Cuando funciona el desorden organizativo
••• El colapso de las exageradas puntocoms y el juego de Enron Shell hicieron sonar el golpe de gracia para una serie de ideas de la llamada nueva economía. Ahora sabemos que las proyecciones optimistas pueden estar radicalmente equivocadas, que las ganancias sí importan y que vale la pena vigilar los conflictos de intereses. Pero en la iniciativa para restaurar los controles tradicionales, las empresas pueden ir demasiado lejos. Un ejemplo de ello es la relación entre las divisiones operativas de una empresa y su sede corporativa. En la vieja economía, muchas grandes empresas mantenían una estricta separación entre las dos: las divisiones llevaban a cabo las actividades cotidianas mientras que la sede desarrollaba la estrategia, asignaba recursos y supervisaba el rendimiento. Pero en la acelerada economía de Internet, las empresas empujaban cada vez más la estrategia hasta el nivel operativo, de modo que los gerentes que entendían hacia dónde iban los mercados podían reaccionar rápidamente. Toda esa actividad empresarial era difícil de coordinar y supervisar, pero las oportunidades eran demasiado ricas para resistirse. Puede que las empresas se vean tentadas a restaurar muchas de las antiguas estructuras de control. Pero harían bien en tener en cuenta las experiencias de General Motors y su CEO de la década de 1920 a la de 1950, Alfred Sloan. El ordenado Sr. Sloan es sin duda el chico del cartel de la organización racional y jerárquica. Sus memorias tan leídas, _Mis años con General Motors,_ detalla cómo la empresa separó cuidadosamente las operaciones diarias de sus divisiones de automóviles de la planificación estratégica en la sede central. Sloan argumentó que no se podía confiar en los jefes de división para formular una estrategia porque se enfrentaban a un claro conflicto de intereses: en lugar de velar por el bienestar de la empresa en su conjunto, inevitablemente favorecerían su propio territorio. Los ejecutivos de alto nivel tampoco podrían estar lo suficientemente informados para gestionar adecuadamente las actividades a nivel del terreno. A través de la «descentralización federal», cada nivel de la organización se especializaría en lo que mejor sabe hacer. La delimitación precisa de esas responsabilidades podría evolucionar con el mercado, pero la división general del trabajo estaba clara. Es una historia convincente, si tan solo fuera verdad. Un estudio exhaustivo de los registros internos de GM del período pinta un panorama diferente. En lugar de la separación de funciones, Sloan toleraba una organización flexible en la que los jefes de división ocupaban un lugar destacado en la dirección general de la empresa. No fue hasta la década de 1950, cuando GM estaba en el apogeo de su rentabilidad, que la empresa se reorganizó en torno a una ruptura limpia entre las responsabilidades divisionales y corporativas. Y el declive de GM comenzó poco después, cuando surgió un clima de desconfianza entre la sede y el terreno. Para evitar ese tipo de desconfianza, Sloan permitió una estructura tan difusa en primer lugar. Las notas internas, así como sus propias memorias, sugieren que realmente creía en las virtudes de la descentralización federal. Y los accionistas mayoritarios de GM en esas décadas, la familia Du Pont, insistieron en ello como la mejor forma de supervisar su inversión. Pero los primeros intentos de Sloan de imponer la estructura en la década de 1920 se encontraron con una fuerte resistencia por parte de los jefes de división. Exigieron participar en la planificación estratégica. Sloan podría ser un líder duro, pero sabía que necesitaba su cooperación. Así que en la mayoría de los casos, aprendió a darles cabida a ellos y a sus peticiones particulares, a menudo de manera informal, en las protestas de Du Ponts. A pesar de la desordenada lógica organizativa y los peligros que plantean los directores interesados en sí mismos, General Motors prosperó durante décadas. La participación de los jefes de división parece haber aportado una doble ventaja: la sede central obtenía más información sobre las realidades empresariales y era más probable que las divisiones aceptaran iniciativas estratégicas de la cima. Y a pesar de todas sus preocupaciones, Du Ponts y otros accionistas se beneficiaron generosamente del acuerdo. Cuando Sloan se retiró como presidente en 1956 y sus sucesores instalaron la estructura prolijamente dividida, los jefes de división se resistieron a implementar una variedad de programas iniciados desde la sede en reacción a quedar fuera del círculo. Y sin la participación de los jefes de división, por más parciales que hayan sido, la sede se aisló cada vez más de los problemas emergentes. Cuando las importaciones extranjeras y el aumento del precio del petróleo amenazaron la cuota de mercado de GM, la empresa tardó en reaccionar. Las enormes pérdidas en el mercado de valores en los últimos dos años son sin duda una llamada de atención para las empresas que se han vuelto demasiado tolerantes con acuerdos flexibles. Pero al restablecer un control y una supervisión estrictos a nivel del consejo de administración y de la empresa, las empresas corren el riesgo de introducir rigideces y desencadenar batallas políticas internas que podrían socavar el rendimiento general.
