Cuando el marketing es estrategia

Resumen.

Reimpresión: R1312G

Durante décadas, las empresas han buscado una ventaja competitiva en actividades «previas» relacionadas con la fabricación de nuevos productos: construir fábricas más grandes, encontrar materias primas más baratas, mejorar la eficiencia,. Pero esas fuentes de ventaja que se copian fácilmente se están erosionando irreversiblemente y la ventaja se encuentra cada vez más «en sentido descendente», en el mercado.

Hoy en día, la pregunta estratégica que impulsa a los negocios no es «¿Qué más podemos hacer?» pero «¿Qué más podemos hacer por nuestros clientes?» Este nuevo centro de gravedad exige un replanteamiento de los principios estratégicos de larga data:

En primer lugar, las fuentes y el foco de la ventaja competitiva están ahora fuera de la empresa, y la ventaja es acumulativa; en lugar de erosionarse con el tiempo a medida que los competidores se recuperan, crece con la experiencia y el conocimiento.

En segundo lugar, ya no se trata de tener el mejor producto, sino de cómo te posicionas en el mercado y con qué compañías eliges competir.

En tercer lugar, el ritmo de cambio en los mercados está impulsado ahora por cambios en los criterios de compra de los clientes y no por mejoras en los productos o la tecnología.

No es ningún secreto que en muchos sectores de hoy en día, las actividades previas, como el abastecimiento, la producción y la logística, se están convirtiendo en productos básicos o subcontratados, mientras que las actividades posteriores destinadas a reducir los costos y los riesgos de los clientes se están convirtiendo en los motores de la creación de valor y las fuentes de ventaja competitiva. Considere la posibilidad de comprar una lata de Coca-Cola por parte de un consumidor. En un supermercado o club de almacenes, el consumidor compra la bebida como parte de un paquete de 24. El precio es de unos 25 centavos la lata. La misma consumidora, encontrándose en un parque en un caluroso día de verano, con gusto paga dos dólares por una lata refrigerada de Coca Cola vendida en el punto de sed a través de una máquina expendedora. Esa prima de precio del 700% no es atribuible a un producto mejor o diferente, sino a un medio más conveniente de obtenerlo. Lo que el cliente valora es esto: no tener que recordar comprar el paquete de 24 por adelantado, sacar una lata y encontrar un lugar para guardar el resto, llevar la lata todo el día y pensar cómo mantenerla fría hasta que tenga sed.

Las actividades posteriores, como la entrega de un producto para circunstancias de consumo específicas, son cada vez más la razón por la que los clientes eligen una marca en lugar de otra y proporcionan la base para la lealtad de los clientes. Ahora también representan una parte importante de los costes de las empresas. En pocas palabras, el centro de gravedad de la mayoría de las empresas se ha inclinado hacia abajo.

Sin embargo, la estrategia empresarial sigue siendo impulsada por el fantasma de la Revolución Industrial, mucho después de que las fábricas que solían ser las principales fuentes de ventaja competitiva hayan sido cerradas y cerradas fuera de la costa. Las empresas siguen organizadas en torno a su producción y sus productos, el éxito se mide en términos de unidades movidas y las esperanzas organizativas se fijan en los canales de producción. Las actividades relacionadas con la producción se perfeccionan para maximizar el rendimiento y se promueve a los gerentes que rinden culto a la eficiencia. Las empresas saben lo que se necesita para hacer y mover cosas. El problema es que todos los demás también.

La pregunta estratégica que impulsa a las empresas hoy en día no es «¿Qué más podemos hacer?» pero «¿Qué más podemos hacer por nuestros clientes?» Los clientes y el mercado, no la fábrica ni el producto, son ahora el núcleo del negocio. Este nuevo centro de gravedad exige un replanteamiento de algunos pilares estratégicos de larga data: primero, las fuentes y el foco de la ventaja competitiva ahora están fuera de la empresa, y la ventaja es acumulativa; en lugar de erosionarse con el tiempo a medida que los competidores se ponen al día, crece con la experiencia y el conocimiento. En segundo lugar, la forma de competir cambia con el tiempo. En sentido descendente, ya no se trata de tener el mejor producto: tu atención se centra en las necesidades de los clientes y en tu posición en relación con sus criterios de compra. Usted puede opinar sobre cómo percibe el mercado su oferta y con quién compite. En tercer lugar, el ritmo y la evolución de los mercados ahora están impulsados por los cambiantes criterios de compra de los clientes y no por las mejoras en los productos o la tecnología.

