¿Cuándo debe disculparse un líder y cuándo no?

Cuando nos equivocamos a alguien que conocemos, incluso involuntariamente, generalmente se espera que nos disculparemos. La persona que lastimamos se siente con derecho a una admisión de error y a una expresión de arrepentimiento. Nosotros, a su vez, tratamos de mejorar la situación diciendo, «lo siento», y tal vez haciendo una restitución.

Pero cuando actuamos como líderes, las circunstancias son diferentes. Los líderes son responsables no sólo por su propio comportamiento sino también por el de sus seguidores, que podrían ser cientos, miles, o incluso millones. La primera pregunta, entonces, es, ¿quién es exactamente el culpable? El grado de daño también es un problema. Cuando un líder se siente obligado a disculparse, especialmente por una violación en la que participaron seguidores, el daño infligido fue probablemente grave, generalizado y duradero.

Puesto que los líderes hablan en nombre de sus seguidores, así como a ellos, sus disculpas tienen amplias implicaciones. El acto de disculpa se lleva a cabo no sólo a nivel de la persona, sino también a nivel de la institución. No es sólo personal, sino también político. Es una performance en la que cada expresión importa y cada palabra se convierte en parte del registro público.

La disculpa de un líder es una actuación en la que cada expresión importa y cada palabra se convierte en parte del registro público.

Por lo tanto, que los líderes se disculpen públicamente es un movimiento de alto riesgo: para ellos mismos, para sus seguidores y para las organizaciones que representan. Negarse a disculparse puede ser inteligente, o puede ser suicida. Por el contrario, la disposición a disculparse puede verse como un signo de carácter fuerte o como un signo de debilidad. Una disculpa exitosa puede convertir la enemistad en un triunfo personal y organizacional, mientras que una disculpa que es demasiado pequeña, demasiado tarde o demasiado transparente táctica puede provocar ruina individual e institucional.

Entonces, ¿qué hay que hacer? ¿Cómo pueden los líderes decidir si pedir disculpas públicamente y cuándo?

¿Por qué ahora?

La cuestión de si los líderes deben disculparse públicamente nunca ha sido más urgente. Durante la última década, los Estados Unidos en particular han desarrollado una cultura de disculpa: las disculpas de todo tipo y de todo tipo de transgresiones se extienden con mucha más frecuencia que antes. En su libro En cuanto a disculpar, Aaron Lazare ofrece una amplia evidencia de que el número de disculpas está en aumento, señalando también que se han convertido en un grano para nuestro molino colectivo: «Los columnistas de periódicos que cubren la escena nacional e internacional han escrito sobre la creciente importancia de las disculpas públicas, mientras que artículos, caricaturas, consejos columnas y programas de radio y televisión también han abordado el tema de las disculpas privadas «.

Miembros de diversas profesiones apenas conocidas en el pasado como ejemplos de humildad han comenzado a discutir el papel que desempeña la disculpa en su práctica profesional. Muchos médicos, por ejemplo, ahora al menos consideran pedir disculpas a un paciente por un error médico; y dentro de la profesión médica en general, hay discusión acerca de cuándo una disculpa está en orden. Además, las nuevas leyes han hecho que sea mucho más fácil para los proveedores médicos pedir disculpas a sus pacientes. En 2003, Colorado promulgó una ley que establece que una disculpa extendida por un proveedor de atención médica sería, en cualquier acción civil, «inadmisible como prueba de una admisión de responsabilidad». (Varios otros Estados consideran que las expresiones de simpatía son inadmisibles en los tribunales, aunque para ellos, las disculpas completas son otro asunto.) Mientras que, en el pasado, el miedo a una demanda por negligencia casi siempre impidió a los proveedores de atención médica admitir un error, el profesor de derecho de la Universidad de Florida Jonathan R. Cohen observa en «Toward Candor After Medical Error» ( Harvard Health Policy Review Primavera de 2004), es «precisamente ese silencio —ese hecho de no admitir un error y disculparse por ello— lo que puede provocar una demanda».

El aumento en el número de líderes públicamente pedir disculpas ha sido especialmente notable. Las disculpas son una táctica que los líderes utilizan ahora con frecuencia en un intento de dejar atrás, a un costo mínimo, los errores de sus maneras. Muchos ejecutivos corporativos expresaron su pesar por una u otra ofensa en el verano de 2000 que algunos escritores de negocios lo llamaron el «verano de las disculpas». Las transgresiones por las que los líderes rogaron perdón incluyeron vuelos poco confiables, mal servicio telefónico y pinchazos de neumáticos. Desde entonces, el patrón ha continuado. El CEO de la empresa de IT de atención médica Cerner insultó a su equipo de gestión en un correo electrónico; cuando las acciones de la compañía se sumergieron, se disculpó por el correo electrónico que había enviado. Etienne Rachou, jefe de las operaciones europeas y norteafricanas de Air France, se disculpó con un empresario israelí después de que un piloto de Air France se refiriera al destino de Tel Aviv como «Israel-Palestina». John Chambers, CEO de Cisco Systems, pidió perdón a los proveedores de servicios porque la compañía no había dado prioridad a sus necesidades.

