Cuando el fracaso no es una opción

Algunos equipos, por la propia naturaleza de su trabajo, deben desempeñarse constantemente al más alto nivel. ¿Cómo te aseguras de que esto ocurra, como líder de equipo, supervisor, formador o entrenador externo?

Para responder a esa pregunta, buscamos a varias personas que han trabajado con equipos en entornos donde el alto rendimiento es crucial: Michael Hillmann, subjefe del Departamento de Policía de Los Ángeles y comandante de su Oficina de Operaciones Especiales, que incluye al equipo SWAT; Philippe Dongier, que dirigió un equipo conjunto de reconstrucción de las Naciones Unidas, el Banco Mundial y el Banco Asiático de Desarrollo en Afganistán tras la caída de los talibanes; Robert Murgallis, de la Academia Nacional de Bomberos, que entrena equipos de extinción de incendios; Mary Khosh, ex entrenadora de carrera de jugadores de los Cleveland Browns de la Liga Nacional de Fútbol; Elizabeth Allen, planificador de bodas de sociedad, galas benéficas y eventos corporativos; y Ray Evernham, quien, como jefe de equipo de carreras de autos de stock, ayudó al piloto Jeff Gordon a ganar tres campeonatos de NASCAR. Los siguientes comentarios, extraídos de entrevistas con cada uno de los autores, ofrecen una serie de perspectivas sobre el desarrollo y la gestión de equipos de alto rendimiento.

Los tipos de equipos representados aquí son muy diferentes. Algunas son ad hoc, están formadas para una tarea específica, mientras que otras son continuas, por lo general mejoran su rendimiento con cada tarea que realizan. Algunos tienen un líder claramente definido, mientras que otros toman decisiones de forma más colaborativa. Incluso cuando hay una jerarquía clara, algunos equipos necesitan un líder que microgestione mientras que otros dependen de la iniciativa individual de sus miembros. Los equipos pueden estar compuestos por personas con personalidades y áreas de especialización similares o muy diferentes. Y el éxito se mide de maneras muy diferentes: el zumbido de la conversación entusiasmada y la cobertura mediática generada por una exitosa boda de la sociedad frente a la resolución poco notoria de una situación potencialmente explosiva por parte de una unidad SWAT.

Sin embargo, para todos estos equipos hay mucho en juego. Y a pesar de sus diferencias, surgen algunas similitudes en la forma en que logran un rendimiento de alto nivel. Por ejemplo, la selección de los miembros del equipo es crucial, al igual que la voluntad de deshacerse de los miembros que no ofrecen un rendimiento sobresaliente de manera consistente. También es importante contar con un líder que apoye y fomente la confianza en los miembros del equipo, y los equipos de alto rendimiento sin ese líder suelen crear uno de manera informal. Por último, el estrés que define el trabajo de estos equipos en sí mismo ayuda a generar un rendimiento máximo a corto plazo y plantea el riesgo constante de que los miembros acaben agotándose.

¿Las lecciones aprendidas de estos equipos son transferibles a los equipos que trabajan en otros entornos? Ciertamente algunos de ellos son: solo pregúntele al Ejército de los Estados Unidos, que ha estudiado a los equipos de boxes de NASCAR, cómo reducir el tiempo que tardan sus equipos de evacuación médica en sacar a los soldados heridos del campo de batalla. E incluso aquellas lecciones que no son transferibles directamente pueden sugerir formas de mejorar los logros de tu propio equipo de alto rendimiento.

Michael R. Hillmann es el subjefe del Departamento de Policía de Los Ángeles y el oficial al mando de la Oficina de Operaciones Especiales del departamento, incluido el Armas y tácticas especiales (SWAT) equipo, del que fue uno de los primeros miembros.

el 28 de febrero de 1997, tres miembros de nuestro equipo de armas y tácticas especiales escucharon en su radio policial: «El oficial necesita ayuda; disparos». La llamada provenía de North Hollywood, donde dos sospechosos, fuertemente armados con armas automáticas y con blindaje corporal, habían detenido una sucursal de Bank of America, disparando e hiriendo a varias personas en el proceso. Los agentes del SWAT, actuando por iniciativa propia, se dirigieron al lugar y se sumergieron en el meollo de un tiroteo entre los sospechosos y agentes de policía regulares que ya estaban en el lugar. Cuando uno de los sospechosos estaba a punto de robar el vehículo de un transeúnte, los miembros del SWAT le dispararon y mataron a él y a su cohorte, impidiéndoles así escapar a la comunidad circundante y causar más daño.

