Cuándo arriesgarse con un candidato a un puesto imperfecto

Al evaluar a los candidatos para un puesto, empiece por entender que nunca encontrará al candidato perfecto para el puesto, esa persona no existe. Contratar a la persona equivocada puede causar mucho daño, así que empiece por utilizar los datos para entender los requisitos básicos del puesto. A continuación, evalúe la capacidad de aprendizaje del candidato y sus indicadores del potencial, como la curiosidad, la confianza y la motivación. Durante el proceso de evaluación, recabe las opiniones de sus colegas y utilice las comprobaciones de referencias para ayudar a evaluar la madurez emocional del candidato. Lo que es más importante, no debe comprometer los defectos de carácter, como la mentira y el abuso.

••• A veces, la descripción del puesto y la solicitud de solicitudes dan como resultado candidatos que no son ideales. ¿Cómo evalúa a alguien que sabe que no es exactamente el adecuado para el puesto? ¿Cómo sabe qué cualidades son viables y cuáles no deberían ser titulares? ¿En qué momento debe dar un acto de fe? ## Lo que dicen los expertos Lo primero es lo primero: nunca encontrará al candidato perfecto para su oferta de trabajo. «El[candidato perfecto](/2013/01/dont-hire-the-perfect-candidat) no existe», afirma Claudio Fernández-Aráoz, asesor principal de la firma global de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder y autor de_[No es el cómo ni el qué, sino el quién](https://www.amazon.com/Its-Not-How-What-but/dp/1625271522)_. Además, «aunque el candidato existiera, [no es un hecho que ni siquiera] consideren aceptar el puesto». En ese sentido, todos los candidatos que evalúa son inadecuados de una forma u otra. «Y en realidad no tienen defectos, simplemente son inferiores al candidato de sus sueños», afirma John Sullivan, profesor de administración en la Universidad Estatal de San Francisco y autor de [_1000 formas de reclutar a los mejores talentos_](http://www.amazon.com/1000-Ways-Recruit-Top-Talent/dp/1615392092). Aun así, dice, no todos los candidatos imperfectos son creados de la misma manera. «Una mala contratación puede causar mucho daño». Estos son algunos consejos sobre cómo decidir con qué candidatos puede trabajar aunque no cumplan con todos los requisitos. ### Basarse en los datos. Cuando el departamento de recursos humanos elabora el perfil del candidato ideal para su vacante, el resultado suele ser «una combinación de Superman, Batman y Spider-Man», afirma Fernández-Aráoz. Como los superhéroes escasean en el mercado laboral, Sullivan recomienda ser más objetivo y basarse en los datos a la hora de definir lo que busca en un candidato. «Mire las 10 personas que ya tiene haciendo el trabajo. Entonces pregunte: ¿Qué tienen en común los tres mejores artistas? ¿Qué características comparten?» Las respuestas proporcionarán información sobre los requisitos básicos del puesto. «Eso es lo que se necesita para tener éxito en el puesto y evaluará a los candidatos en función de esos factores», afirma Sullivan. Si un solicitante carece de uno de los requisitos que ha considerado necesarios, es un indicio de que no puede hacer el trabajo. El objetivo de este ejercicio es ayudarlo a ver con más claridad qué defectos son graves y cuáles son constructos diseñados por Recursos Humanos. Por ejemplo, usted[no debería descartar automáticamente a «alguien que cambiaba de trabajo»](/tip/2016/03/dont-discount-a-serial-job-hopper), o quién era [fuera de la fuerza laboral durante dos años](/2017/04/how-stay-at-home-parents-can-transition-back-to-work), o que no tenga un puesto o título determinado», dice Sullivan. «Algunos de los mejores diseñadores web del mundo no tienen un título en diseño web». ### Evalúe la capacidad de aprendizaje. Incluso algunas deficiencias graves son superables, según Fernández-Aráoz. «Los directores de contratación tienden a sopesar los conocimientos y las habilidades, pero eso tiene muchas limitaciones», afirma. Los conocimientos son fáciles de adquirir y las habilidades se pueden desarrollar, de modo que si un candidato que, por lo demás, sería prometedor carece de una habilidad en particular, no necesita descartarla. «Quiere a alguien que tenga[la capacidad de seguir creciendo y aprendiendo](/2014/06/21st-century-talent-spotting)», dice. El pasado tiene prioridad, añade Sullivan. Como se pueden aprender ciertas habilidades, averigüe si alguien más de la organización ha aprendido alguna vez esa habilidad específica en el trabajo y lo ha hecho bien. También vale la pena pedir a los candidatos que describan las medidas que toman