A veces los líderes incluso se disculpan por los pecados con los que personalmente no tienen conexión. En una visita de estado a Polonia en 1970, el canciller alemán Willy Brandt extendió una disculpa sin palabras por los crímenes cometidos tres décadas antes por los nazis contra los judíos polacos. (Al parecer, lleno de emoción, Brandt se arrodilló cuando se acercaba a un monumento de guerra de Varsovia). En 1995, Helge Wehmeier, entonces presidente y CEO de Bayer, expresó su más profundo pesar en nombre de la compañía madre original de Bayer, por haber sido cómplice del Holocausto. Y hace poco, en 2005, Ken Thompson, presidente y CEO de Wachovia, reveló que dos de sus empresas adquiridas habían poseído esclavos. Agregó: «En nombre de Wachovia Corporation, pido disculpas a todos los estadounidenses, y especialmente a los afroamericanos y a los afrodescendientes. Estamos profundamente entristecidos por estos hallazgos».

Los líderes fuera del mundo corporativo también han estado haciendo una cantidad impresionante de golpes de pecho. En los últimos años, el ex secretario de defensa estadounidense Robert McNamara se disculpó repetidamente por su mal juicio durante la Guerra de Vietnam. El senador republicano estadounidense Trent Lott se disculpó por sugerir que el país habría evitado muchos problemas si una vez segregacionista Strom Thurmond hubiera ganado la carrera presidencial de 1948. Vicente Fox, el presidente de México, se disculpó por decir que los mexicanos estaban dispuestos a aceptar empleos en Estados Unidos «que ni siquiera los negros quieren hacer». El evangelista Pat Robertson se disculpó por decir que Estados Unidos debería matar al presidente de Venezuela, Hugo Chávez, y por sugerir que el golpe sufrido por el primer ministro israelí Ariel Sharon fue una retribución divina por «dividir la tierra de Dios». El Cardenal Bernard Law se disculpó por el abuso sexual de los sacerdotes en la Archidiócesis de Boston, por «la ruptura de esa sagrada confianza». Oprah Winfrey, quien preside un gran imperio mediático y la cultura estadounidense en general, se disculpó por defender (y ser engañado por) las «memorias» de James Frey, por dejar «la impresión de que la verdad no importa». Y Lawrence Summers, el presidente de Harvard, se disculpó por sugerir que la «aptitud intrínseca» podría explicar el bajo número de mujeres en ciencia e ingeniería.

El caso de Summers es un ejemplo llamativo de los extremos a los que los líderes van a llegar para decir que lo sienten. Después de haber creado una tormenta de fuego, en el campus y más allá, el presidente se disculpó una y otra vez. Unos días después del incidente, Summers envió una carta a todos los miembros de la comunidad de Harvard que decía, en parte, «Lamento profundamente el impacto de mis comentarios y me disculpo por no haberlos sopesado más cuidadosamente». En una reunión de profesores un mes después, Summers dijo: «Lamento profundamente haber enviado una señal de desaliento a las personas presentes en esta sala y más allá que han trabajado mucho durante muchos años para avanzar en el progreso de las mujeres en la ciencia y a lo largo de la vida académica». Y en otra carta, ésta enviada a la facultad de Harvard dos días después de esa reunión, Summers escribió: «Si pudiera retroceder el reloj, habría hablado de manera diferente en asuntos tan complejos... Debería haber dejado tal especulación a los más expertos en los campos relevantes. Lamento especialmente la reacción contra las personas que se han opuesto a aspectos de lo que dije». (Summers no se disculpó de inmediato, y hay evidencia de que lo hizo a regañadientes. Obviamente, es imposible saber si una pronta expresión de pesar habría evitado la tormenta de fuego, que llevó a su dimisión, efectiva a finales de junio de 2006.)

Por supuesto, las disculpas son como todo lo demás: reflejan las culturas en las que están integradas. En Japón, por ejemplo, la disculpa de un líder no es un gesto tan notable como lo es en la mayoría de los demás países. Un observador llegó a describir a Japón como la «sociedad apologética por excelencia». Sin embargo, no es demasiado decir que la disculpa como forma de intercambio social está cobrando importancia internacional. Aunque los métodos pueden diferir —China tiene compañías de disculpas que emplean sustitutos para dar explicaciones y expresar remordimientos —la cultura de la disculpa es un fenómeno global.

¿Por qué molestarse?

¿Por qué nos disculpamos? ¿Por qué alguna vez nos ponemos en situaciones que pueden ser difíciles, humillantes e incluso arriesgadas? Los líderes que se disculpan públicamente son especialmente vulnerables. Son muy visibles. Se espera que parezcan fuertes y competentes. Y cada vez que hacen declaraciones públicas de cualquier tipo, su reputación individual e institucional está en juego. Claramente, entonces, los líderes no deben disculparse a menudo ni a la ligera. Para que un líder exprese contrición, tiene que haber una buena razón fuerte.

Los líderes no deben disculparse a menudo ni a la ligera. Tiene que haber una buena razón fuerte.

En Mea Culpa: Una sociología de disculpa y reconciliación, Nicholas Tavuchis escribe que las disculpas hablan de actos que no se pueden deshacer «pero que no pueden pasar desapercibidos sin comprometer la relación actual y futura de las partes». Por lo tanto, este principio general: Los líderes se disculparán públicamente si calculan que los costos de hacerlo son inferiores a los costos de no hacerlo. Más precisamente, los líderes se disculparán cuando calculen que permanecer en silencio amenaza una «relación actual y futura» entre ellos y uno o más grupos clave: seguidores, clientes, accionistas o el público.

Después de negar y posponer durante meses, el presidente Bill Clinton decidió que si quería volver a trabajar, no tenía más remedio que ofrecer una disculpa pública abyecta, y una televisada, por haber tenido una relación inapropiada con Monica Lewinsky. Comenzó admitiendo su participación con el interno de la Casa Blanca. Continuó diciendo que «estaba mal» y que lamentaba profundamente haber engañado al país. Concluyó su declaración preparada diciéndole a su esposa e hija que estaba dispuesto a hacer lo que fuera necesario para arreglar las cosas entre ellos, y prometiendo dejar atrás el pasado y volver su atención a los asuntos de la nación.