Por el contrario, la unidad SWAT recibió hace varias semanas un informe desde el área de Foothill de que un vehículo perteneciente a un presunto pandillero visto recientemente blandiendo un arma de fuego estaba estacionado en una residencia. Un equipo SWAT, liderado por el líder de su equipo táctico, llegó y evacuó sistemáticamente el vecindario circundante. Aunque una mujer que salía de la casa le dijo al personal de SWAT que no había nadie en el edificio, una sonda del exterior realizada por un equipo canino determinó que había gente dentro. Los miembros del equipo entraron encubiertamente en la casa y, utilizando sofisticados equipos electrónicos, encontraron al sospechoso y a otros dos escondidos en el ático, junto con un stock de pistolas. Los tres hombres, uno de los cuales se sospechaba que había participado en varios homicidios recientes, fueron detenidos. No se disparó ni un tiro.

Estos dos incidentes, uno extraordinario y otro muy típico, ponen de relieve una característica clave de un equipo SWAT exitoso: la capacidad de los miembros de tomar decisiones rápidas y valientes por sí mismos y de trabajar sistemática y metódicamente como parte de un grupo altamente coordinado. Cuando un sospechoso sale de un edificio y levanta un rifle a la cabeza de un rehén, un tirador SWAT no espera a que la orden dispare. Pero si ese mismo sospechoso se ha atrincherado con otros en un edificio, el equipo necesita ejecutar un plan de acción sincronizado, desde iniciar negociaciones hasta quitar secretamente las cerraduras de las puertas hasta crear una distracción que desvíe la atención de los colegas que ingresan al edificio.

Cuando un sospechoso sale de un edificio y levanta un rifle a la cabeza de un rehén, un tirador SWAT no espera a que la orden dispare.

Esta combinación de iniciativa individual y trabajo en equipo disciplinado requiere cierto tipo de persona, lo que significa que la selección de los miembros del equipo es crucial. Cuando el Departamento de Policía de Los Ángeles formó el primer equipo SWAT del país en 1966 en respuesta a un número creciente de situaciones inusualmente violentas y peligrosas, contaba con voluntarios, muchos de ellos veteranos de Vietnam que usaban su propio equipo. Pero en los años siguientes, hubo incidentes —un tiroteo mortal en 4115 South Central Avenue en el que participaron miembros del Partido Pantera Negra, un enfrentamiento en la 54 y Compton con miembros del Ejército Simbionés de Liberación durante el cual se dispararon 9.000 disparos— que nos hicieron darnos cuenta de que necesitábamos más de un organización voluntaria de oficiales comprometidos. Necesitábamos un presupuesto y formación y un proceso de selección formal.

A lo largo de los años, hemos desarrollado criterios de selección basados en una serie de rasgos personales clave, como la autodisciplina, la perseverancia, la madurez, la lealtad y, sobre todo, la capacidad de trabajar en equipo. Los oficiales que solicitan unirse a la unidad SWAT, ya evaluados en función de su condición física y su historial laboral dentro de la división metropolitana de élite de la policía de Los Ángeles, pasan por un proceso de selección de seis días. La dura prueba incluye el tiempo en «Hogan's Alley», una escena callejera simulada en la que los candidatos se enfrentan a situaciones sorpresa en las que deben decidir instantáneamente, entre otras cosas, si disparar o no a un sospechoso. Hay pistas de obstáculos diseñadas para poner a prueba las reservas físicas de los candidatos para que podamos ver si son capaces de pensar con claridad y tomar decisiones correctas cuando están agotados o incluso heridos. Y una serie de ejercicios, por ejemplo, una prueba de orientación grupal de seis millas sobre terrenos difíciles, nos muestran si un individuo es un buen jugador de equipo. Es importante añadir que la mayoría de los candidatos que no superan el corte son tratados con honor y dignidad y se reconoce su tremendo esfuerzo durante los seis días del juicio.

