Cuando funciona el desorden organizacional

El colapso de las puntocom sobrepublicitadas y el juego de proyectiles de Enron sonaron la sentencia de muerte para una serie de las llamadas ideas de nueva economía. Ahora sabemos que las proyecciones optimistas pueden ser radicalmente erróneas, que los beneficios sí importan y que vale la pena observar los conflictos de intereses. Sin embargo, en la decisión de restablecer los controles tradicionales, las empresas pueden ir demasiado lejos.

Un ejemplo de ello es la relación entre las divisiones operativas de una empresa y su sede corporativa. En la vieja economía, muchas grandes empresas mantenían una separación estricta entre ambas: las divisiones llevaban a cabo las actividades cotidianas mientras que la sede desarrollaba la estrategia, asignaba recursos y supervisaba el desempeño. Pero en la acelerada economía de Internet, las empresas empujaron cada vez más la estrategia al nivel operativo, de modo que los gerentes que comprendían hacia dónde se dirigían los mercados podían reaccionar rápidamente. Toda esa actividad empresarial era difícil de coordinar y supervisar, pero las oportunidades eran demasiado ricas para resistirlas.

Es posible que las empresas se sientan tentadas a restaurar muchas de las antiguas estructuras de control. Pero harían bien en tener en cuenta las experiencias de General Motors y su CEO desde los años 20 hasta los 50, Alfred Sloan.

El ordenado Sr. Sloan es sin duda el cartel de una organización racional y jerárquica. Sus muy leídas memorias, Mis años con General Motors, detalla cómo la empresa separó cuidadosamente las operaciones cotidianas de sus divisiones de automóviles de la planificación estratégica de la sede. Los jefes de división, argumentó Sloan, no se podía confiar en que formularan estrategias porque se enfrentaban a un claro conflicto de intereses: en lugar de velar por el bienestar de la empresa en su conjunto, inevitablemente favorecerían su propio territorio. Tampoco los ejecutivos de alto nivel podrían estar suficientemente informados para gestionar adecuadamente las actividades a nivel del suelo. Mediante la «descentralización federal», cada nivel de la organización se especializaría en lo que mejor hacía. La delimitación precisa de esas responsabilidades puede evolucionar con el mercado, pero la división general del trabajo es clara.

Es una historia convincente, si tan solo fuera verdad. Un estudio exhaustivo de los registros internos de GM de la época muestra un panorama diferente. En lugar de la separación de funciones, Sloan toleró una organización flexible en la que los jefes de división ocupaban un lugar destacado en la dirección general de la empresa. No fue hasta la década de 1950, cuando GM alcanzó la cima de su rentabilidad, que la empresa se reorganizó en torno a una ruptura clara entre las responsabilidades divisionales y corporativas. Y el declive de GM comenzó poco después, cuando surgió un clima de desconfianza entre la sede y el terreno.

Para evitar ese tipo de desconfianza fue exactamente la razón por la que Sloan permitió una estructura tan difusa en primer lugar. Los memorandos internos, así como sus propias memorias, sugieren que realmente creía en las virtudes de la descentralización federal. Y los accionistas mayoritarios de GM en esas décadas, la familia du Pont, insistieron en que era la mejor manera de supervisar su inversión. Pero los primeros intentos de Sloan de imponer la estructura en la década de 1920 se encontraron con una fuerte resistencia de los jefes de división. Exigieron participar en la planificación estratégica. Sloan podría ser un líder duro, pero sabía que necesitaba su cooperación. Así que en la mayoría de los casos, aprendió a acomodarlos a ellos y a sus peticiones particulares, a menudo de manera informal, por las protestas de du Ponts.

A pesar de la lógica organizativa desordenada y los peligros que plantean los gerentes interesados en sí mismos, General Motors prosperó durante décadas. La participación de los jefes de división parece haber traído un doble beneficio: la sede obtuvo mejor información sobre las realidades empresariales y era más probable que las divisiones aceptaran iniciativas estratégicas desde arriba. Y a pesar de todas sus preocupaciones, los du Ponts y otros accionistas se beneficiaron enormemente del acuerdo.

Cuando Sloan se retiró como presidente en 1956 y sus sucesores instalaron la estructura ordenadamente dividida, los jefes de división se resistieron a implementar una variedad de programas iniciados desde la sede en reacción a ser eliminados del bucle. Y sin la participación de los jefes de división, por muy sesgados que hayan sido, la sede se aisló cada vez más de los problemas emergentes. Cuando las importaciones extranjeras y el aumento de los precios del petróleo amenazaban la cuota de mercado de GM, la empresa tardó en reaccionar.

Las enormes pérdidas en el mercado de valores durante los últimos dos años son sin duda una llamada de atención para las empresas que han crecido demasiado tolerantes con los acuerdos flexibles. Sin embargo, al restaurar el control y la supervisión estrictos a nivel directivo y corporativo, las empresas corren el riesgo de introducir rigideces y desencadenar batallas políticas internas que podrían socavar el rendimiento general.

— Escrito por Robert F. Freeland