La disculpa de Clinton en el asunto Lewinsky tenía la intención de reparar, o al menos comenzar a reparar, dos relaciones diferentes: su relación con el pueblo estadounidense y su relación con su familia. Dado el temperamento de los tiempos, dada la cultura de las disculpas, el presidente concluyó que su camino hacia el perdón y la redención era ofrecer una disculpa tan completa y abierta como las circunstancias ya humillantes permitirían.

En este caso, Clinton estaba asumiendo la responsabilidad de su propio mal comportamiento. Por el contrario, cuando M. Douglas Ivester, presidente y CEO de Coca-Cola a finales de la década de 1990, se disculpó con sus clientes europeos por la lenta respuesta de la compañía a las quejas de que los productos de Coca-Cola los estaban enfermando, él estaba asumiendo la responsabilidad, o tratando de hacerlo, de su organización en general.

Como suele ocurrir cuando la gente se siente agraviada, Ivester cometió su verdadero error al principio. Inicialmente, él y los ejecutivos de la empresa con sede en Bruselas disminuían el problema. Desestimaron por infundadas las quejas generalizadas de náuseas y dolores de cabeza, insistiendo en cambio en que las bebidas de Coca-Cola no representaban, ni podrían, un peligro para la salud. Sólo en respuesta al creciente problema público —y, lo que es más importante, a las prohibiciones impuestas a los productos de coque por los gobiernos de Francia, Bélgica, Países Bajos y Luxemburgo— se cedió Ivester. Contra la pared, finalmente prometió investigar el problema a fondo. Y finalmente se disculpó.

Antes de que todo terminara, Ivester había declarado que la confianza de los consumidores era sagrada para Coca-Cola, y se describió a los ejecutivos de la empresa que lamentaban profundamente los problemas encontrados por sus clientes europeos. Claramente concluyendo que cuanto mayor sea el número de sus expresiones de remordimiento, más probable es que Coca-Cola sea perdonada, Ivester terminó emitiendo una de las disculpas públicas más elaboradas jamás ofrecidas por un jefe ejecutivo estadounidense. En los anuncios de los periódicos belgas, dijo: «Lo siento» o «lo lamentamos» o «me disculpo» cinco veces.

Irónicamente, la mejor evidencia de las investigaciones posteriores es que las enfermedades reportadas fueron el resultado de histeria masiva en lugar de contaminar Coca-Cola. (Muchos de los niños que se quejaron de enfermarse no habían bebido Coca-Cola ese día.) Sin embargo, la reputación profesional de Ivester se vio gravemente dañada por su mal manejo de la crisis. De hecho, renunció a su cargo como CEO sólo dos años después de asumir el cargo.

Como atestiguan los ejemplos de Clinton e Ivester, en general los líderes se disculpan sólo si sienten una necesidad política apremiante de hacerlo. Aún así, hay excepciones a esta regla. A veces los líderes se disculpan cuando su propio interés no está inmediatamente en juego, cuando la única razón aparente para hacerlo es el remordimiento y el arrepentimiento genuinos.

Una vez más, el Presidente Clinton ofrece un ejemplo de ello. En 1998, pidió disculpas por el genocidio en Rwanda, que había tenido lugar cuatro años antes, bajo su vigilancia. En una breve visita a la capital rwandesa, Kigali, expresó su pesar y remordimiento por «no actuar con la suficiente rapidez después de que comenzara el asesinato», a pesar de que no hubo presión política para disculparse. Porque a pesar del asesinato y Mayhem—el genocidio de Ruanda fue posiblemente el más eficiente de la historia humana, con 800.000 muertos en cuatro meses— prácticamente nadie había exigido que Clinton asumiera la responsabilidad. La disculpa del presidente fue, por lo tanto, auténtica y no simplemente estratégica. Se le obligó a asumir cierta responsabilidad por el hecho ilícito y a amonestar a la comunidad internacional para que nunca más se quede de brazos cruzados y no haga casi nada frente a los asesinatos en masa.

Hay cuatro respuestas posibles, entonces, a la pregunta de por qué un líder soportaría la incomodidad y asumiría el riesgo de ofrecer una disculpa pública. Es decir, las disculpas pueden servir a cuatro propósitos:

Propósito individual.

El líder cometió un error o cometió una falta. El líder se disculpa públicamente para animar a los seguidores a perdonar y olvidar.

Propósito institucional.

Una o más personas del grupo del que es responsable el líder cometieron un error o cometieron una infracción. El líder se disculpa públicamente para restaurar la cohesión interna y la reputación externa del grupo.

Propósito de intergrupo.

Una o más personas del grupo del que es responsable el líder cometieron un error o cometieron un delito que infligió daños a una o más personas del exterior. El líder se disculpa públicamente para reparar las relaciones con las partes lesionadas.

Propósito moral.

El líder experimenta un verdadero remordimiento por un error cometido o por un mal cometido, ya sea individual o institucionalmente. El líder se disculpa públicamente para pedir perdón y buscar redención.

Los tres primeros propósitos son primordialmente estratégicos y están enraizados en el interés propio. El último propósito es principalmente auténtico: Una disculpa se extiende porque es lo correcto. Como principio general, los líderes sólo deben disculparse si ello sirve para uno de estos propósitos.