Superar la prueba no garantiza un puesto permanente en el pelotón SWAT de 67 miembros. Si alguien falla una calificación de aptitud física más de una vez, se le retira de las tareas regulares de SWAT hasta que pueda aprobar la prueba. El requisito de aptitud física es una medida de si alguien está realmente comprometido con los deberes SWAT.

A pesar de los altos estándares actuales, la membresía en la unidad es muy estable. El promedio de permanencia del equipo SWAT es de 14 años para los supervisores y ocho años para los oficiales, y a veces las personas rechazan los ascensos dentro del departamento para permanecer en la unidad. Esta coherencia es crucial para la capacidad del equipo de trabajar juntos y llevar a cabo su misión: desactivar la violencia y salvar vidas.

De noviembre de 2001 a febrero de 2004, Philippe Dongier ( pdongier@worldbank.org ) fue el Gerente de Reconstrucción de Afganistán en el Banco Mundial en Washington, DC. Ahora dirige un grupo de trabajo destinado a mejorar la eficacia organizativa dentro del Banco Mundial.

La crisis es un poderoso motivador. Esa verdad se hizo patente en 2001 cuando dirigí un equipo conjunto que preparaba el esfuerzo de reconstrucción en Afganistán tras la derrota de los talibanes. El equipo incluía aproximadamente 60 colegas del Banco Asiático de Desarrollo, las Naciones Unidas y el Banco Mundial. Nuestra misión era ayudar a poner a Afganistán en el camino de la reconstrucción y el desarrollo.

La urgencia de la situación en Afganistán nos centró fuertemente en la mente. Todos sabíamos que el país podría volver a entrar en conflicto fácilmente si el gobierno no mostraba resultados rápidos. Debido a que la comunidad internacional estaba deseosa de empezar lo antes posible, solo teníamos un mes para realizar una evaluación de las necesidades a fin de guiar cuánta asistencia se comprometerían los donantes y cómo se canalizaría inicialmente la ayuda hacia el país.

El equipo superó los desafíos y cumplió. Consultamos con muchos afganos, analizamos todos los datos posibles, elaboramos una visión de lo que debía lograrse en los próximos diez años y preparamos planes y estimaciones de costos. Basándose en la evaluación de las necesidades y el trabajo posterior realizado con el gobierno afgano, la ciudad de Kabul duplicó su suministro eléctrico en un año. A finales de 2004, alrededor de un tercio de las 20.000 aldeas del país estaban recibiendo subvenciones e implementando pequeños proyectos de reconstrucción como los de suministro de agua, escuelas y carreteras. Estas aldeas también llevaron a cabo elecciones secretas para elegir líderes para administrar los proyectos, y la mayoría de las mujeres votaron a pesar de las expectativas en sentido contrario. Durante el mismo período, los servicios básicos de salud se expandieron en casi todas las 34 provincias del país. En la provincia de Helmand, por ejemplo, el número de clínicas de salud en funcionamiento ha aumentado de seis a 42. Estos son solo algunos ejemplos del progreso que se ha logrado en Afganistán.

Ese progreso se ha producido en gran medida porque el gobierno adoptó la recomendación del equipo de contratar firmas privadas y organizaciones sin fines de lucro para diseñar y dirigir muchos de los programas de reconstrucción del país, guiados por un grupo de destacados funcionarios del gobierno afgano. Paralelamente, el gobierno puso en marcha reformas a largo plazo de la administración pública. Llegar a una estrategia de este tipo suele llevar años de debate entre las organizaciones de ayuda y los gobiernos a los que se está ayudando, y la estrategia rara vez es tan clara y compartida por los actores clave.

Cuando el equipo comenzó su trabajo, descubrimos que era importante dar un paso atrás y tomarnos un momento para definir nuestras funciones. Teníamos que ser selectivos a la hora de decidir quién iba a producir qué, en lugar de apresurarnos a actuar en muchas direcciones. Probablemente debido a la presión, los miembros del equipo necesitaban ser poco convincentes para mantenerse centrados en las verdaderas prioridades. La rendición de cuentas clara ayudó a generar resultados.