Consideremos más detenidamente cómo las empresas pueden utilizar las actividades posteriores para cambiar la estrategia tradicional.

¿La ventaja competitiva debe ser interna de la empresa?

En su búsqueda de una ventaja competitiva ascendente, las empresas se esfuerzan por crear activos o capacidades únicos y luego construyen un muro para evitar que se filtren a la competencia. Se puede saber cuál de sus actividades considera una fuente de ventaja competitiva por lo bien protegidas que están: si la empresa cree que su ventaja radica en sus procesos de producción, las visitas a la planta están estrictamente controladas. Si cree que la I+D lo distingue, la seguridad en torno a sus laboratorios de investigación es hermética y los ejércitos de abogados protegen sus patentes. Y si premia su talento, encontrarás espacios de trabajo modernos para empleados, almuerzos gourmet, estudios de yoga, rincones para la siesta, sabáticos y horarios de trabajo flexibles.

En un día caluroso, los consumidores pagan gustosamente una prima del 700% por la comodidad de comprar una lata de refresco fría en una máquina expendedora.

La ventaja competitiva descendente, por el contrario, reside fuera de la empresa, en los vínculos externos con clientes, partners de canal y complementarios. En la mayoría de los casos, se integra en los procesos de interacción con los clientes, en la información del mercado y en el comportamiento de los clientes.

Un experimento mental clásico en el mundo del branding es preguntarse qué pasaría con la capacidad de Coca-Cola para recaudar financiamiento y volver a lanzar operaciones si todos sus activos físicos alrededor del mundo se incendiaran misteriosamente una noche. La respuesta, concluyen los empresarios más razonables, es que el revés le costaría tiempo, esfuerzo y dinero a la empresa, pero Coca-Cola tendría pocas dificultades para recaudar los fondos para recuperarse. La marca atraería fácilmente a inversores que buscan rendimientos futuros.

La segunda parte del experimento es preguntar qué pasaría si, en cambio, 7 000 millones de consumidores de todo el mundo se despertaran una mañana con amnesia parcial, de modo que no pudieran recordar la marca Coca-Cola ni ninguna de sus asociaciones. Los hábitos de larga data se romperían y los clientes ya no buscarían una Coca-Cola cuando estaban sedientos. En este escenario, la mayoría de los empresarios coinciden en que, aunque los activos físicos de Coca-Cola permanecieran intactos, a la compañía le resultaría difícil asustar los fondos para reiniciar las operaciones. Resulta que la pérdida de la ventaja competitiva descendente, es decir, la conexión de los consumidores con la marca, sería un golpe más severo que la pérdida de todos los activos ascendentes.

Establecer y fomentar vínculos en el mercado crea rigidez, es decir, la falta de voluntad o incapacidad de los clientes (o complementarios) para cambiar a un competidor cuando ofrece un valor equivalente o mejor. Millones o miles de millones de opciones individuales para permanecer fieles a una marca o a una empresa se suman a una ventaja competitiva real.

¿Debe escuchar a sus clientes?

Una empresa está orientada al mercado, según la definición técnica, si domina el arte de escuchar a los clientes, comprender sus necesidades y desarrollar productos y servicios que satisfagan esas necesidades. Al creer que este proceso genera una ventaja competitiva, las empresas gastan miles de millones de dólares en grupos focales, encuestas y redes sociales. La «voz del cliente» reina supremamente, impulsando las decisiones relacionadas con productos, precios, empaques, colocación en tiendas, promociones y posicionamiento.