Disculparme

La gente habla de «una simple disculpa», pero no existe tal cosa. Reconocer una transgresión, buscar perdón y hacer las cosas bien es un acto complejo. Las disculpas son motivadas por el miedo, la culpa y el amor, y por el cálculo de la ganancia personal o profesional. Están moldeados por la cultura, el contexto y el género. Son básicos y egoístas o generosos y de mente alta. Y cuando se extienden en público, equivalen a actuaciones a las que diferentes audiencias reaccionan de diferentes maneras.

Además, hay que hacer una distinción fundamental entre una disculpa ofrecida en nombre de una persona y otra en nombre de una institución. Esta distinción es importante especialmente en Occidente, donde la gente espera más del primer tipo que del segundo. Las personas que no están dispuestas a disculparse cuando una disculpa está en orden están sujetas a censura y oprobio. Las instituciones, como las grandes corporaciones, no están normalmente obligadas por este mismo imperativo moral estricto.

¿Qué, entonces, constituye una buena disculpa, una disculpa completa, una que probablemente funcione? Por encima de todo, una buena disculpa debe ser vista como genuina, como un sincero llamamiento al perdón. Tales disculpas suelen ofrecerse de manera oportuna y constan de las cuatro partes siguientes: un reconocimiento del error o de la falta, la aceptación de la responsabilidad, una expresión de pesar y una promesa de que el delito no se repetirá.

En los Estados Unidos corporativos, la buena disculpa ofrecida por Johnson & Johnson durante la crisis de Tylenol ha adquirido proporciones casi míticas. Aunque el caso es de un cuarto de siglo, todavía se considera un ejemplo casi perfecto de lo que un líder debe hacer cuando las cosas salen mal. En 1982, siete personas murieron de cianuro insertado en cápsulas de Tylenol. Aunque la crisis fue provocada por un individuo (que nunca fue capturado) en lugar de una institución (Johnson & Johnson), y las pruebas posteriores indicaron que el asesino no tenía relación alguna con la compañía, James Burke, CEO de Johnson & Johnson en ese momento, asumió inmediatamente la responsabilidad de la desastre. Se les dijo a la gente que no consumiera productos de Tylenol. Se detuvo la producción y la publicidad. Y las cápsulas de Tylenol ya en las tiendas fueron retiradas (a un costo estimado de unos $100 millones), mientras que los ejecutivos de la compañía trabajaron incansablemente para resolver la crisis.

Burke también se hizo público, apareciendo, por ejemplo, en 60 Minutos—para reafirmar la misión de la compañía. «Nuestra primera responsabilidad es con nuestros clientes», dijo en una declaración temprana, y no perdió tiempo invitando a los consumidores a devolver sus botellas de Tylenol por un vale: «No se arriesgue. Tome el vale para que cuando termine esta crisis podamos darle un producto que ambos sabemos que es seguro».

En resumen, dada la naturaleza de la crisis, Burke extendió la disculpa pública prácticamente perfecta. Rápidamente reconoció el problema. Aceptó la responsabilidad. El orador expresa su preocupación. Y puso su dinero donde estaba su boca: no sólo ofreció cambiar todas las cápsulas de Tylenol ya compradas por tabletas de Tylenol, sino que prometió un embalaje nuevo y seguro para asegurarse de que el problema nunca se repetiría.

Los expertos en marketing habían opinado que la marca Tylenol no sobreviviría, pero estaban equivocados. En un año, Tylenol (en envases resistentes a manipulaciones) había recuperado el 90% de su cuota de mercado. En todo caso, tanto la empresa como la marca salieron de la crisis con su reputación mejorada.

Como confirmó la respuesta de Burke a la crisis, la prontitud y el momento apropiado son componentes importantes de una buena disculpa. Considere el caso de Exxon (ahora Exxon Mobile), que fue notoriamente retrasado en disculparse por los efectos de la Exxon Valdez a lo largo de la costa de Alaska en 1989. ¿La respuesta inicial de la compañía a la crisis? ¡Silencio. El CEO Lawrence Rawl esperó seis días para hablar con los medios, y se negó a visitar la escena del derrame hasta casi tres semanas después de que ocurriera. De hecho, Rawl nunca reconoció plenamente la magnitud del problema, y las declaraciones de Exxon al público fueron débiles e inconsistentes. Para cuando Exxon extendió una especie de disculpa, en un anuncio impreso, era demasiado poco demasiado tarde. Esta respuesta lenta e inadecuada al desastre le costó caro a Exxon. Los clientes cortaron las tarjetas de crédito de Exxon y se negaron a comprar los productos de Exxon, y la compañía se vio obligada en última instancia a pagar enormes sumas en multas y reparaciones: $2.5 mil millones para limpiar, $1.1 mil millones para cubrir los diversos asentamientos, y otros $5 mil millones para compensar la imprudencia. Su negativa a reconocer su papel en un desastre ambiental dejó una mancha en su reputación que persiste hasta el día de hoy.

La disculpa perfecta

• Reconoce el error o la mala conducta
• Acepta la responsabilidad
• Expresa su pesar
• Proporciona seguridad de que la ofensa no se repetirá
• Está bien cronometrado

El punto es que las buenas disculpas normalmente funcionan. La disculpa de Bill Clinton por su relación con Mónica Lewinsky finalmente le ha permitido apisonar el frenesí de los medios y centrarse mejor en su trabajo como presidente de los Estados Unidos. Lo que es más, pedir disculpas no le hizo daño en las encuestas: al final de su presidencia, su calificación de aprobación de empleo se mantuvo alta, en 66%. Del mismo modo, John Chambers, Vicente Fox, Pat Robertson, Lawrence Summers y otros que tropezaron fueron perdonados tan pronto como se disculparon o, al menos, se les dio licencia para seguir adelante. En un nivel más significativo, las reparaciones alemanas y las disculpas explícitas ofrecidas por Willy Brandt y otros líderes alemanes posteriores a la Segunda Guerra Mundial por los crímenes de Hitler contra los judíos hicieron una gran diferencia, especialmente en las relaciones entre alemanes y judíos.

