Cuando confiar en su familia perjudica a su empresa familiar
A nivel mundial, las empresas familiares constituyen el 75% de todas las empresas y contribuyen al 65% al PIB. Sin embargo, las pruebas de si las familias mejoran o perjudican el desempeño de sus empresas siguen siendo variadas y se debate ardidamente.
Para comprender mejor los hallazgos de estudios previos, realizó un metanálisis (junto con el Joern Block de la Universidad de Trier y Dominik Wagner del IUBH International College) que combinaron 204 estudios académicos que abarcan 3.880.267 empresas en 30 países. Las empresas familiares se distinguieron en función de la participación de la familia como propietarios, gerentes o ambos. La distinción es importante: si bien estudios previos de todo el mundo han establecido que los propietarios de familias, en promedio, mejoran el desempeño de las empresas, el efecto de los gestores familiares es menos claro.
En todos los estudios que encuestamos, se descubrió que la participación familiar había tenido, en promedio, un pequeño impacto positivo en la rentabilidad de las empresas, y la propiedad familiar es más beneficiosa que la gestión familiar. Sin embargo, a algunas empresas gestionadas por la familia les fue mejor y otras mucho peor, lo que se alinea con el conocimiento previo de que algunos administradores de familia tienen más probabilidades de mostrar administración, mientras que otras muestran tendencias nepotistas dañinas para la empresa.
La investigación mostró que estos resultados diferentes podrían explicarse mejor mediante una variación país por país en dos condiciones institucionales: confianza en la familia y confianza en las instituciones.
Confianza en la familia
En algunos países, la importancia y la confianza en la familia son primordiales. Para medir la confianza en la familia, nos basamos en los resultados del Encuesta de valores mundiales (WVS) variable «¿Cuánto confías en tu familia?» — una escala de cuatro puntos que va de «No en absoluto» a «Confianza completamente» — y utilizó el valor medio de todos los encuestados en un país determinado.
En un extremo del espectro, si las necesidades familiares y empresariales entran en conflicto, los administradores familiares tienden a priorizar al primero sobre el segundo. Las familias de estos países tienen más probabilidades de contratar a hermanos, hijos, sobrinas, sobrinos y primos menos calificados para desempeñar funciones directivas y tienen más probabilidades de utilizar recursos firmes para asuntos personales.
Por el contrario, en los países en los que los gestores familiares confían moderadamente en la familia y trazan una línea más clara entre sus necesidades y las de la empresa, las empresas gestionadas por la familia tienen un rendimiento mucho mejor. Los recursos corporativos se utilizan de forma más estricta con fines profesionales y las empresas se enfrentan a menos presión para emplear a familiares.
Veamos una comparación directa: en Francia, un país con una confianza relativamente moderada en la familia, un estudio de las empresas cotizadas muestra que los directores ejecutivos familiares muestran mayor rentabilidad que los pares: un rendimiento medio de los activos (ROA) del 11,9%, en comparación con el 10%. Por el contrario, en España, un país con una confianza relativamente elevada en la familia, otro estudio concluye que las empresas dirigidas por directores generales familiares producen un ROA del 0,3%, frente al 6% de los compañeros.
Confianza en las instituciones públicas
El segundo factor clave se refiere a la confianza de los ciudadanos en la eficacia de los procedimientos y leyes formales de su país y su creencia de que la policía, los funcionarios públicos y los tribunales los respetarán. Esta variable se creó combinando el valor de la confianza de las personas en cada una de las siguientes instituciones de un país determinado: policía, tribunales, gobierno, parlamento y administración pública. Cada una de las variables WVS correspondientes oscila en una escala de cuatro puntos desde «Ninguno en absoluto» a «Gran confianza».
Si la confianza institucional es elevada en un país, es probable que las familias empleen procesos imparciales para contratar a personas cualificadas para cada puesto directivo, independientemente de los lazos familiares. Los ciudadanos esperan que los propietarios y gerentes de negocios sean responsables de los actos ilícitos y penalizados por incumplimiento de las leyes, y se desalienta el nepotismo. Los administradores familiares pueden emplear a familiares para trabajos de verano o pasantías, pero son más conscientes de las consecuencias negativas de promover a miembros de la familia menos cualificados en lugar de administradores no familiares más capacitados.
Por el contrario, si los ciudadanos carecen de confianza en las instituciones gubernamentales y dudan de que los funcionarios públicos actúen con integridad, es más probable que las empresas familiares se vuelvan hacia adentro y empleen a más miembros de la familia. Por definición, esto los limita a un grupo de talentos más pequeño, lo que aumenta la posibilidad de que tomen decisiones deficientes.
En un estudio de Colombia, un país con poca confianza en las instituciones formales, las empresas con directores ejecutivos familiares obtuvieron un rendimiento 2,5 puntos porcentuales por debajo de la media nacional. Por el contrario, en un estudio de Canadá, donde la confianza institucional es elevada, los directores ejecutivos familiares proporcionaron una rentabilidad firme 5 puntos porcentuales por encima de la media nacional.
Una gran confianza en ambos podría ser lo mejor
Quizás el hallazgo más interesante fue que en los países con fuerte fe tanto en las instituciones como en las familias, las empresas gestionadas por la familia tuvieron el mejor desempeño. Estados Unidos, con su permanente énfasis en la familia y, posiblemente, una supervisión empresarial muy efectiva, es un ejemplo destacado.
Estudio de las firmas del S&P 500 mostró que las empresas con CEO familiares obtuvieron un ROA del 17%, en promedio, en comparación con el 15,1% del grupo en general. En general, el impacto de los administradores familiares en las empresas estadounidenses fue 1,62 veces mayor que su impacto en el desempeño de las empresas familiares de todo el mundo.
La lección que sacamos es que un entorno bien regulado empuja a las familias a implementar las mejores prácticas a la vez que sanciona la mala conducta. Al mismo tiempo, la relevancia social de las familias puede implicar que funcionen más bien con una buena fuerza de banca. Sin embargo, también pueden surgir desafíos en estos países, especialmente cuando las familias movilizadas compiten para promover sus propios intereses a expensas del bien público, por ejemplo, presionando para que el gobierno les dé exenciones fiscales financiadas con un gasto reducido en grupos menos privilegiados. Exagerado, este comportamiento puede socavar la confianza pública en las instituciones formales, aumentando así los riesgos asociados con la gestión de las empresas familiares.
Para concluir, los prejuicios positivos o negativos relativos a las empresas gestionadas por la familia de un país no se traducen automáticamente a otros. Aunque es probable que continúe el debate sobre el papel de los gestores familiares como administradores o nepotistas, los resultados de este estudio sugieren que las empresas gestionadas por la familia funcionan bien cuando las instituciones estables y de confianza limitan las desventajas derivadas del favoritismo y el comportamiento egoísta de los administradores familiares sin cancelar el ventaja de tener su compromiso como propietarios a largo plazo de sus negocios.