Pero la realidad es que las empresas están teniendo éxito cada vez más, no respondiendo a las preferencias declaradas por los clientes, sino definiendo lo que buscan los clientes y dando forma a sus «criterios de compra». Cuando se le preguntó sobre la investigación de mercado que se llevó a cabo en el desarrollo del iPad, Steve Jobs respondió: «Ninguno. No es tarea de los consumidores saber lo que quieren». E incluso cuando los consumidores saben lo que quieren, preguntarles puede no ser la mejor manera de averiguarlo. Zara, el minorista de moda rápida, coloca solo un pequeño número de productos en la estantería durante períodos relativamente cortos: cientos de unidades al mes en comparación con las miles de tiendas típicas por temporada. La empresa está configurada para responder al comportamiento real de compra de los clientes, creando rápidamente miles de productos más que salen volando de la estantería y eliminando los que no lo hacen.

De hecho, los líderes del mercado actual son los que definen lo que significa el rendimiento en sus respectivas categorías: Volvo marca el listón en materia de seguridad, configura las expectativas de los clientes en cuanto a características, desde cinturones de seguridad hasta airbags, sistemas de protección contra impactos laterales y detección activa de peatones; Febreze redefinió la forma en que los clientes percibir una casa limpia; Nike hizo que los clientes creyeran en sí mismos. Los compradores utilizan cada vez más los criterios definidos por la empresa no solo para elegir una marca, sino para dar sentido al mercado y conectarse con él. (Consulte la barra lateral «Cómo vence Cialis al Viagra»).

Cómo vence Cialis al Viagra

La redefinición de los criterios de compra de los clientes es una de las formas más poderosas en que las empresas pueden arrearrearle el liderazgo del mercado a sus competidores.

La estrategia sirve tanto a los titulares como a los aspirantes. Considere, por ejemplo, el mercado de 5 mil millones de dólares para los medicamentos para la disfunción eréctil. Pfizer lanzó el primer medicamento de este tipo, Viagra, en abril de 1998, con un récord de 600.000 recetas surtidas solo ese mes. A un precio de 10 dólares por dosis y un margen bruto del 90%, Pfizer podía darse el lujo de derrochar en marketing y ventas. Se lanzó una campaña publicitaria de 100 millones de dólares y los representantes de ventas hicieron la friolera de 700.000 visitas médicas ese año. En el proceso, Pfizer creó un mercado totalmente nuevo sobre la base de un criterio clave de compra: la eficacia. La droga hizo el trabajo.

En 2001, las ventas anuales habían alcanzado los 1.500 millones de dólares y otras compañías farmacéuticas habían tomado nota del tamaño, el crecimiento y la rentabilidad del mercado. En 2003, Bayer introdujo Levitra, el primer competidor de Viagra. El medicamento tenía un perfil muy similar al de Viagra y un precio ligeramente más bajo: el clásico posicionamiento «yo también».

Poco después, Lilly Icos, una empresa conjunta entre Eli Lilly y la firma biotecnológica ICOS, entró en el mercado con un nuevo producto, Cialis, que se diferenciaba de sus competidores en dos sentidos. En primer lugar, mientras que Viagra y Levitra fueron efectivos durante cuatro a cinco horas, Cialis duró hasta 36 horas, lo que hace que sea potencialmente mucho más cómodo de usar para los clientes. En segundo lugar, los ensayos de productos mostraron menos efectos secundarios relacionados con la visión asociados con Viagra y Levitra.

En ese momento, los criterios clave que los médicos consideraban al recetar un medicamento para la disfunción eréctil eran la eficacia y la seguridad. Estos dos criterios representan una importancia relativa del 70%. La duración tenía una importancia relativa inferior al 10%.

La pregunta estratégica para Lilly Icos era si podía influir en cómo los médicos percibían la importancia de los criterios. El posicionamiento se debatió acaloradamente antes del lanzamiento: ¿Debería la empresa centrar su estrategia de marketing en la falta de efectos secundarios de Cialis, dado que la seguridad ya era uno de los dos criterios clave? ¿O debería intentar establecer la duración como un nuevo criterio?