Podemos decir tentativamente, entonces, que cuando los líderes ofrecen públicamente disculpas que son a la vez oportunas y buenas (como definí «buenas» anteriormente en este artículo), esas disculpas tienen un efecto positivo. No hay evidencia de una buena disculpa que haya sido contraproducente.

Negarse a disculparse

Dadas las ventajas de las disculpas públicas con prontitud y debida extensión, ¿por qué es que los líderes con tanta frecuencia se niegan a disculparse, incluso cuando una disculpa pública parece estar en orden? Sus razones pueden ser individuales o institucionales. Debido a que los líderes son muy visibles, es probable que sus disculpas públicas sean personalmente incómodas e incluso profesionalmente arriesgadas. Los líderes también pueden tener miedo de que la admisión de un error o una mala conducta dañe o destruya el grupo u organización de la que son responsables, particularmente si existe la amenaza de un litigio. Puede haber buenas razones para ser duro en situaciones difíciles, como veremos, pero se trata de una estrategia de alto riesgo.

En tiempos de crisis o escándalo, la reacción instintiva de los líderes corporativos en particular es negar, y luego negar de nuevo. Los ejecutivos no se inclinan a admitir un problema, a menudo incluso desviándose en la otra dirección. Jeffrey Skil-ling insistió en que estaba «inmensamente orgulloso» de lo que había logrado en Enron; y una vez, Martha Stewart calificó las acusaciones de que era culpable de intercambio de información privilegiada «ridículas». Por supuesto, negaciones como estas son a menudo obra de abogados que insisten en que sus clientes se tapen, para no ser que una disculpa sea considerada como una admisión de culpabilidad.

Pero es arriesgado insistir en la inocencia cuando la evidencia es obviamente lo contrario. Bridgestone/Firestone y Ford son un ejemplo notorio. Sus problemas comenzaron en febrero de 2000, con un informe televisado de accidentes mortales de vuelco que involucraban a Ford Explorers equipados con neumáticos fabricados por Bridgestone/Firestone. Los casos de responsabilidad por productos no son infrecuentes en los Estados Unidos, pero normalmente no implican, al igual que este, más de 115 muertes. Como resultado de la inundación de denuncias que se produjo tan pronto como se hizo público el problema, la Administración Nacional de Seguridad del Tráfico en Carreteras comenzó a investigar Firestone en mayo de 2000.

Tres meses después, las presiones fueron tales que la empresa cedió y emitió un retiro. Pero el hecho de que los ejecutivos de Bridgestone, la compañía madre, permanecieran durante varias semanas casi inaccesibles para las indagaciones, y luego tapados durante meses, agravó gravemente la situación, sobre todo porque los medios de comunicación se quedaron con la historia, presentando historias personales de tragedia acompañadas de fotografías espeluznantes de vehículos estrellados. En septiembre de 2000, líderes corporativos de Bridgestone/Firestone y Ford fueron llamados a testificar ante el Congreso. Sin embargo, en lugar de aprovechar la ocasión para ganarse a la gran audiencia —las tres principales cadenas de televisión lideraron la historia en sus noticieros de la noche— ejecutivos de ambas compañías se encontraron con ser menos que abiertos y honestos. Por otra parte, permanecieron totalmente desapologéticos, pareciendo más decididos a reducir el problema que a enfrentarlo.

La historia terminó mal para Bridgestone/Firestone y Ford. El desastre de las relaciones públicas fue tan dañino y el miedo a los litigios tan grande que ambas empresas finalmente decidieron que no tenían más remedio que disculparse. Poco después de la aparición en el Congreso, Masatoshi Ono, entonces CEO de Bridgestone/Firestone, dijo al Comité de Comercio del Senado: «Como director ejecutivo, vengo ante ustedes para disculparme ante ustedes, [a] el pueblo estadounidense, y especialmente a las familias que han perdido a sus seres queridos en estos terribles accidentes de vuelco. . También vengo a aceptar la responsabilidad plena y personal en nombre de Bridgestone/Firestone por los acontecimientos que llevaron a esta audiencia». (Más tarde, durante una declaración en Nashville, Ono testificó que su disculpa no debía interpretarse como una admisión de culpa. Para evitar la responsabilidad legal, dijo que no había hecho más que expresar su simpatía.) Algún tiempo después, Ford siguió su ejemplo. A lo largo de la crisis, el entonces CEO Jacques Nasser había insistido en que Ford no tenía la culpa: «Esto es un problema de neumáticos», afirmó, «no un problema de vehículos». Pero al final, la postura de la compañía se suavizó. Abogados de Ford resolvieron una demanda con una mujer que había sido paralizada en un accidente que involucraba a un Ford Explorer montado en neumáticos Firestone. Al igual que Bridgestone/Firestone, sin embargo, Ford dijo que su disculpa no constituía una admisión de culpa o responsabilidad legal.