para aprender algo nuevo. «Descubra si tienen una red que les ayude a aprender», afirma Sullivan. La incapacidad de aprender —o, lo que es peor, la falta de interés por hacerlo— son defectos demasiado grandes para ser conquistados. ### Mida el potencial. Cuando el inconveniente en cuestión es algo así como una trayectoria profesional no estándar, su valoración debería centrarse en si el candidato tiene las»[señas de identidad y predictores del potencial](/2005/11/hiring-for-smarts) », afirma Fernández-Aráoz. Estos incluyen atributos como la curiosidad, el compromiso, la determinación, la confianza y la motivación. Recomienda usar [entrevistas estructuradas](/2015/01/how-to-conduct-an-effective-job-interview) en el que hace a cada candidato la misma serie de preguntas definidas. Por supuesto, «tiene que[hacer las preguntas correctas](/2016/02/7-rules-for-job-interview-questions-that-result-in-great-hires) y saque las inferencias correctas», dice; de lo contrario, corre el riesgo de dejarse engañar. «Incluso un psicópata puede resultar muy atractivo», añade. Digamos, por ejemplo, que está intentando evaluar la[orientación estratégica del solicitante](/2016/12/6-ways-to-screen-job-candidates-for-strategic-thinking). «Tiene que observar los indicadores de comportamiento que sugieren que este candidato siente curiosidad». Fernández-Aráoz sugiere hacer preguntas como: «Hábleme de una situación en la que haya solicitado comentarios de forma proactiva. ¿Qué hizo con los resultados? ¿Y cuáles fueron las consecuencias de eso?» La calidad de la respuesta de su candidato indicará si se puede corregir el defecto. ### Recopile segundas (y terceras) opiniones. Sin embargo, no tome esas respuestas como un evangelio. Es prudente analizar lo que le diga su solicitante imperfecto, dice Sullivan. «El mundo ha cambiado», afirma. «Gracias a Glassdoor, la gente ya sabe las preguntas que va a hacer y también sabe las respuestas». Eso es una bendición para todos los solicitantes, pero un desafío para los directores de contratación.[Sea riguroso](/2016/02/how-to-assess-a-job-candidate-who-doesnt-fit-the-mold) — Sullivan le recomienda grabar sus entrevistas y volver a verlas para validar sus impresiones. «Contrate a gerentes externos para obtener una segunda opinión», añade. Sullivan también es partidario de las entrevistas entre pares. Los compañeros que probablemente trabajen codo a codo con el candidato podrán discernir la gravedad de la debilidad. «Las mejores personas para juzgar son las que ya están haciendo su trabajo. Ellos son los que entienden el trabajo mejor que el entrenador y pueden predecir el éxito». ### Realice varias evaluaciones. Por supuesto, las entrevistas por sí solas no bastan para evaluar a un candidato a un puesto de trabajo típico, y mucho menos a uno que tiene defectos. Sullivan recomienda las llamadas «pruebas de pizarra blanca» para determinar si sus limitaciones les impedirían o no hacer su trabajo. Estas pruebas, populares en Silicon Valley, tienen como objetivo medir las habilidades de un ingeniero para resolver problemas. Los candidatos reciben un problema o tarea de código y una pizarra blanca, y deben resolver su código y comunicar su solución. El objetivo es «dar a los candidatos un problema real que tengan que resolver el primer día», afirma Sullivan. Estas pruebas son transferibles a otros sectores y funciones. Al entrar, usted, el director de contratación, «sabe que ciertas partes de la solución no son negociables». Por ejemplo, añade Sullivan, si pide a los posibles vendedores que redacten su proceso y, al hacerlo, no preguntan a sus clientes qué es lo que quieren, es una señal de que no pueden trabajar para usted. ### Evalúe la inteligencia emocional. Su evaluación no debe incluir la consideración de si «quiere tomarse una cerveza con su candidato» o si «es amable y enérgico», afirma Sullivan. De hecho, esos son el tipo de «defectos» superficiales que[fuentes famosas de sesgo en el proceso de contratación](/2017/06/7-practical-ways-to-reduce-bias-in-your-hiring-process). Sin embargo, es importante evaluar las habilidades interpersonales de su candidato defectuoso. «Se contrata a las personas por sus logros académicos y su experiencia, pero las despiden por su [inteligencia emocional](/2008/11/hiring-for-emotional-intellige)», o falta de ella, dice Fernández-Aráoz. Todos los candidatos a un puesto de trabajo deseables muestran cierto grado de conciencia de sí mismos, pero este rasgo es especialmente importante para los candidatos que no son ideales. Necesitan saber lo que no saben y tener buenas habilidades