Cuando está atrapado trabajando con un holgazán

Tener un colega que comete errores, no cumple con los plazos o simplemente se queda holgazaneando es algo más que una frustración diaria; también puede afectar negativamente a su trabajo, e incluso a su carrera. ¿Cómo puede evitar que el bajo rendimiento de su colega lo arrastre a la baja? Concéntrese en proteger su reputación profesional. Si usted y este colega son responsables colectivamente de producir los elementos de un proyecto, asegúrese de que las expectativas y las funciones estén claramente definidas. Un registro en papel aumenta la responsabilidad. (También garantiza que reciba crédito por sus resultados.) Involucrar a su jefe en estas conversaciones debería motivar e incentivar al eslabón débil para que lo haga mejor. Además, busque formas de reducir su interdependencia de esa persona en concreto. Pida a su gerente las tareas y desafíos individuales a los que enfrentarse. Su objetivo es demostrar su competencia y darle a su jefe otra forma de evaluarlo.

••• Trabajar con alguien que no hace su parte es más que una simple frustración rutinaria; también puede afectar negativamente a su trabajo e incluso a su carrera. ¿Qué puede hacer con un colega así? ¿Cuánto apoyo debe dar a esta persona? ¿Va con su jefe? ¿Y cómo puede proteger su reputación en la organización? ## Lo que dicen los expertos Tener un colega que comete errores, no cumple con los plazos o simplemente es perezoso no es inusual, afirma Judith White, profesora de administración de empresas en la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign. «Probablemente sea la queja más común: 'Tengo un colega que no hace su trabajo y tengo que tomar el relevo'». Sin embargo, el hecho de que sea un problema común no hace que sea fácil abordarlo. «Tiene que volver a su clase básica de comportamiento organizacional de la escuela de negocios y sacar todas las herramientas de su kit», afirma. Aun así, «no hay una solución rápida», afirma Brian Uzzi, profesor Richard L. Thomas de Liderazgo y Cambio Organizacional en la Kellogg School of Management de Northwestern. Pero cuando su desempeño laboral se ve afectado por el comportamiento de su colega, tiene que tomar medidas. No vale la pena «apretar los dientes y esperar a que pase», dice. He aquí algunas ideas sobre cómo gestionar la situación. ### Diagnostique el problema. Para empezar, dice Uzzi, tiene que evaluar la situación para determinar el problema y su causa raíz. Mire el panorama general, dice White. Pregúntese: ¿Por qué su colega se queda corto? ¿Carecen del ancho de banda, la capacidad o los recursos para hacer el trabajo? ¿Otras personas ven el bajo rendimiento de su colega como un problema? ¿Qué impacto está teniendo? ¿Y se trata de una situación nueva? «Si ha estado sucediendo durante mucho tiempo, será más difícil afrontarlo. Los patrones son fijos», afirma. Pero si no, tal vez esta persona es junior o nueva en la organización y se está poniendo al día, será más fácil. Responder a estas preguntas le ayudará a averiguarlo[cómo abordar el tema](/2017/04/how-to-work-with-someone-who-isnt-a-team-player). Pero recuerde: «no va a poder cambiar a su colega». Más bien, tiene que identificar lo que puede hacer para cambiar la situación. ### Sea introspectivo. Con ese espíritu, también es aconsejable reflexionar sobre su propio comportamiento, afirma Uzzi. Asegúrese de no caer presa del[error de atribución fundamental](/2012/06/the-biases-you-dont-know-you-h). «Cuando nos va bien, solemos dar crédito a todas nuestras cualidades positivas y únicas. Cuando nos equivocamos, es por fuerzas que escapan a nuestro control», afirma. «Pero con los demás, creemos lo contrario». Piense también en cómo se acerca a su compañero de trabajo y en cómo podrían percibirlo. «Cuando tiene problemas con un colega, a menudo es porque envía una señal que lo amenaza», afirma Uzzi. Incluso si no es su intención, sus acciones implican «que es más inteligente, más rápido, con más energía o que sus habilidades están más en línea con el rumbo de la organización». Si este es el caso, debe «encontrar formas de eliminar esa amenaza» «dedicando tiempo y energía a mejorar la relación», afirma. «Haga evidente que su éxito es el éxito de ellos. Diga: «Tengo experiencia en esta área; usted tiene experiencia en esa área. Nuestras habilidades se complementan. Tenemos mucho que aprender unos de otros juntos. '» Su mensaje para esta persona es simple y directo: «Juntos haremos el trabajo de manera más eficiente». ### Hable