De todas las recientes negativas de los líderes corporativos a disculparse, tal vez ninguna es más llamativa que la de Raymond Gilmartin, CEO de Merck de 1994 a 2005. Merck tuvo un buen desempeño durante la primera mitad del mandato de Gilmartin, pero tropezó mal en los nueve traseros. (En el último día de negociación de 2000, las acciones de Merck cerraron en $88.61; en el último día de Gil-martin en el timón, el 5 de mayo de 2005, las acciones cerraron en $34.75.) En particular, los últimos meses de Gilmartin se vieron nublados por lo que en este escrito amenaza con ser una calamidad: unas 7.000 demandas contra Merck, involucrando el uso de su analgésico Vioxx.

El New York Times observó que a medida que la crisis de Vioxx de la compañía se profundizó —la droga ha sido recientemente vinculada en la investigación de la FDA por parte de David Graham a hasta 139.000 ataques cardíacos o muertes derivadas de causas cardíacas— Gilmartin parecía congelarse. No sólo no se disculpó, sino que difícilmente pudo ocuparse de la cuestión. Y cuando lo hizo, estaba a la defensiva. Insistió en que Merck había demostrado «adhesión consistente y rigurosa a la investigación científica, la transparencia y la integridad», y atacó a sus oponentes por difundir «información incompleta y a veces inexacta». Cuando Gilmartin renunció, antes de lo previsto, se fue sin asumir ninguna responsabilidad ni expresar pesar.

Lo que plantea las siguientes preguntas: ¿Por qué podría Gilmartin haber decidido quedarse duro y fue la decisión correcta?

Existe la posibilidad de que Gilmartin no se disculpe simplemente porque honestamente creía que no tenía nada por qué disculparse.

O tal vez no se disculpó porque cada vez que un líder se disculpa públicamente por algo que no sea mala conducta personal, se está sirviendo a un distrito electoral, pero sólo a expensas de otro. Merck es una gran empresa, y una disculpa de Gilmartin bien podría haber implicado a otros miembros de la organización. En situaciones como estas, las lealtades están en juego, al igual que el interés propio. Un líder que no se mantiene firme corre el riesgo de perder apoyo entre el rango y el archivo e incluso el control de la situación.

O Gilmartin pudo haber llegado a la conclusión de que admitir un solo error dejaría su propia reputación en ruinas. Como hemos visto, los líderes típicamente se disculpan públicamente sólo si y cuando calculan que los costos de hacerlo son inferiores a los costos de no hacerlo. El muro de piedra, entonces, es común.

Finalmente, Gilmartin podría haber determinado que admitir un solo error dejaría a la empresa vulnerable: a las exigencias del mercado, a las ambiciones de los competidores y a la rapacidad de una sociedad litigiosa.

Es, por supuesto, imposible saber qué habría sucedido si Gilmartin hubiera actuado de otra manera, si hubiera decidido expresar cierta responsabilidad y contrición. Pero con el beneficio de la retrospectiva, el enfoque de Raymond Gilmartin parece desaconsejado. Sus últimos cinco años como CEO fueron obviamente deprimentes. Constituyen un récord por el que no puede ni escapará de la culpa. Además, otros miembros de la compañía —por ejemplo, científicos que sospechaban que Vioxx podría ser inaceptablemente arriesgado pero que optaron por permanecer en silencio— también están resultando vulnerables. Quizás lo más revelador es el hecho de que Gilmartin no pudo mantener cerradas las compuertas del litigio y, de hecho, bien podría haber ayudado a abrirlas.

Resulta que hay evidencia de que el muro de piedra no es necesariamente inteligente incluso en las situaciones más potencialmente litigiosas. Ameeta Patel y Lamar Reinsch de la Universidad de Georgetown concluyeron en su estudio de disculpas corporativas que el folclore sobre las consecuencias legales de las disculpas es simplista y engañoso, en detrimento de todos los interesados. Descubrieron que las disculpas pueden hacer contribuciones positivas, incluso «a la estrategia legal de los apologistas». Por el contrario, la evidencia sugiere que la negativa a disculparse —la falta de voluntad de aceptar cualquier responsabilidad o de expresar cualquier remordimiento por situaciones en las que claramente podría haber alguna culpabilidad— puede hacer que los líderes y sus seguidores se metan en problemas.

Podemos suponer con seguridad que al negarse a disculparse, Gilmartin y su sucesor, Richard T. Clark, estaban siguiendo el consejo de abogados de la compañía, quienes advirtieron que Merck no tenía más remedio que quedarse con la madre. Todavía es posible que la compañía lo haga bien en los tribunales, ya que los resultados de la mayoría de los miles de casos contra Merck aún no se conocen. Pero mientras Merck sangra —en noviembre de 2005, anunció que cortaría 7.000 puestos de trabajo y cerraría o vendería cinco plantas en todo el mundo— es difícil imaginar que las cosas hubieran sido peores si Gilmartin en particular hubiera asumido alguna responsabilidad por la crisis de Vioxx y hubiera expresado algún pesar.

Diciendo lo siento: selectivamente

Pedir disculpas en público no es fácil, especialmente para los líderes. Son héroes cuando las cosas van bien y chivos expiatorios cuando las cosas van mal.

