Cuándo cambiar de estrategia en una crisis

Cuando se produce una crisis, no dé por sentado que debe cambiar su estrategia competitiva solo porque algo haya cambiado y el precipitado, haga algo, la alarma esté sonando. Las empresas buscan, con razón, la agilidad y temen la autocomplacencia. Pero considere la otra cara: cuanto más celosamente supervise el mundo, más probabilidades tendrá de que reaccione al ruido en lugar de a la señal. Y esto: cuanto mejor sea su estrategia actual, es más probable que una nueva estrategia empeore.

••• El imperativo gerencial universal es claro: cuando pasa algo, debe hacer algo. Aun así, si bien los ajustes operativos son relativamente sencillos, aunque puedan resultar dolorosos, es difícil saber si debe cambiar su estrategia competitiva. Ayudaría, por supuesto, que pudiéramos hacer experimentos. Lamentablemente, no existe un ensayo controlado aleatorio doble ciego para la estrategia competitiva. Incluso si lo hubiera, sería demasiado lento. _Haga algo_, al fin y al cabo, significa ahora, especialmente en una crisis urgente y generalizada, como una pandemia. No podemos experimentar con estrategas de la vida real que dirigen negocios de la vida real, pero podemos experimentar con estrategas de la vida real que dirigen negocios simulados. He dirigido el continuo[Torneo más caro](https://whatifyourstrategy.com/services/the-top-pricer-tournament/) durante más de una década. Más de 2000 personas (directivos, consultores, estudiantes y profesores de seis continentes) han participado en el torneo y, de entre ellas,[aprendió mucho](/2015/06/a-tournament-pits-strategists-against-each-other-to-see-what-works) sobre estrategia. El torneo cuantifica el valor añadido o restado de las estrategias de precios de cada participante frente a dos millones de combinaciones de las demás estrategias, en los mercados de tres jugadores, en los que todos comienzan desde posiciones idénticas. Calcula y, a continuación, clasifica el rendimiento de cada estrategia de 0 (peor) a 100 (mejor). Hace poco adapté el torneo para experimentar con estrategias competitivas en situaciones de pandemia. Quizás pueda darnos una pista sobre el valor de cambiar las estrategias. ### Ejecución de las simulaciones Realicé 60 000 millones de simulaciones a partir de cinco series de 12 000 millones de simulaciones. Uno de esos conjuntos, el caso base, cubre las condiciones comerciales normales que se ofrecen a los participantes del torneo a medida que desarrollaban sus estrategias de precios. Los otros cuatro conjuntos son escenarios de pandemia. La simulación de las estrategias de los participantes en condiciones de pandemia muestra lo que pasaría si siguieran con sus estrategias originales. Dos de los escenarios afectan solo a la demanda del mercado: uno con una caída abrupta y el otro con un repunte abrupto, cada uno seguido de una vuelta gradual a la normalidad. Llamaremos a esos escenarios declive moderado y repunte moderado. Los otros dos escenarios de pandemia son más graves, con una caída o un repunte mayor y prolongado. Los escenarios de grandes caídas y picos importantes también incluyen los impactos en la sensibilidad de los precios (cuánto se preocupan los clientes simulados por el precio al decidir en qué empresa comprar) y en la elasticidad de la demanda (cuánto se mueve la demanda general del mercado con los precios). Las puntuaciones de rendimiento de las estrategias, en la escala de 0 a 100, son directamente comparables en el caso base y en los escenarios de pandemia, ya que son clasificaciones. Una estrategia con una puntuación de 100 en el caso base y en un escenario de pandemia significa que la estrategia fue la mejor en ambos escenarios. No significa que la rentabilidad o la cuota de mercado sean las mismas en ambas. A continuación, calculé las correlaciones de las puntuaciones de las estrategias en el caso base con sus puntuaciones en cada uno de los cuatro escenarios pandémicos. Las correlaciones altas significarían que las estrategias se clasificarían aproximadamente de la misma manera en el caso base y en el escenario de una pandemia. Las correlaciones altas sugerirían que debería cambiar su estrategia competitiva si su estrategia tuvo un mal desempeño en el caso base, pero no debería cambiar si tuvo un buen desempeño en el caso base. Por el contrario, las correlaciones bajas significarían que el rendimiento de los casos base nos dice poco sobre el rendimiento en el escenario de una pandemia. Las bajas correlaciones sugerirían que debería replantearse su estrategia, sin prejuzgar si debe mantenerla o cambiarla, por muy bien que se desempeñara en el entorno anterior a la pandemia. Esperaríamos correlaciones altas