Además, el alto rendimiento del equipo no requería microgestión. Para ser eficaz, tuve que alejarme de los detalles y desempeñar un papel de apoyo que, al final, resultó crucial para el éxito del equipo. Era importante, por ejemplo, mantener a los equipos vinculados entre sí. El grupo que se centra en el sector de la salud necesitaba mantenerse en contacto con aquellos que se centran en el suministro de agua, por razones obvias. Como líder general del equipo, una de mis funciones era asegurar que esta comunicación se llevara a cabo.

Formar el equipo adecuado fue probablemente el factor más importante de nuestro éxito. Al elegir a los miembros del equipo para liderar cada sector, buscamos personas que tuvieran la reputación de hacer que las cosas sucedan. Necesitábamos estar seguros de que tenían experiencia de primera mano para que un país se encaminara rápidamente hacia la reconstrucción y el desarrollo.

Formar el equipo adecuado también significaba dejar ir a los miembros menos productivos del equipo. A medida que avanzaba el trabajo, se hizo evidente que la familiaridad con el país era menos importante que asociarse con afganos que poseían un profundo conocimiento de la forma en que operaba el país. De hecho, algunos expatriados que habían estado trabajando en Afganistán durante años se resistieron al liderazgo de nuevos expertos externos criticando sistemáticamente sus esfuerzos. Al final, aquellos que inhibían el rendimiento del equipo al centrarse únicamente en los riesgos y no ofrecer estrategias constructivas tuvieron que ser marginados en favor de una sólida experiencia técnica externa.

Una visión compartida convincente de un Afganistán reconstruido y estable y la urgencia de la situación en cuestión ayudaron a centrarse en los resultados y a superar la inercia que a menudo impregna a las grandes organizaciones como la nuestra. El Banco Asiático de Desarrollo, las Naciones Unidas y el Banco Mundial no son conocidos por su rapidez, pero en este caso pudimos eliminar gran parte de la burocracia durante las etapas críticas de nuestro proyecto. Los objetivos claros y la rendición de cuentas y la atención a la composición del equipo fueron otros factores clave para el éxito.

Robert P. Murgallis ( robert.murgallis@dhs.gov) es un especialista en formación para los programas de análisis y política de incidentes de emergencia en el Academia Nacional de Bomberos en Emmitsburg, Maryland.

la diferencia entre un equipo como los New England Patriots y un equipo de bomberos de alto rendimiento es la presión del tiempo. En el fútbol, puedes pedir un tiempo muerto. No hay tiempo muerto durante un incendio. No puedes decirle al fuego que espere un minuto mientras consultas a alguien o buscas la solución en un libro. Este es un negocio en el que tienes que tomar decisiones muy rápidas sobre la base de muy poca información.

No hay tiempo muerto durante un incendio. No puedes decirle al fuego que espere un minuto mientras consultas a alguien o buscas la solución en un libro.

La intuición es fundamental para los equipos de extinción de incendios de alto rendimiento; puede marcar la diferencia entre la vida y la muerte. Pero se aprende nuestro tipo de intuición. A través del entrenamiento, la lectura, la respuesta a emergencias y el diálogo con los veteranos, aprendemos las señales y señales que indican que pueden ocurrir ciertas cosas. Contamos con un vasto banco de datos mentales que se basa en la experiencia y la formación. Si un fuego es de un color determinado, sabemos que hay muchas posibilidades de que un producto en particular se esté quemando. En un incendio forestal, por ejemplo, sabes que ciertos árboles arden a un ritmo más rápido. Y sabes que un incendio arde cuesta arriba más rápido que cuesta abajo. Pero tu entrenamiento tiene que ser tal que reconozcas esas señales inmediatamente. No puedes empezar a reflexionar, planificar y obtener un informe meteorológico oficial antes de tomar decisiones y tomar medidas.

El hecho de que rara vez haya caos cuando los bomberos entran en un área en llamas puede resumirse en una palabra: confianza, confianza en sus habilidades y en los demás. La confianza es contagiosa. Si los líderes están seguros de sí mismos, son capaces y están bien informados, sus empleados responderán con un alto rendimiento. Ser un líder solo de nombre y conducir e intimidar a tus equipos reducirá la efectividad de cualquier unidad. La gente necesita ser guiada y motivada. Incluso las personas con motivación propia perderán su impulso si no les proporcionas un refuerzo positivo. El truco para ti como líder es hacer creer a los miembros de tu equipo que crees que valen la pena.