El equipo de marketing decidió enfatizar los beneficios de la duración (poder elegir un momento para la intimidad en un período de 36 horas) en su campaña de lanzamiento, y fijó el precio de Cialis más alto que el de Viagra para subrayar la superioridad del producto.

El nuevo criterio de compra, comercializado como romance e intimidad en lugar de sexo, se puso de apodo. UNA Semana Empresarial artículo sobre un estudio de posicionamiento inicial afirmaba: «A los usuarios de Viagra que habían sido informados de los atributos de ambos fármacos se les dio una pila de objetos y se les pidió que los clasificaran en dos grupos, uno para Viagra y otro para Cialis. Se asignaron peluches de encaje rojo, zapatos de tacón de aguja y copas de champán a Viagra, mientras que las suaves batas de baño y las almohadas de plumas pertenecían a Cialis».

En 2012 Cialis superó los 1.900 millones de dólares en ventas anuales de Viagra, y la duración suplantó la eficacia como criterio clave de compra en el mercado de la disfunción eréctil.

Estos criterios también se están convirtiendo en la base sobre la que las empresas segmentan los mercados, dirigen y posicionan sus marcas y desarrollan posiciones estratégicas en el mercado como fuentes de ventaja competitiva. Por lo tanto, el objetivo estratégico del negocio interactivo es influir en la forma en que los consumidores perciben la importancia relativa de los diversos criterios de compra e introducir nuevos criterios favorables.

¿Debe erosionarse la ventaja competitiva con el tiempo?

La visión tradicional de las fases iniciales es que a medida que las empresas rivales se recuperan, la ventaja competitiva se erosiona. Pero para las empresas que compiten en el sector descendente, la ventaja aumenta con el tiempo o con el número de clientes a los que se atienden; en otras palabras, es acumulativa.

Por ejemplo, no encontrarás la ventaja competitiva de Facebook encerrada en algún lugar de sus brillantes oficinas en Menlo Park, ni siquiera en itinerancia gratuita en las instalaciones. Los empleados son inteligentes y muy productivos, pero no son la clave del éxito de la empresa. Más bien, son los mil millones de personas que tienen cuentas en el sitio web los que representan el activo descendente más valioso. Para Facebook, todo se trata de efectos de red: las personas que quieren conectarse quieren estar donde todos los demás están pasando el rato. Facebook hace todo lo posible para mantener su posición como la plaza del pueblo preeminente en Internet: los datos que los usuarios publican en Facebook no son portables a ningún otro sitio; las líneas de tiempo, los eventos, los juegos y las aplicaciones crean pegajosidad. Cuantos más usuarios permanezcan en Facebook, más probabilidades habrá de que sus amigos se queden.

Los efectos de red constituyen una ventaja competitiva clásica en sentido descendente: residen en el mercado, se distribuyen (no se pueden señalar, pintar o encerrar) y son difíciles de replicar. Las marcas también tienen efectos de red. BMW y Mercedes se anuncian en la televisión y en otros medios de comunicación, aunque menos del 10% de los espectadores puedan estar en su mercado objetivo, porque cuanto más gente se maravilla con estas marcas, más están dispuestos a pagar por ellas las personas del mercado objetivo.

De hecho, la propia naturaleza de los efectos de red es que son acumulativos. Sin embargo, otras ventajas posteriores, en particular las relacionadas con la acumulación e implementación de datos, también son acumulativas. Pensemos en Orica, una empresa de explosivos sumida en un negocio de productos básicos en Australia. La principal preocupación de sus clientes, las canteras que explotan roca para su uso en paisajismo y construcción, era cumplir con especificaciones bien definidas y minimizar los costos. Debido a que los productos del mercado eran prácticamente indistinguibles, las canteras no veían ninguna razón para pagar una prima por los explosivos de Orica o de cualquier otra empresa. Al mismo tiempo, Orica sabía que la voladura de roca no es tan sencilla como parece. Hay muchos factores que afectan al rendimiento de una explosión: el perfil de la superficie de la roca; la ubicación, profundidad y diámetro de los agujeros perforados; incluso el clima. Desordena la compleja fórmula para colocar los explosivos con la suficiente frecuencia y tus ganancias se desmoronan en polvo y el viento las arrastra.

