compañía de servicios lleva poco inventario, la misma tasa de crecimiento requeriría menos efectivo adicional. Cuando probé el costo de los bienes vendidos, descubrí que la lavandería podría autofinanciarse en 64%; en 68% necesitaría una modesta cantidad de capital. También descubrí que la compañía podría autofinanciarse a un giro de cuentas por cobrar de 12 veces.

Bajando, sonando

Recientemente di una charla sobre el flujo de caja a una asociación de grupos comerciales de la industria y dejé que una de mis empresas de muestra se quedara sin efectivo y se estrellara. Un gerente, disidente de mi sombrío escenario, informó que nunca había tenido tanto dinero como al final de la última recesión. Esto ocurre a menudo en una recesión económica. Cuando puse a las tres empresas a través de una recesión, todas salieron con más efectivo al final de lo que habían tenido al principio.

Bajando, sonando

Este resultado inesperado ocurre, en parte, porque asumí que los buenos gerentes reaccionarían rápidamente y dirigirían un barco apretado. Como muestran los gráficos de la izquierda, supuse que la caída total en las ventas (25% para el fabricante de máquinas-herramienta y la lavandería al por mayor y 30% para el comerciante de papel) se produjo durante los períodos quinto y sexto, mientras que la buena gestión trajo consigo una recuperación a lo largo de un año y medio. La administración logró esto, por ejemplo, manteniendo a las personas clave que podrían impulsar el crecimiento de la empresa una vez que hubiera tocado fondo. Reflejé esta hipótesis al aumentar el coste de los bienes vendidos porcentaje en relación con las ventas, ya que las ventas disminuyeron pero no en la misma proporción. Los buenos gerentes se aferren a subordinados clave a pesar de la caída de las ventas; despedir a ellos sin tener en cuenta su importancia potencial en un ascenso sería temerario.

De la misma manera, asumí que la parte de «gastos indirectos» del costo de los bienes vendidos permanecería fija (no se puede hacer mucho con respecto al alquiler y la depreciación sin importar el clima económico). Esto ejerce una presión al alza sobre el costo de los bienes vendidos. Disminuí los ratios de rotación de las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar y mantení el rotación constante para la fabricación, al tiempo que permití que cayera para las empresas mayoristas y de servicios. Los gastos de venta, generales y administrativos también disminuirían, aunque no tan rápido como las ventas.

Mirando el modelo del fabricante de máquinas herramienta, puede ver que las ventas comienzan a disminuir después del cuarto período. Dado que las NOCF» superan al mismo tiempo las salidas prioritarias, el saldo de caja aumenta. A medida que las ventas comienzan a disminuir, tanto el EBIT como el NIPD también disminuyen, pero a un ritmo más rápido debido al apalancamiento financiero y operativo utilizado. A medida que comienzan las ventas, EBIT y NIPD responden en especie antes de nivelarse.

Sin embargo, NOCF» no está estrictamente vinculado a las ventas y no refleja su movimiento. Cuando las ventas disminuyen en el quinto período, NOCF» en realidad aumenta ligeramente antes de caer a un ritmo más lento porque la empresa está agotando sus cuentas por cobrar y sus existencias. Como resultado, el NOCF» es mayor que el EBIT o el NIPD en el valle de la recesión.

Probar otro botón

Cuando las ventas comienzan a subir, NOCF» aumenta al principio, pero luego disminuye, alcanzando su punto máximo en el octavo período, un año después de las medidas más populares de flujo de caja de abajo hacia fuera. La razón por la que el saldo de caja es mayor al final de la recesión que al principio es que la empresa redujo el costo de los bienes vendidos y los gastos de venta, generales y administrativos de manera decisiva y puntual. Si la dirección hubiera reaccionado más lentamente, la compañía habría desperdiciado más dinero en efectivo. Y si el servicio de la deuda de la compañía fuera mayor, NOCF» se reduciría por debajo de las salidas prioritarias y disminuiría el saldo de caja.

Es fácil pensar que tienes dinero cuando no lo tienes.

Para el comerciante de papel y lavandería, asumí un nivel más alto de servicio de la deuda. Así que cuando las ventas bajaron, NOCF» se mantuvo fuerte antes de caer. Este fenómeno es más marcado en el caso del comerciante de papel porque tiene un gran inventario que puede agotar. Debido a que las salidas prioritarias están más cerca de las NOCF», cuando las NOCF» pasan por debajo de esa marca de aguas bajas, el saldo de caja disminuye durante varios períodos antes de comenzar de nuevo.

A continuación, varié el rotación en las cuentas por cobrar. Si alguna vez te has preguntado si hay dinero en efectivo en cuentas por cobrar, aquí tienes tu prueba. Mirando el gráfico anterior, a medida que las ventas comienzan a disminuir para la empresa manufacturera, las tres diferentes tasas de rotación de cuentas por cobrar afectan el saldo de caja de diferentes maneras. Lo más interesante, sin embargo, es el hecho de que el saldo de caja vuelve a la misma cantidad cuando las tasas de rotación de las cuentas por cobrar también se vuelven iguales.

Pago de facturas con dinero real

Se necesita dinero en efectivo, no ganancias, para pagar intereses y pagar la deuda. Excepto en la situación de ventas estables más idealizada, necesita una medida más confiable del flujo de caja para predecir si puede pagar estas obligaciones. Sin embargo, quiero advertirles que no intenten memorizar los patrones de flujo de caja que he descrito aquí. Cambiarán dependiendo de las suposiciones clave utilizadas, lo que llamé los «botones de acceso rápido».

Al mirar a la empresa manufacturera durante una recesión, por ejemplo, el saldo de caja era mayor al final de la recesión que al principio debido a la excelente gestión financiera y de activos de la empresa. Sin embargo, para que concluyan que no tienen nada que temer de una recesión, sería naturalmente un error. Cuando las ventas se agoten, no necesariamente estará al ras con dinero en efectivo. Por el contrario, en un escenario de crecimiento, es tonto pensar que tendrá un montón de dinero solo porque NIPD o EBIT se ven geniales. Tienes que investigar tus propias circunstancias para sacar tus propias conclusiones. Espero que este artículo haya comenzado a mostrarte cómo.

A version of this article appeared in the March 1987 issue of Harvard Business Review. — James McNeill Stancill Via HBR.org