Al igual que la mayoría de los equipos de alto rendimiento, los bomberos necesitan una misión. Es la misión la que establece las prioridades. Si tu misión es evitar que el fuego llegue a un lugar determinado, todas tus acciones y decisiones estarán dirigidas a ese resultado. A menudo, la misión te obligará a tomar decisiones muy difíciles. Es posible que tengas que anticipar dejar que se quemen casas que aún no se han incendiado, porque no son defendibles por el tipo de techo que tienen o el hecho de que estén rodeadas de matorrales altamente inflamables. No puedes desperdiciar tus recursos si vas a lograr el mayor beneficio para el mayor número. Pero es difícil tratar de explicar a los propietarios por qué decidiste no proteger sus casas.

Las personas que no pueden hacer frente a ese tipo de presión no deberían liderar equipos de alto rendimiento, y en mi línea de trabajo, los líderes que no funcionan no duran mucho. El 12 de septiembre, al día siguiente del ataque al World Trade Center, el Departamento de Bomberos de la ciudad de Nueva York se puso en contacto con la Academia Nacional de Bomberos para preguntarnos si podíamos ayudarles a restaurar su estructura de mando porque habían perdido a muchos de sus mejores empleados. Como parte de ese esfuerzo, vi a uno de los jefes de equipo luchando. Era una buena persona, pero realmente no tenía una buena comprensión de lo que había que hacer. Su formación y experiencia en otras áreas no lo prepararon para la situación. A medida que su incapacidad para sobrellevar el problema se hizo más evidente, un líder no oficial surgió de entre su tripulación que guió el proyecto a lo largo. He visto esto suceder muchas veces en equipos de alto rendimiento: si un líder no está a la altura del trabajo, los mejores se pondrán al frente para producir un líder que pueda llevar el balón.

María Khosh era un entrenador profesional de los Cleveland Browns a finales de los años ochenta y principios de los noventa. Durante ese tiempo, asesoró a jugadores en temas de trabajo/vida y fue la única mujer que hacía entrenamiento psicológico en la NFL. Actualmente es psicóloga consultora del Instituto de Desarrollo del Liderazgo del Eckerd College de San Petersburgo, Florida.

Cuando trabajaba con los marrones, los entrenadores enfatizaban jugar un partido a la vez, siempre centrándose en el juego inmediato y en el gol inmediato, siempre centrándose en el alto rendimiento. Los entrenadores de los Browns presionaron por la excelencia del equipo, tanto en la vida como en el juego, jugador por jugador.

El coaching es un factor importante en el éxito de un atleta. La mayoría de los jugadores con los que trabajé lo reconocieron. Han sido entrenados desde que fueron descubiertos en las ligas juveniles de fútbol, y siempre han creído y confiado en sus entrenadores. De hecho, la dependencia de los deportistas en los entrenadores puede explicar por qué muchos de ellos cometen errores en la vida y pierden la mayor parte de su dinero después de terminar sus carreras atléticas. Todavía están buscando un entrenador, y hay muchos estafadores felices de complacer.

Los grandes entrenadores entienden la forma en que funcionan las mentes de los que tienen un alto rendimiento. Cada jugador tiene sus propias necesidades. Puedes ver esto con mayor claridad después de que los jugadores pierdan una partida. Algunos quieren que el entrenador se acerque a ellos y les hable de ello. Otros quieren que los dejen completamente solos; quieren lidiar primero con la pérdida en sus propias cabezas.

Durante mi tiempo con los Cleveland Browns, vi a jugadores trabajando con varios entrenadores diferentes. Los entrenadores exitosos tuvieron en cuenta las necesidades e intereses individuales de cada jugador. Los jugadores trabajaron más duro para ellos porque querían tanto complacerlos.

En mi propio trabajo, mi prioridad también era tratar de hacerme una idea de quién era cada jugador. Comenzaría con una entrevista, en la que me centré en comprender los antecedentes de un jugador: cuando se reconoció su talento por primera vez, cómo lo habían dirigido hacia el fútbol profesional. En una segunda sesión, realizaría una evaluación más formal para obtener una comprensión más profunda de la personalidad central del jugador, sus motivaciones, sus valores, sus necesidades, sus habilidades para resolver problemas y sus intereses. Por último, en una tercera sesión, revisaríamos todos los resultados de las pruebas de evaluación. Fue en ese momento que hablamos de quién era el jugador, qué realmente lo desafiaba, qué le puso fuego en el vientre.