Orica se dio cuenta de que los clientes albergaban mucha ansiedad tácita por manipular los explosivos sin accidentes, por no hablar de transportarlos y almacenarlos de forma segura. Si pudiera reducir sistemáticamente incluso algunos de esos costes y riesgos, estaría aportando un nuevo valor significativo a las canteras, muy por encima de cualquier reducción de precio que los competidores pudieran ofrecer. Así que los ingenieros de Orica se pusieron a trabajar recopilando datos sobre cientos de voladuras en una amplia gama de canteras y encontraron patrones sorprendentes que les llevaron a comprender los factores que determinan los resultados de las voladuras. Mediante modelos empíricos y experimentación, Orica desarrolló estrategias y procedimientos que redujeron en gran medida la incertidumbre que, hasta entonces, había ido de la mano de la roca voladora. Ahora podía predecir y controlar el tamaño de la roca que resultaría de una explosión y podría ofrecer a los clientes algo que sus competidores no podían: resultados garantizados dentro de las tolerancias especificadas para las explosiones. Las canteras pronto se trasladaron a Orica, a pesar de los precios más bajos de los competidores. La compañía no solo había desarrollado una ventaja sobre sus rivales, sino que la ventaja era acumulativa: a medida que Orica acumulaba más datos, mejoraba aún más la precisión de sus predicciones de explosiones y aumentaba su ventaja en relación con sus competidores.

¿Puedes elegir a tus competidores?

La sabiduría convencional sostiene que las empresas están en gran medida atascadas con los competidores que tienen o que emergen independientemente de sus esfuerzos. Pero cuando la ventaja avanza hacia abajo, tres decisiones críticas pueden determinar, o al menos influir, contra quién juegas: cómo posicionas tu oferta en la mente del cliente, cómo te posicionas frente a tu conjunto competitivo dentro del canal de distribución y tus precios.

Si estás en el negocio de las bebidas y has desarrollado una bebida rehidratante, puedes elegir cómo posicionarla: como bebida de convalecencia para enfermedades digestivas, como bebida de medio tiempo para deportistas o para aliviar la resaca, por ejemplo. En cada caso, el cliente percibe los beneficios de forma diferente y es probable que compare el producto con un conjunto diferente de productos de la competencia.

Al elegir cómo posicionar los productos, los directivos han tendido a prestar atención al tamaño y al crecimiento del mercado y a pasar por alto la intensidad y la identidad de la competencia. En sentido descendente, puedes ubicarte activamente dentro de un conjunto competitivo o alejado de él. Los filtros Brita compiten con otros filtros cuando se colocan en la sección de electrodomésticos de las grandes tiendas, por ejemplo. Pero Brita cambia tanto su conjunto de comparación como la economía de la decisión del consumidor cuando los filtros se colocan en el pasillo de agua embotellada de los supermercados. Aquí los filtros Brita tienen una ventaja de costo competitiva, ya que proporcionan varios galones más de agua limpia por dólar que el agua embotellada. Por supuesto, no todos los compradores de agua embotellada compran únicamente por el criterio del costo (algunos compran por portabilidad, por ejemplo), pero para los que sí lo están, Brita es una opción atractiva.

Brita cambia su conjunto competitivo cuando se coloca en el pasillo de agua embotellada del supermercado en lugar de con electrodomésticos de cocina en una gran tienda.

Si prefieres no ser comparado con ninguna otra marca, entonces es mejor que comercialices, distribuya y empaque tus productos de manera que evites señales familiares a los clientes. Un viaje a la tienda de comestibles o un vistazo a los catálogos en línea muestra cuán similares son los envases de muchos productos: la mayoría de los yogures se venden exactamente en el mismo tamaño y formato de envase, y sus comunicaciones suelen ser tan indistinguibles que los consumidores no pueden recordar la marca después de haber visto un anuncio. La falta de diferenciación fomenta la competencia, cuando muchas de estas marcas estarían mejor evitándola.