si los escenarios de pandemia solo se diferenciaran trivialmente del caso base, y esperaríamos correlaciones cada vez más bajas a medida que los escenarios de pandemia difieran cada vez más del caso base. Eso es lo que pasó en el torneo. Pero las correlaciones no disminuirían únicamente porque los escenarios se parecieran menos a las condiciones normales. También caerían debido al efecto dominó: los cambios en las condiciones del mercado provocarían que las estrategias se comportaran de manera diferente en respuesta a las condiciones y a las demás estrategias. El torneo simula interacciones complejas entre las 2000 estrategias en las que participaron las personas. Las estrategias beligerantes pueden provocar guerras de precios. Las estrategias tímidas pueden no servir de nada a menos que otras amenacen su desempeño. Las estrategias impredecibles pueden sembrar el caos. Las estrategias de ojo por ojo pueden tomar represalias, cooperar o ir a la cola. Acción y reacción, como en la vida real. El torneo no es una línea de tendencia ni una previsión estadística; es un juego grande, en el sentido de la teoría de juegos, con numerosos resultados posibles. De ahí, el experimento de 60 000 millones de simulaciones. ### ¿Cuándo debe cambiar de estrategia? Una de las ideas clave de los 60 000 millones de simulaciones es la siguiente: no dé por sentado que debe cambiar su estrategia competitiva solo porque algo haya cambiado y suene la alarma precipitada de hacer algo. Las empresas buscan, con razón, la agilidad y temen la autocomplacencia. Pero considere la otra cara: cuanto más celosamente supervise el mundo, más probabilidades tendrá de que reaccione al ruido en lugar de a la señal. Y esto: cuanto mejor sea su estrategia actual, es más probable que una nueva estrategia empeore. Estos son otros factores a tener en cuenta: - Si espera que las condiciones del mercado sean significativamente diferentes durante un período prolongado, debería estar más abierto a una nueva estrategia que si espera efectos más pequeños y cortos. Más abierto al cambio, no comprometido previamente al cambio. - Si sospecha de cambios estructurales en su mercado, considere los cambios de estrategia. En los escenarios de los torneos, los cambios estructurales aumentaron la frecuencia con la que cambiar de estrategia podría ayudar. Estime, calcule o simule si debe correr el riesgo de cometer un error de falso positivo (actuar porque cree que algo es real) o de un error de falso negativo (no actuar porque piensa que algo es efímero). - Si siente el peso del imperativo gerencial de hacer algo, haga una pausa antes de obedecer. Por ejemplo, por cruel que sea la pandemia, presenta oportunidades (¡Zoom!) ¿mejor que recortar costes y precios? ¿Debería suponer que el mercado eventualmente volverá a la «normalidad»? ¿Debería actuar para acelerar el cambio a una nueva normalidad? - Si no está satisfecho con el rendimiento o las perspectivas de su estrategia actual, pregúntese por qué una posible estrategia nueva mejoraría los resultados. En mis juegos de guerra empresarial, he visto a empresas descubrir que estrategias nuevas y «obvias» podrían provocar un desastre. - Recuerde que no hacer nada siempre es una opción. No digo que no deba hacer nada. Solo digo que es una buena práctica analítica considerar la opción. Cuando analizé las estrategias de los torneos individuales para ver por qué algunas funcionaban mucho mejor o mucho peor en varios escenarios, me di cuenta de que los negocios no son una hoja de cálculo estéril o una línea de tendencia abstracta, sino que son una parte viva de un ecosistema capitalista en movimiento. El desempeño de las estrategias cambió en el torneo, no solo porque las industrias crecieron o se redujeron temporalmente o porque los clientes se hicieron más o menos sensibles a los precios. El rendimiento de las estrategias cambió porque los competidores hicieron algo diferente, ya que se comportaron de acuerdo con las estrategias que introdujeron las personas y sus acciones provocaron una cascada de reacciones. Sus competidores están nerviosos, igual que usted. Pueden hacer movimientos de pánico o malinterpretar los ataques percibidos, igual que usted. Puede que se centren tanto en lo que ha cambiado que podrían ignorar lo que no, igual que usted. Considere cómo su empresa puede liderar, no solo como la primera en actuar, sino también como la más sabia. Por último, esos 60 000 millones de simulaciones mostraron que la posible mejora del rendimiento se debía mucho más a la elección de una mejor estrategia de base que al ajuste de una estrategia para una pandemia. No tiene que esperar a que se produzca una crisis para buscar una estrategia mejor.