Sea cual sea la forma que adopte el entrenador (atlética o psicológica), un entrenador necesita centrarse en una sola cosa: la confianza de sus jugadores. En un equipo de fútbol profesional de primer nivel, todos los jugadores tienen talento y están en forma. Lo que diferencia a los ganadores es la confianza en sí mismos. Y ese tipo de confianza es cuestión de elección. No es algo que tus oponentes te puedan quitar; es algo que regalas cuando dejas de creer que puedes ganar. Por eso un buen entrenador nunca socavará ni degradará a sus jugadores cuando un partido va mal. Los jugadores deben creer que sus habilidades son mejores que las de sus oponentes. Eso no quiere decir que los entrenadores deban ignorar el fracaso, ni mucho menos. Tienen que analizar y entender el fracaso para evitar repetirlo. Pero no deben señalar con el dedo, porque eso solo hace que sea más probable que los jugadores repitan el error.

Sea cual sea la forma que adopte el entrenador (atlética o psicológica), un entrenador necesita centrarse en una sola cosa: la confianza de sus jugadores.

Creo que mi principal contribución al rendimiento de los Browns fue conseguir que los jugadores separaran sus identidades personales de sus resultados en el campo. Si la autoestima estuviera vinculada a las puntuaciones, la presión asociada a cada partido sería tremenda. Era importante para la confianza en sí mismos de los jugadores ver el fútbol como su trabajo: lo que hacían, no quiénes eran. Hablamos sobre sus vidas en general, sobre sus familias, su educación y sus carreras fuera de temporada. Las decisiones que tomaron en estas áreas ayudaron a mantener el máximo rendimiento, así como una actitud sobre el éxito que los acompañó en el campo.

En mi trabajo actual como psicóloga consultora enfocada en entrenar a personas de alto rendimiento en empresas, he descubierto que los altos ejecutivos efectivos se parecen mucho a los mejores entrenadores deportivos. Al igual que los entrenadores, los ejecutivos deben ser excelentes oyentes, capaces de evaluar las características de las personas que dirigen. Necesitan poder trabajar de diferentes maneras, con personas diferentes y en diferentes lugares. Deben ser dedicados, decididos, persistentes y justos. Deben ser visionarios y capaces de comunicar esa visión con confianza a quienes se encargan de ejecutarla. Como mujer, solía objetar todas las metáforas deportivas masculinas que se lanzan en las conversaciones de negocios. Ahora que veo los paralelismos, ocasionalmente uso el lenguaje deportivo.

Elizabeth K. Allen es el fundador de Elizabeth K. Allen, Inc., una empresa de planificación de eventos que organiza y produce bodas de sociedad, galas benéficas y eventos corporativos en todo Estados Unidos. La compañía tiene oficinas en Nueva York y Boston.

Como organizador de eventos que concibe, diseña y organiza todo tipo de eventos, desde asuntos corporativos hasta bodas, es mi responsabilidad reunir y gestionar los equipos creativos individuales que contribuyen a las ocasiones. Juntos, hacemos todo, desde seleccionar el sello perfecto para las invitaciones hasta instalar carreteras temporales para proporcionar acceso a un evento.

Uno de los mayores retos de mi trabajo, pero uno de sus aspectos más gratificantes, es trabajar día a día con gente creativa. Trato con muchas personas artísticas de alto perfil, personas que están extremadamente bien informadas y son bien conocidas por derecho propio. Son personas apasionadas y talentosas, atentos y maravillosos que a menudo tienen su propia visión de cómo quieren que se diseñen y ejecuten elementos particulares de los eventos. Ahí radica el desafío. Como productor del evento, es mi responsabilidad mantener a todos centrados en el concepto y el diseño generales y trabajar con cada líder de equipo para garantizar que los equipos avancen en la misma dirección, al mismo tiempo que se minimizan las dificultades y el drama.