con su colega. Si se siente cómodo y es relativamente amable con el colega en cuestión, Uzzi le recomienda ponerse en contacto directamente con él para hablar sobre su mediocre ejecución. «Preguntar»,[¿Pasa algo?](/2018/09/how-to-help-a-colleague-who-seems-off-their-game)'» Puede que se entere de que su hijo tiene problemas en la escuela, que su madre está enferma o que están pasando por un divorcio difícil. En este caso, tiene motivos de sobra para creer que «su actuación en el futuro será diferente» y que «tiene que aprovechar esto», afirma. Sea compasivo. White sugiere[ofreciendo su ayuda](/2014/06/how-to-help-an-underperformer) siempre y cuando sea «explícito y limitado en el tiempo», afirma. Su apoyo «es una medida provisional, no una solución a largo plazo». Por ejemplo: «Me he dado cuenta de que no ha devuelto la llamada al cliente. ¿Puedo hacerlo por usted esta vez?» Después de todo, «no hay nada malo en ayudar a este empleado si él puede ayudarlo más adelante». Los empleados deberían cambiar favores, añade, «pero tiene que haber reciprocidad». ### Hable con su jefe (pero sea prudente). No debería quejarse ante su supervisor por un colega, dice Uzzi. Por un lado, «hace que quede mal. Parece un lloriqueador, alguien que no puede gestionar bien las relaciones», dice. Por otro lado, hace quedar mal al jefe, añade. Su queja «se refleja mal en la capacidad del jefe para seleccionar a las personas adecuadas para el puesto». Dicho esto, hay formas de abordar el tema con su gerente, tanto directa como indirectamente. **Hable sobre los desafíos.** «Lo último que quiere hacer su jefe es mediar en una relación entre usted y su compañero de trabajo», dice White. Sin embargo, su jefe tiene un interés personal en su capacidad para hacer su trabajo, especialmente si algo o alguien se interpone en su camino. Encuadre la conversación con eso en mente, dice White. Recomienda decir algo como: «No soy capaz de hacer mi mejor trabajo porque durante el día me pongo a comprobar cosas que no son de mi competencia y que me distraen de mis tareas». White advierte que no debe mencionar a su colega por su nombre. «Que tenga que ver con usted y su trabajo». **Solicite comentarios conjuntos.** Si usted y esta persona problemática participan en proyectos que están estrechamente integrados y se evalúan en función de su producción conjunta, «debería preguntarle a su jefe si los dos podrían recibir comentarios sobre su desempeño al mismo tiempo», afirma Uzzi. Durante la sesión de comentarios, «su jefe hará preguntas interesantes sobre el proyecto y quedará claro quién dejó caer la pelota», afirma. Entonces, suponiendo que su colega se preocupe por su trabajo, tendrá alguna ventaja para sugerirle cambios. «Puede decir: 'El jefe tiene razón, podemos hacerlo mejor. Tengo ideas sobre cómo podemos mejorar la próxima vez'», afirma Uzzi. Predice que su colega se lo agradecerá. «La otra persona buscará soluciones que alivien la presión». **Busque diferentes formas de brillar.** También tiene que buscar formas de «reducir su interdependencia» de este cuestionable colega, afirma White. Sugiere pedirle a su jefe tareas individuales adicionales. Por ejemplo, «podría decir: 'Me encanta estar en el equipo, pero busco nuevos desafíos y quiero hacer más. ¿Hay alguna tarea en solitario que pueda realizar? '» Su objetivo es demostrar su competencia y «darle a su jefe otra forma de evaluarlo a usted y a su desempeño». ### Defina las expectativas. Una forma de proteger su reputación es garantizar que «las expectativas y las funciones estén claramente definidas», afirma White. Supongamos que usted y este colega son responsables colectivamente de producir determinados elementos de los proyectos. White recomienda proponer que cada proyecto «tenga un líder claro y designado». La dirección del proyecto rotaría para «aumentar la responsabilidad». De esta manera, «al menos sabe que se le va a dar crédito» por el éxito cuando sea la líder, dice. Involucrar a su jefe en estas conversaciones es clave, afirma Uzzi. Cuando su gerente haya opinado que «Janet hará esto y Deepak hará aquello», habrá una pista para que el jefe sepa quién es el responsable de cada entrega. «Esto debería[motivar](/2014/05/how-to-deal-with-a-slacker-coworker) por el eslabón débil para producir más trabajos de alta calidad», afirma. ### Invite a otros a entrar. Otra forma de cambiar la dinámica de la relación con este colega es incorporar a otra persona a la obra, afirma Uzzi. «Las relaciones de pareja a menudo se