Por último, el precio tiene una fuerte influencia sobre con quién compites. Cuando Infiniti lanzó su coche de regreso, el G35, en 2002, fue aclamado como un BMW Beater. El automóvil, basado libremente en el legendario Nissan Skyline, rivalizar con la serie BMW 5 en términos de espacio interior y potencia del motor, pero habría tenido dificultades para competir por un par de razones: La serie 5 está dirigida a compradores de BMW experimentados, o al menos a compradores que anteriormente han tenido un automóvil de lujo. Además, la serie 5 es muy cara y, cuando los clientes gastan esa cantidad de dinero, no buscan valor, sino una marca establecida y una propuesta de valor. Infiniti optó por posicionar el G35 contra el BMW serie 3 en su lugar. El precio correcto logró ese objetivo: Muchos consumidores, especialmente los compradores de automóviles, utilizan el precio como criterio clave para formar su conjunto de consideraciones.

Aunque elegir evitar a los competidores puede minimizar la competencia frontal, no hay garantía de que no tengas que enfrentarte a competidores que no querías o que no pediste. Pero si has hecho tus deberes y has establecido un dominio sobre tu criterio de compra, los competidores yo también se pondrán en una posición desfavorable si eligen seguirte.

Sorprendentemente, tienes más voz a la hora de determinar quiénes son tus competidores si eres un participante posterior en un mercado que si abres nuevos caminos. Un participante posterior puede optar por competir directamente con un titular o diferenciarse, mientras que un titular está sujeto a las decisiones de los participantes posteriores. Pero un titular no está indefenso: puede adelantarse a los competidores redefiniendo continuamente el mercado e introduciendo nuevos criterios de compra.

¿La innovación siempre significa mejores productos o tecnología?

Al igual que los bienes raíces de primera calidad en una ciudad llena de gente, el espacio mental de los clientes es cada vez más escaso y valioso a medida que las marcas proliferan en todas las categorías y las existentes se cortan muy finas. Las empresas compiten ferozmente entre sí no para demostrar su superioridad sino para establecer la singularidad. Volvo no pretende fabricar un coche mejor que BMW, ni al revés, solo uno diferente. En la mente de los clientes, Volvo se asocia con la seguridad, mientras que BMW hace hincapié en la alegría y la emoción de conducir. Debido a que los dos fabricantes de automóviles enfatizan diferentes criterios de compra, atraen a clientes muy diferentes. En un estudio global destinado a averiguar qué significaba la «emoción» para los clientes, se les pidió a los encuestados que «describieran el día más emocionante de tu vida». Cuando se contabilizaron los resultados, resultó que los propietarios de BMW describieron cosas emocionantes que habían hecho: rafting en aguas bravas en Colorado, asistiendo a un concierto de los Rolling Stones. Por el contrario, el día más emocionante en la vida de los propietarios de Volvo fue el nacimiento de su primer hijo. Las marcas compiten convenciendo a los clientes de la importancia relativa de su criterio de compra.

Esto no quiere decir que las actividades previas asociadas con la construcción de automóviles más seguros o más rápidos no importen. El producto sigue siendo un ingrediente esencial para demostrar el posicionamiento de la marca según el criterio elegido. El producto y sus características convierten las promesas abstractas e intangibles de la marca en beneficios reales. Las innovaciones de productos de Volvo realmente hacen que sus vehículos sean más seguros, lo que refuerza una asociación de marca duradera con sus clientes. Pero el producto en sí no ocupa una posición más privilegiada en la mezcla de marketing que, por ejemplo, la comunicación o distribución adecuadas.

¿Dónde más reside la innovación?

La creencia persistente de que la innovación consiste principalmente en crear mejores productos y tecnologías lleva a los gerentes a depender demasiado de las actividades y herramientas previas. Pero el razonamiento posterior sugiere que los gerentes deben centrarse en las actividades y herramientas del mercado. Las batallas competitivas se ganan ofreciendo innovaciones que reducen los costes y riesgos de los clientes durante todo el ciclo de compra, consumo y eliminación.