de gestión de relaciones y conciencia social para formar a sus colegas y que puedan aprender lo que necesitan, añade Fernández-Aráoz. También recomienda comprobar las referencias para ayudarle a entender mejor al candidato. Hablar con los antiguos directivos y colegas de su candidato le ayudará a determinar si esta persona tiene las habilidades interpersonales o la capacidad de adaptación necesarias para prosperar en su organización. ### No comprometa su carácter. También es importante evaluar si lo que usted percibe como una debilidad o un defecto de personalidad es, de hecho, un tema relevante en términos del puesto que tiene vacante, según Fernández-Aráoz. En muchos trabajos, por ejemplo, cree que quiere un candidato que muestre optimismo: «eso es particularmente cierto en los trabajos de ventas». Sin embargo, si el puesto que quiere ocupar es de mando, el optimismo sería un problema. «En este caso, querrá un alma pesimista que pase noches sin dormir reflexionando» sobre todas las cosas que podrían salir mal. Sin embargo, hay una excepción a esta regla:[defectos de personaje](/2007/03/why-i-wrote-the-no-asshole-rule). «Por principios, nunca debe comprometerlos», afirma. «Si esta persona miente, abusa de la gente o tiene pésimos hábitos de trabajo de manera constante», no es probable que eso cambie. Además, añade, estas cosas suelen volver para perseguirlo. ### No sucumba a la presión de contratar a un candidato imperfecto. Decidir si se contrata o no a un candidato que carezca de experiencia relevante en su sector, que tenga una formación poco convencional o que tenga algunos puntos débiles evidentes no es fácil. «Vivimos en un mundo incierto, ambiguo y complejo», afirma Fernández-Aráoz. «El hecho es que no sabe cómo será el trabajo para el que está contratando dentro de unos años», y mucho menos cómo se adaptará este candidato a esos cambios. Cuando tiene una lista de candidatos defectuosos, añade, lo mejor que puede hacer es «averiguar quién está más cerca del nivel requerido para el puesto y analizar quién tiene más probabilidades de convertirse en el puesto con el tipo de apoyo adecuado». Pero no sea impetuoso ni se apresure demasiado a ceder a la presión de su jefe para que ocupe el puesto rápidamente, dice Sullivan. Debe sopesar el coste de una vacante con «la[coste de contratar a un Homer Simpson](/2012/05/7-non-negotiables-to-prevent-a)», especialmente para una posición crítica y de alto riesgo. En pocas palabras, no contrate a alguien que simplemente sea «bastante bueno» para un trabajo de alta prioridad. «Es una gestión de riesgos básica», afirma Sullivan. ## Principios para recordar ### Hacer - Sea objetivo y basado en datos en la descripción de su puesto determinando las tres características o habilidades principales que busca; ignore los defectos superficiales, como cambiar de trabajo. - Céntrese en el potencial de crecimiento y la capacidad de aprendizaje del candidato; los conocimientos y las habilidades se pueden adquirir más fácilmente. - Busque la opinión de los demás sobre si el defecto de un candidato es superable. Los compañeros son especialmente buenos para descubrir esta información. ### No - Ignore los defectos de carácter. Si los candidatos mienten, son abusivos o tienen pésimos hábitos de trabajo, no es probable que cambien. - Pase por alto la importancia del autoconocimiento y la inteligencia emocional; son especialmente importantes para los candidatos que no necesariamente se ajustan al molde. - Sucumba a la presión de contratar a alguien que sea «bastante bueno» para un trabajo de alto perfil. El coste de una mala contratación es elevado. ** ** ## Asesoramiento en la práctica ### Caso práctico #1: Decida qué atributos quiere realmente en un candidato y evalúe su interés por aprender. Peter Miller, CEO de Optinose, una empresa farmacéutica especializada, afirma que los candidatos inadecuados son la norma, no la excepción. «Todos tenemos cosas en las que somos muy buenos y cosas en las que no somos tan buenos», afirma. «No tendrá un candidato perfecto que entre por la puerta y, incluso después de años de desarrollo, no tendrá un empleado perfecto y completo». Al principio de su carrera, Peter cofundó Take Care Health, una empresa que gestiona cómodas clínicas y centros de salud ubicados en el lugar de trabajo, y necesitó contratar a un director de enfermería para que dirigiera la organización de enfermería. Antes de que él y su socio de negocios, Hal Rosenbluth, revisaran su lista de candidatos, se decidieron por los atributos no negociables del candidato ganador. «Dijimos: ¿Cuál es la