Además, las disculpas públicas extendidas por los líderes empresariales no son, ni siquiera en las mejores circunstancias, sin riesgo para sus empresas. Varios expertos han advertido de las posibles desventajas. Mary Frances Luce, profesora de marketing de Wharton, señala que si bien las disculpas pueden moderar la ira de los clientes, también pueden fortalecer las asociaciones negativas entre la marca y el problema. Su colega Stephen Hoch sugiere que puesto que las empresas tienden a tratar con un grupo heterogéneo de clientes, una disculpa masiva puede ser arriesgada simplemente porque no todo el mundo requiere una disculpa. De hecho, como señala Hoch, es probable que un gran número de clientes ni siquiera sepan sobre el problema, por lo que cuando una empresa se disculpa por su comportamiento inapropiado o ilegal, algunos dirán: «Oye, no sabía que estabas haciendo ese tipo de cosas». Y Chris Nelson, vicepresidente de la firma mundial de relaciones públicas Ketchum, advierte que, a menos que las disculpas se extiendan sabiamente y bien, «[t] hey] solo podría asegurar que la compañía se enfrentará a enormes juicios legales». Agrega, «Eso es una pena porque las comunicaciones adecuadas a menudo pueden drenar cantidades significativas de animosidad pública de una situación». Que es precisamente el punto. Incluso aquellos que prescriben cautela están de acuerdo en que una buena disculpa hecha a tiempo es más probable que mejore una mala situación que la exacerbe.

Tenemos más pruebas anecdóticas que datos sólidos sobre lo que las disculpas logran exactamente. Sin embargo, la investigación académica llevada a cabo hasta ahora sugiere que los líderes son propensos a sobreestimar los costos de las disculpas y subestimar los beneficios. Sabemos, por ejemplo, que las disculpas a menudo calman la ira de quienes resultaron heridos o se sienten perjudicados. En un reciente estudio británico de pacientes con mala praxis, el 37% dijo que nunca habrían ido a la corte en primer lugar si se hubiera extendido una explicación y una disculpa. Del mismo modo, un estudio realizado en la Universidad de Missouri mostró que, contrariamente a la sabiduría convencional, que es que un acusado en la corte es inteligente para evitar una admisión de culpabilidad, las disculpas completas son más que menos propensos a dar lugar a arreglos rápidos de demandas.

De hecho, cuanto más grave sea la lesión, más importante será la disculpa para resolver el conflicto. Robert Rotberg, director del Programa sobre Conflictos Intrastados y Resolución de Conflictos de la Universidad de Harvard, ha estudiado la Comisión de la Verdad y la Reconciliación de Sudáfrica y ha llegado a la conclusión de que las disculpas pueden crear la posibilidad de cierre incluso en las situaciones posteriores a los conflictos más extremas: «La entrega de disculpas de un lado dominante a una minoría agraviada, o de todos o cada uno de los contendientes mutuamente, puede calmar largas aguas agitadas y ayudar en gran medida a llevar a cabo una transición exitosa «.

El presidente George W. Bush, inicialmente, de todos modos, adoptó el enfoque opuesto al criticar la guerra en Irak. Cualquiera que sea su posición sobre si los Estados Unidos deberían haber invadido Irak para empezar, y cualquiera que sea su posición sobre cómo la administración ha manejado el conflicto desde entonces, probablemente le impresionó la negativa de larga data del Presidente Bush a admitir algo más que un solo «error de cálculo», especialmente durante el período que es oficialmente posguerra. Esto a la luz de una guerra que ha sido más larga, más desordenada y más sangrienta de lo que nadie en la administración había predicho, y a la luz de una serie de escándalos, incluidos los de tortura, de los que sólo unos pocos de la escalera han sido considerados responsables.

Nunca sabremos lo que habría sucedido si el presidente hubiera estado más dispuesto a reconocer los problemas en Irak antes. Claramente, Bush apostaba que el tiempo estaba de su lado, que si aguantaba el tiempo suficiente, los acontecimientos se volverían a su favor. Pero su certeza, su opinión rígidamente sostenida de que no se puede dirigir el mundo si se dice que cometió un error (parafraseando a la lingüista de la Universidad de Georgetown Deborah Tannen), no dio el resultado que esperaba. La situación en Irak se mantuvo inestable en el mejor de los casos, y las calificaciones de aprobación del presidente, que se traducen en su capacidad de gobernar eficazmente, sufrieron un fuerte descenso. En resumen, el costo de la insistencia del presidente Bush de que parezca impermeable al error humano fue alto, lo que explica por qué, en una serie de apariciones públicas hacia finales de 2005, Bush finalmente fue más abierto y honesto. Aunque no llegó tan lejos como para disculparse, reconoció específicamente y asumió la responsabilidad de varios errores. (Casi inmediatamente después, las calificaciones de aprobación del presidente subieron, cinco puntos en algunas encuestas, siete en otras).

A raíz de la expulsión de Carly Fiorina de Hewlett-Packard, Diario Wall Street La columnista Carol Hymowitz preguntó: «¿Es suicida admitir públicamente que las cosas no han ido como se esperaba y se han hecho cargo de los errores? ¿O deberían los líderes empresariales siempre parecer seguros, incluso invencibles?» No hay reglas estrictas para tratar asuntos de la condición humana. Pero mirando tanto los datos sólidos como las pruebas anecdóticas, podemos establecer algunas pautas para cuándo y cómo un líder debe hacer una disculpa pública.

Como señalé anteriormente, una disculpa pública debería servir a un importante propósito individual, institucional, intergrupal o moral. Dicho esto, si el delito es institucional y no individual, el líder superior (el CEO, por ejemplo) no es necesariamente la mejor persona para extender la disculpa. A veces, la institución está mejor atendida si alguien más abajo de la escala organizativa reconoce el problema y expresa su pesar. En otras palabras, los líderes de grupos y organizaciones deberían considerar la posibilidad de pedir disculpas públicamente sólo si y cuando está en juego un interés crítico, y sólo si y cuando son los únicos que pueden hacer el trabajo que hay que hacer.