Consideremos el caso de Hyundai en las profundidades de la Gran Recesión de 2008-2009. A medida que la economía se tambaleaba, las perspectivas laborales estadounidenses parecían dolorosamente inciertas y los consumidores retrasaban las compras de bienes duraderos. Las ventas de automóviles se estrellaron por el suelo. Los problemas financieros a largo plazo de GM y Chrysler resurgieron con venganza, y ambas compañías buscaron rescates gubernamentales. Hyundai, que se dirigía principalmente a clientes de bajos ingresos, se vio especialmente afectado. Las ventas de la compañía en Estados Unidos cayeron un 37%.

A medida que la demanda general se desplomó, la respuesta inmediata de la mayoría de las compañías de automóviles fue recortar los precios e implementar descuentos en forma de ofertas de devolución de efectivo y otros incentivos para concesionarios. Hyundai consideró estas opciones, pero finalmente adoptó un enfoque diferente: preguntó a los clientes potenciales: «¿Por qué no compras?» La respuesta contundente fue: «El riesgo de comprar durante la crisis financiera, cuando podría perder mi trabajo en cualquier momento, es simplemente demasiado alto».

Por lo tanto, en lugar de ofrecer una reducción de precio, Hyundai ideó una garantía de reducción del riesgo para centrarse directamente en esa preocupación: «Si pierde su trabajo o sus ingresos en el plazo de un año después de comprar el automóvil, puede devolverlo sin penalización alguna a su calificación crediticia». Denominada Hyundai Assurance, la garantía actuaba como una opción de venta, abordando la razón principal del comprador para refrenar la compra de un vehículo nuevo. El programa se lanzó en enero de 2009. Las ventas de Hyundai ese mes casi se duplicaron, mientras que las ventas de la industria disminuyeron un 37%, la mayor caída de enero desde 1963. Hyundai vendió más vehículos ese mes que Chrysler, que tenía cuatro veces más concesionarios. Los competidores podrían haber igualado fácilmente la garantía de Hyundai, pero no lo hicieron; siguieron reduciendo los precios y ofreciendo incentivos en efectivo. El Hyundai Assurance fue una innovación intermitente. Hyundai no innovó para vender mejores automóviles, sino que innovó vendiendo mejor los automóviles.

La reducción de costes y riesgos para los clientes es fundamental para cualquier inclinación descendente; de hecho, es el principal medio de crear valor descendente. No es de extrañar que muchos de los casos que hemos examinado lo demuestren: Facebook reduce los costos de interacción con sus amigos para sus clientes; Orica reduce el riesgo de explosión de las canteras; Coca-Cola reduce los costos para el cliente de encontrar una bebida refrescante y refrescante en el momento en que tiene sed.

¿Se marca el ritmo de la innovación en el laboratorio de I+D?

La cinta de correr innovadora de productos es un imperativo en sentido ascendente. De hecho, a veces se piensa que las innovaciones tecnológicas son la mayor amenaza para la ventaja competitiva. Sin embargo, estos cambios en el mercado solo son relevantes si cambian la ventaja competitiva en sentido descendente. No tienes que preocuparte por cada lanzamiento de producto y cada nueva presentación de funciones por parte de un competidor, solo aquellos que intentan tomar el control de los criterios de compra de los clientes. Después de todo, no fue el advenimiento de la fotografía digital lo que finalmente condenó a Kodak; fue el fracaso de la empresa al no dirigir los cambiantes criterios de compra de los consumidores.