desequilibran», dice. «Puede que haya algo en ustedes dos que disminuya la creatividad [de sus colegas] o perjudique su motivación». Invitar a un tercero a su proyecto «cambia su química» y genera confianza. Entonces, piense en quién podría ser una buena incorporación a su relación y cómo podría contribuir. «Tal vez esta persona aporte nuevas habilidades que ninguno de los dos tiene; tal vez inyecta algo de creatividad; o tal vez sea una caja de resonancia y pueda ofrecer comentarios». Si este tercer colega no tiene la capacidad de unirse oficialmente a su proyecto, «incluso salir a comer con él» podría mejorar sus interacciones con el colega con bajo rendimiento. «El tercero ayuda a crear incentivos sociales y profesionales» para mejorar. ### Cultive otras relaciones. [Fomentar las relaciones](/2015/09/how-to-build-the-social-ties-you-need-at-work) con personas ajenas a su departamento siempre es un cambio profesional inteligente, afirma White. Y cuando trabaja en estrecha colaboración con un rendimiento inferior, estas conexiones pueden ser su salvavidas. «Cultivar las relaciones con colegas de otras partes de la organización no solo hace que su trabajo sea más agradable, sino que también le ayuda a tener una reputación fuera de su equipo directo», afirma. Esto es especialmente importante «si su equipo no está [en regla]». Así que, esfuércese en la búsqueda de una nueva red en el trabajo. Haga tiempo para comer o tomar un café con gente de diferentes divisiones. Inicie conversaciones con otros colegas. Pregunte, _“_¿En qué está trabajando en este momento? ¿Puede hablarme de su último proyecto?»_ _ Esta estrategia es una opción mucho mejor que quejarse o abandonar el barco, señala White. «Está intentando resolver _su_ problema.» ### Deje de encubrirlos. Una última palabra: no permita que un jugador con un rendimiento inferior. Por supuesto, es bueno ayudar a otras personas, pero encubrir los errores o la falta de habilidad de otra persona «no es sostenible», afirma White. Las investigaciones muestran que las mujeres, en particular, son víctimas de esto. «Se espera que las mujeres ayuden», afirma. Esté en guardia. «Se convertirá en tóxico para usted y, luego, se volverá tóxico para el resto de su equipo». A la larga, «se va a enfadar consigo mismo». Si esta persona siempre lo derriba, no puede[permitirse dejar que continúe](/2015/04/5-signs-its-time-for-a-new-job), dice Uzzi. Cuando todo lo demás fracase, puede que sea el momento de [encontrar un nuevo trabajo](/2018/04/stay-confident-during-your-job-search-by-focusing-on-the-process-not-the-outcome) o busque un traslado. ## **Principios para recordar** ### **Hacer** - Piense en lo que puede hacer para cambiar la situación. Después de todo, no va a poder cambiar a su colega. - Considere cambiar la dinámica de su relación con este colega incorporando a otra persona a la obra. - Fomente las relaciones con personas ajenas a su departamento. Hace que su trabajo sea más agradable y ayuda a proteger su reputación profesional. ### No - Olvídese de considerar su papel en la situación. Pregúntese si mi comportamiento está teniendo algún impacto. ¿Cómo me percibe este colega? - Quéjese con su jefe por este colega. Más bien, sea reflexivo y juicioso a la hora de abordar a su gerente. - Encubrir constantemente a un mal desempeño es tóxico para su carrera. Si la situación no mejora después de haber probado numerosas estrategias, siga adelante. ** ** ## Asesoramiento en la práctica ### Caso práctico #1: Solicite comentarios conjuntos y asegúrese de que su jefe está al tanto de sus contribuciones. Lauren Crain, una especialista en marketing digital, sabe muy bien lo que es trabajar con colegas que no están a la altura. «En el pasado, hacía el trabajo para ellos, tomaba el relevo cuando hablaba de proyectos, ya que ellos sabían muy poco de ellos, y hacía cosas para salvar las apariencias de la empresa», afirma. «Pero no estaba ayudando a la empresa; de hecho, estaba ayudando a los que tenían un rendimiento inferior y, a su vez, _dolido_ la empresa protegiendo a los malos empleados». Hace unos años, trabajó en estrecha colaboración en un proyecto con un colega al que llamaremos Brian. Brian era incompetente y le faltaba motivación. Como mujer de color, Lauren sentía una urgencia especial por abordar la situación. «Trabajar en estrecha colaboración con un hombre blanco poco productivo me abrió los ojos», afirma. «Se le consideraba más informado y creíble simplemente por el color de su piel y su sexo». Rápidamente