Cuando trabajas con mentes creativas, es crucial mantenerlas encaminadas para que no se salgan por la tangente e interrumpan el ritmo del proyecto o el cronograma de producción. Esto significa asumir un papel directivo muy activo. Si un individuo no está funcionando como parte del equipo de la manera que debería ser, lo manejaré un poco más que los demás hasta que sienta que está de vuelta en el camino. Si es necesario, llevaré a la persona a un lado y le recordaré que producir un evento es un esfuerzo de equipo y no una plataforma para que un individuo brille.

Si no consigues que los líderes del equipo creativo acepten algún tipo de dirección y parámetros, entonces debes considerar seriamente eliminarlos del proyecto y no contratarlos en el futuro, por brillantes que sean. Por ejemplo, trabajé con una florista muy conocida y talentosa pero muy egocéntrica. Su comportamiento volátil haría estragos en el equipo y afectaría a la producción general del evento. Ahora no voy a trabajar con él. Si tengo un cliente que insiste en contratar a esta floristería en particular, rechazo el proyecto.

Al mismo tiempo, tienes que confiar en tu gente más talentosa. Las personas en general siempre producen mejores resultados cuando confías en ellas; confía en que van a rendir no solo según tus expectativas sino también en sus niveles más altos. La gente odia ser microgestionada porque implica que no los respetas ni confías en ellos. El truco, creo, es aprender a manejar diversas personalidades individuales y tomar el control con estilo y gracia. Me aseguro de que mis empleados entiendan su posición dentro del proyecto y les doy la libertad de expresar sus habilidades, talentos e ideas.

El truco está en aprender a manejar diversas personalidades individuales y tomar el control con estilo y gracia.

Cuando quieres que la gente produzca en su máximo nivel, el empoderamiento y la comunicación son vitales. Creo firmemente en la comunicación, es lo que hago todo el día. Estoy constantemente al teléfono o en las reuniones. La comunicación no siempre tiene que ser directa, por supuesto, y soy un gran admirador del correo electrónico. Pero creo que, incluso hoy en día, no puedes superar hablar con alguien cara a cara o al menos por teléfono. Obviamente, como líder, no puedes comunicarte por ti mismo. La clave es identificar los elementos que realmente debes comunicarte y delegar el resto. Por supuesto, para que eso funcione necesitas tener un asociado que pueda funcionar como tu mano derecha.

Inspirar y motivar a un equipo para que se desempeñe en la cima de su juego es emocionante y, a veces, agotador. Pero el proceso siempre es muy gratificante. Aprendes mucho de tu gente creativa y te sorprenden constantemente con sus ideas.

Ray Evernham fue el jefe de tripulación para el piloto Jeff Gordon de 1993 a 1999, tiempo durante el cual Gordon ganó tres NASCAR (Asociación Nacional de Carreras de Automóviles de Stock Car). Hoy, Evernham es presidente y CEO de Evernham Motorsports, que cuenta con un equipo de participantes de NASCAR para la división Dodge de DaimlerChrysler.

cuando siete personas tienen que cambiar cuatro neumáticos, llenar un depósito de gasolina, hacer ajustes rápidos en la suspensión y volver a poner un coche en la pista en poco más de diez segundos, el trabajo en equipo es, por decirlo suavemente, esencial. Y no solo para esos siete miembros del equipo de boxes que «van por encima del muro» durante una carrera.

Detrás del muro hay todo un equipo de personas (varias docenas de mecánicos, ingenieros y otros especialistas) que también deben trabajar juntos bajo una presión de tiempo extrema, incluso si se mide en días y no en segundos. De una carrera de fin de semana a la siguiente, desmantelarán un coche entero y varios motores, realizarán reparaciones y modificaciones para corregir problemas y personalizar el coche para las demandas particulares y la configuración de la próxima pista.

Era un mecánico joven y desconocido cuando empecé a trabajar con un joven conductor desconocido llamado Jeff Gordon. Pero desde el principio, me di cuenta de que el rendimiento de todo el equipo de carreras era crucial para nuestro éxito: después de todo, el mejor coche y piloto del mundo puede perder cuatro o cinco puestos durante una parada en pit road. ¿Cómo íbamos a conseguir el mejor rendimiento que necesitábamos?

El rendimiento de todo el equipo de carreras fue crucial para nuestro éxito: después de todo, el mejor coche y piloto del mundo puede perder cuatro o cinco puestos durante una parada en pit road.