Por el contrario, después de más de un siglo de innovación en la tecnología de afeitado, Gillette sigue controlando cuando el mercado pasa a la próxima generación de maquinillas de afeitar y cuchillas. Aunque durante las últimas tres décadas los competidores han sabido que el producto de última generación de Gillette llevará un filo adicional en la hoja y algo de giro o vibración añadidos a la maquinilla de afeitar, nunca se han adelantado a la tercera, cuarta o quinta hoja. ¿Por qué? Porque tienen poco que ganar con la preferencia. Gillette es dueña del criterio y la confianza de los clientes, por lo que la hoja adicional se vuelve creíble y viable solo cuando Gillette decide introducirla con una campaña de lanzamiento de miles de millones de dólares. Cuatro cuchillas son mejores que tres, pero solo si Gillette lo dice. En otras palabras, las mejoras tecnológicas no impulsan el ritmo del cambio en la industria, sino la influencia del marketing.

Las altas tasas de fracaso de los nuevos productos sugieren que las empresas siguen invirtiendo mucho en innovación de productos, pero no pueden cambiar los criterios de compra de los clientes.

El cambio del mercado puede ser evolutivo, generacional o revolucionario, y cada tipo puede entenderse en términos de psicología del consumidor. Los cambios evolutivos traspasan los límites de los criterios de compra existentes: mayor potencia o mejor eficiencia de combustible para los automóviles, velocidades de procesamiento más rápidas para chips semiconductores, píldoras más potentes. Los cambios generacionales introducen nuevos criterios que complementan los antiguos, abriendo a menudo nuevos segmentos del mercado: refrescos sin azúcar, vehículos híbridos, pañales pull-up, medicamentos una vez al día en los que antes se necesitaban varias píldoras. Los cambios revolucionarios no solo introducen nuevos criterios, sino que hacen obsoletos los antiguos: los nuevos mandos de videojuegos de Nintendo Wii cambiaron la forma en que las personas interactúan con sus juegos; las pantallas táctiles y las interfaces multitáctiles cambiaron lo que los clientes esperan de un smartphone; una vacuna contra la tuberculosis, el sida o la malaria haría que los tratamientos actuales fueran casi redundantes en un par de décadas.

El poder necesario para impulsar un cambio revolucionario en el mercado es mayor que el necesario para mover un mercado a través de un cambio generacional, y ese poder, a su vez, es mayor que el músculo del mercado necesario para introducir un cambio evolutivo. En todos los casos, la calidad de la innovación del producto (el aumento de los beneficios en relación con los productos actuales) ayuda a mover el mercado, pero no garantiza un cambio. Las altas tasas de fallos de productos nuevos en muchas industrias indican que las empresas siguen invirtiendo mucho en innovación de productos, pero no pueden cambiar los criterios de compra de los clientes. La tecnología es una condición necesaria pero insuficiente en la evolución de los mercados. Son las actividades posteriores las que mueven a los clientes a través de cambios evolutivos, generacionales y revolucionarios.

Inclinación

Un continuo descenso de la industria tras industria pone en tela de juicio muchas suposiciones arraigadas sobre las empresas, en particular las relativas a la ventaja competitiva, la competencia y la innovación.

La inclinación descendente tiene una resonancia particular para tres tipos de empresas: la primera son las empresas que operan en industrias obsesionadas con los productos, como la tecnología y la farmacéutica. Las posibilidades de creación de valor descendente y el potencial de crear una ventaja competitiva en el mercado suelen ser reveladoras para estas empresas. El segundo son las empresas que operan en industrias en proceso de maduración cuyos productos se comercializan cada vez más. Estas empresas están deseosas de encontrar fuentes de diferenciación que no dependan de productos fácilmente replicables ni de ventajas de producción. El tercero son las empresas que buscan avanzar en la cadena de valor. Las actividades posteriores proporcionan una forma de crear nuevas formas de valor para el cliente y una diferenciación duradera.

El foco crítico del valor y la ventaja competitiva reside cada vez más en el mercado y no en una empresa. Las actividades que atraen a los clientes reduciendo sus costos y riesgos y repelen a sus rivales mediante la creación de fuentes de diferenciación inexpugnables representan la clave para competir en las fases posteriores. El campo de juego descendente tiene su propio conjunto de reglas, y los gerentes que aprenden a jugar obtienen una ventaja temprana.

— Escrito por Niraj Dawar