La mejor manera de disculparse depende de la naturaleza de la situación. Una disculpa completa incluye el reconocimiento del delito, la aceptación de la responsabilidad, la expresión de pesar y la promesa de no repetir el delito. Pero a veces una disculpa parcial —por ejemplo, la aceptación de la responsabilidad o una expresión de lamentación— es mejor que nada. Además, si bien las disculpas generalmente deben seguir con fuerza los talones de la transgresión, para evitar que el individuo o la institución que ofende sea visto como evasiva la culpa o como resentida en su expiación, hay situaciones, por ejemplo, cuando un gran número de personas ha sufrido, en las que la prisa hace desperdicio.

Un marco para disculparse

Cuando usted o las personas a las que dirige se equivoquen, no es fácil decidir si pedir disculpas públicamente o no, o determinar la mejor manera de hacerlo. Aquí hay algunas preguntas que pueden guiar su enfoque.

¿Qué función serviría una disculpa pública?

• ¿Tiene usted o su organización razón? Si es así, ¿podría extender una disculpa servir a sus intereses de todos modos?
• ¿Está usted o su organización equivocada? Si es así, ¿podría extender una disculpa sacarte de una situación difícil?

¿Quién se beneficiaría de una disculpa?

• ¿Tú personalmente?
• ¿Su organización en general?
• ¿Otras personas e instituciones con las que te relacionas?

¿Por qué importaría una disculpa?

• ¿Por razones estratégicas?
• ¿Por razones morales?

¿Qué pasa si te disculpas públicamente?

• ¿Una disculpa aplacará a las partes lesionadas y acelerará la resolución?
• ¿Una disculpa incitará a la oposición?
• ¿Una disculpa afectará tu peligro legal?

¿Qué pasa si no te disculpas?

• ¿El tiempo está de su lado? ¿Es probable que el problema se desvanezca?
• ¿Su negativa a disculparse (o su negativa a hacerlo rápidamente) empeorará una mala situación?

Incluso cuando una disculpa es demasiado tarde, sin embargo, no tiene que ser muy poco. Cuando los médicos del Hospital Universitario Duke cometieron el catastrófico error de trasplantar el corazón y los pulmones equivocados a una niña de 17 años, que posteriormente murió, la respuesta inmediata del hospital fue no decir nada. De hecho, el hospital podría no haber hecho frente al problema si no hubiera sido por la avalancha de mala publicidad. Pero una vez que se tomó la decisión de confesar, Ralph Snyderman, entonces CEO del Sistema de Salud de la Universidad de Duke, lo hizo abierta y honestamente. No menos de nueve comunicados de prensa fueron emitidos en cinco días, y Snyderman accedió a ser entrevistado por Ed Bradley en 60 minutos. En cámara, Snyderman admitió el error, asumió la responsabilidad, expresó remordimiento y prometió que el hospital haría todo lo posible para evitar que tal calamidad volviera a ocurrir.

Una vez que se presentó, Snyderman pudo calmar la situación y resolver la crisis de una manera que, dadas las circunstancias, todos los interesados consideraron satisfactoria. (Unos meses más tarde, el hospital también acordó establecer un fondo de $4 millones para servicios pediátricos latinos, en memoria de la niña que murió). Aquí se encuentra una importante lección de liderazgo: en situaciones de crisis, particularmente, una disculpa menos que perfecta es a menudo mejor que ninguna disculpa en absoluto.

Aun así, una buena disculpa dará mejores resultados que una mala, y «buena» tiene todo que ver con la selectividad. Aquí, entonces, están las respuestas a la pregunta, ¿Cuándo debe pedir disculpas un líder?

• al hacerlo es probable que sirva a un propósito importante
• cuando el delito tenga consecuencias graves
• cuando sea apropiado que el líder asuma la responsabilidad del delito
• cuando nadie más puede hacer el trabajo
• cuando el costo de decir algo es probablemente menor que el costo de permanecer en silencio

A menos que una o más de estas condiciones se refieran, no hay una buena razón para que los líderes se disculpen. Una disculpa equivocada o mal concebida puede hacer más daño que bien. Sin embargo, cuando una disculpa está obviamente en orden, incluso una disculpa parcial es probable que ayude tanto a los líderes como a sus seguidores. Del mismo modo, cuando se pide una disculpa pero no se da ninguna, la ira y el dolor pueden enfurecer y las dificultades pueden agravarse. Tan recientemente como a finales del año pasado (unos cinco años después del hecho), Joseph Nocera, columnista de negocios de la New York Times, seguía excoriando a Stephen Case y Gerald Levin por casarse con AOL con Time Warner y por no asumir la responsabilidad. ¿No sería más creíble Case, pensó Nocera, «si pudiera venir a decir que lo sentía» por armar la «fusión del infierno»? Y para el caso, «¿Levin se ha disculpado alguna vez por su papel en la realización de la fusión más tonta de la era moderna? Debo habérmelo perdido».

La mayoría de las disculpas están motivadas por el interés propio. Pero la razón por la que importan es porque, en última instancia, sirven a un propósito social más amplio. Cuando los líderes se disculpan públicamente, ya sea en nombre de sus seguidores o en nombre de ellos, están participando en lo que Tavuchis llama un «rito secular de expiación», que no puede entenderse simplemente en términos de conveniencia. El intento de confesar es más que una explicación y más que una admisión: es un intercambio en el que los líderes y sus oyentes participan para seguir adelante. A su vez, esta transición, del pasado al futuro, permite la corrección de rumbo que requieren los errores y las faltas.

A version of this article appeared in the April 2006 issue of Harvard Business Review. — Barbara Kellerman Via HBR.org