En primer lugar, formamos un equipo de personas especialmente dedicadas e inteligentes, que buscaban incluso a personas que no tenían mucha experiencia en carreras. Nuestro mecánico jefe era un antiguo mecánico de camiones que había estado trabajando en un concesionario de autos en Nueva Jersey. Pronto aprendió el negocio de las carreras de coches y fue mejor que nadie. Nuestro encargado de repuestos era un niño cuyo trabajo a tiempo completo había sido vender artículos de plomería. Fue capaz de encontrar y conseguir la mejor pieza al mejor precio, ya fuera una rueda o un inodoro, un amortiguador o un lavabo.

También pusimos en marcha algunos procesos formales que eran inusuales para el deporte. Reuníamos a todos para ver «películas de juegos» de la carrera anterior y discutir las áreas de mejora. Llevamos un registro cuidadoso de los datos mecánicos y de carrera. Contratamos a un entrenador de equipo de boxes, un ex jugador de fútbol de Stanford, que se encargó del entrenamiento físico de la tripulación y de la coreografía a alta velocidad de la parada en boxes. Muchos de nuestros rivales pensaban que este tipo de cosas eran una pérdida de tiempo. Pero nuestro historial, y la adopción posterior de muchos de nuestros métodos por parte de los competidores, demostraron su valor.

Y trabajamos duro para mantener a la gente motivada. La temporada de casi diez meses de NASCAR es la más larga en los deportes profesionales y es fácil para la gente agotarse. Pero nuestros «Rainbow Warriors», el apodo adoptado por el equipo de carreras porque nuestros trajes de fuego llevaban un arcoíris de colores de pintura ofrecidos por nuestro patrocinador, Dupont, se mantuvieron motivados no solo durante toda una temporada sino de una temporada a otra. De hecho, el equipo permaneció prácticamente intacto durante los seis años que Jeff y yo trabajamos juntos para Hendrick Motorsports, propietario del coche y empleador de la tripulación.

Más recientemente, he dirigido un equipo mucho más grande que refleja los cambios en NASCAR a medida que el deporte ha crecido rápidamente en popularidad. En 1999, Dodge me ofreció la oportunidad de liderar el regreso del fabricante de automóviles a NASCAR tras 20 años de ausencia. En la actualidad, empleamos a casi 250 personas, muchas de las cuales trabajan en áreas que van más allá de las carreras: diseño de motores y carrocerías (nuestro personal de ingeniería está formado por numerosos especialistas, incluido uno que tiene un doctorado en aerodinámica), ventas y marketing, licencias de productos, logística de viajes,. Contamos con cuatro instalaciones que albergan I+D y fabricación, seis remolques tractores y tres aviones para transportar automóviles y personas de una carrera a una carrera, y un presupuesto anual de unos 50 millones de dólares.

Una vez más, he intentado establecer procesos —algunos de ellos, de nuevo, poco convencionales— que ayudarán a este equipo a rendir a un alto nivel. Estos procesos son especialmente importantes a medida que crecemos, porque permitirán a los recién llegados ponerse al día rápidamente. Con un equipo de este tamaño, ya no puedo comunicarme diariamente con todo el mundo como lo hice cuando supervisaba a 25 personas, pero podemos inculcar en los individuos una forma de pensar que nos convertirá en ganadores.

De hecho, nuestro equipo representa un nuevo enfoque. En lugar del modelo tradicional de NASCAR que se centra en el piloto y el coche individuales, hemos adoptado un modelo que creemos que representa el futuro del deporte, uno (basado en el automovilismo de Fórmula 1) que se centra en la tecnología del equipo y sus patrocinadores. Tenemos dos coches idénticos en la Nextel Cup Series de NASCAR, lo que duplica la exposición de nuestro patrocinador y las posibilidades de ganar. En la pista, cada coche tiene su propio equipo y ambos quieren ganar. (Todo lo que pido a nuestros conductores, Jeremy Mayfield y Kasey Kahne, es que no chocan contra unos a otros.) Pero nuestro lema es: «Un equipo, un gol».

— Escrito por Michael R. Hillmann, Robert P. Murgallis, Mary Khosh, Michael R. Hillmann, Robert P. Murgallis,