misión fundamental para lo que intentamos hacer? Y nos dimos cuenta de que necesitábamos a alguien que pudiera inspirar y motivar a los demás enfermeros practicantes del equipo y a alguien que se centrara incansablemente en los pacientes». Peter dice que el puesto les interesó mucho. «Recibimos muchas solicitudes de directores de organizaciones de enfermeros practicantes y de enfermeras que dirigían partes importantes de los hospitales», recuerda. Pero en vez de eso, le atrajo un currículum poco ortodoxo de Sandy Ryan. Sandy, excomandante de la Fuerza Aérea, era enfermera en una clínica familiar. «Tenía experiencia en liderazgo, pero no en el entorno que buscábamos», afirma. «Y no tenía experiencia empresarial». A pesar de estos puntos débiles, Peter y Hal la contrataron para entrevistarla. «Le puse la descripción del puesto y le dije: 'Cuénteme en qué va a ser excepcional y, a la inversa, dígame con qué va a tener problemas. '» Sandy habló sobre su experiencia médica y sus habilidades para cuidar a los pacientes. También fue abierta y honesta en cuanto a sus defectos y su falta de perspicacia empresarial. «Sandy habló de cómo iba a aprender el negocio y de las medidas que tomaría para buscar ayuda», dice Peter. «Estaba claro que era curiosa, apasionada y decidida, y que tenía capacidad de aprender». Peter dice que su asistente en ese momento, Tammy McCauley, que ahora se desempeña como directora de administración en Optinose, también dio una opinión favorable de Sandy. «A los candidatos se les da muy bien engañarlo, están intentando conseguir el trabajo, pero siempre me interesa saber cómo interactuaron con Tammy y sus impresiones», afirma. «No contrato a nadie a menos que Tammy le dé su sello de aprobación». Sandy consiguió el trabajo y ha sido una «estrella de la industria», dice Peter. ### Estudio de caso #2: Evalúe las habilidades sociales de varias maneras y busque señales de autoconciencia. Hace unos años, Phil Jones*, el CEO de una pequeña empresa de software, necesitaba contratar a un jefe de ventas. Sabía que encontrar al candidato perfecto sería prácticamente imposible. «Hay dos categorías principales de líderes de ventas», afirma Phil. «Algunos están más orientados a los procesos; les encanta meterse en los datos. Otros son de los tipos más duros que saben cómo reunir a las tropas. Rara vez puede encontrar a alguien que haga ambas cosas». Phil había identificado a un candidato fuerte, «John», que entraba en la primera categoría. Basándose en la sólida trayectoria de John y en sus autoproclamados puntos fuertes en las entrevistas iniciales, Phil confiaba en que John sería capaz de mejorar la eficiencia del proceso de venta. Sin embargo, le faltaban habilidades con la gente. Phil no estaba seguro de si John sería capaz de generar entusiasmo y animar al equipo de ventas a hacer su mejor trabajo. Para saber si el defecto de John era mortal, Phil y su equipo ejecutivo le hicieron preguntas de entrevista estructuradas diseñadas para evaluar su coeficiente intelectual. «Le preguntamos cosas como: 'Cuénteme sobre una época en la que dirigió a un actor estrella que estaba causando tensión interna en el equipo' y: 'Hábleme de una época en la que tuvo que mantener una conversación difícil con un empleado que no estaba haciendo sus números'. Quería saber cómo manejó situaciones específicas, qué hizo y cómo lo hizo». John respondió bien a las preguntas, así que Phil le pidió que se sometiera a una evaluación de la personalidad. Los resultados mostraron que tenía una gran conciencia de sí mismo. «Me di cuenta de que tenía el potencial de ser un buen gerente y relacionarse bien con los clientes». Phil también habló extensamente con las referencias de John. «Uno de los comentarios más convincentes que recibí fue el siguiente: 'John necesita estar presente en el campo [con los miembros jóvenes del equipo] más a menudo porque su tutoría es inestimable. '» Al final de la fase de evaluación, Phil dice que ha decidido dar el paso y contratarlo. Sin embargo, en última instancia, John no pudo entablar relaciones sólidas con sus subordinados directos. «Esperaba que si le dábamos el apoyo adecuado y nos esforzábamos por asegurarnos de que se uniera al equipo que estaba heredando, sería una buena opción». El presentimiento inicial de Phil de que John estaba motivado más por los datos que por las personas resultó acertado. La estancia de John en la empresa no duró mucho. «Hizo muchas cosas buenas aquí, sobre todo en torno al proceso. Pero [el trabajo en general] no funcionó». _* Se han cambiado los nombres y los datos de identificación._