se dio cuenta de que encubrir a Brian solo perpetuaría la idea de que era tan bueno como ella, cuando «no estaba ni cerca», dice. Lauren sabía que no podía cambiar a Brian; solo podía cambiar la forma en que gestionaba la situación. Decidió no ir con su jefe. «Sentí que si me quejaba de Brian, me haría quedar mezquino o rencoroso». Pero hizo varias cosas más. Al principio del proyecto, delimitó sus responsabilidades con las de Brian y se aseguró de que el jefe supiera quién era el responsable de determinadas entregas. «Indiqué claramente a quién se le había asignado trabajar en qué y actualizaba continuamente por escrito mi progreso», afirma. «Documenté mis contribuciones y me aseguré de que mis piezas estaban terminadas». Su objetivo era distanciarse de la actuación de Brian y asegurarse de que su entrenador supiera que estaba obteniendo resultados aunque él no los estuviera. El proyecto llegó tarde. «Estaba presentable, pero no estaba tan bien como podría haber estado», dice Lauren. Cuando todo terminó, Lauren pidió a su gerente que les diera su opinión a ella y a Brian al mismo tiempo. Su jefe sabía que algo andaba mal. «En la reunión, confiaba en mi actuación, así que dejé que Brian tratara de explicarse», afirma. Su jefe sabía lo que lograba; el mal desempeño de Brian también era evidente. Lauren siguió trabajando en la organización y se acostumbró a tratar con Brian. «Se hizo conocido como el que tenía un rendimiento inferior en nuestro departamento y nadie quería trabajar con él», afirma. «Al final, dejó la empresa». Su consejo para las demás personas en esta situación: «No deje que un mal desempeño lo arrastre hacia abajo, porque lo harán si se lo deja. Manténgase erguido; deje que su trabajo hable por sí solo». ### Estudio de caso #2: Defina las funciones y responsabilidades para aumentar la responsabilidad. ** ** Rafael Salazar, terapeuta ocupacional y consultor, tiene experiencia de primera mano trabajando con un colega con bajo rendimiento. Al principio de su carrera, Rafael participó en un proyecto para lanzar una nueva iniciativa en un hospital de veteranos. «A mi equipo se le encomendó la tarea de hacer algo de RR.PP. y desarrollar materiales de formación y estrategias de mensajería para aumentar la adopción por parte de los empleados», afirma. «Hubo un par de miembros del equipo que participaron mínimamente durante todo el proyecto». Una persona —la llamaremos Sam— fue particularmente difícil. Sam no respondía al correo electrónico, dejaba pasar los plazos y, a menudo, no se presentaba a las reuniones. Rafael estaba frustrado. «Hubo momentos en los que otros miembros del equipo y yo acabamos encubriendo a Sam», dice. «Acabamos de colaborar y hacer el trabajo». Rafael no quería que Sam retrasara el proyecto. También sabía que tenía que proteger su reputación profesional. Empleó varias estrategias. Por ejemplo, dejó un «registro de papel sustancial» en todas sus comunicaciones con Sam. «Hice un cc con el resto del equipo y otras partes interesadas pertinentes cuando procedía», afirma. El registro en papel dejaba claro que Rafael estaba trabajando duro y obteniendo resultados; también mostraba cuando Sam dejaba caer la pelota. Además, Rafael se esforzó por definir con claridad las funciones y expectativas individuales para cada parte del proyecto. «Me aseguré de que hubiera documentación que mostrara las responsabilidades de cada miembro del equipo, con plazos y puntos de contacto», afirma. «De esa forma, si alguna vez hubiera alguna duda sobre quién fue el responsable, la gente podría simplemente comprobar el correo electrónico de la última actualización». La situación mejoró y el proyecto salió bien. «El aumento de la comunicación dio lugar a una mayor claridad en torno a las funciones y responsabilidades», afirma. «Y también aumentó la responsabilidad y la presión social, lo que incentivó a todos los involucrados a hacer su parte». En la actualidad, Rafael es el presidente de Rehab U Practice Solutions, la empresa de consultoría y educación sanitaria con sede en Augusta, Georgia. Dice que aprendió mucho de la experiencia. «Debe considerar situaciones como estas como oportunidades para desarrollar habilidades de liderazgo interpersonal», afirma. «A veces, los miembros del equipo con un rendimiento inferior necesitan orientación, claridad o motivación adicionales para lograr los objetivos del proyecto. No tiene que ser el líder del equipo o el director del proyecto para ayudar o proporcionar ese liderazgo y dirección».