Cualquiera puede aprender a ser un mejor líder

Ocupar un puesto de liderazgo no es lo mismo que liderar. Para liderar, debe ser capaz de conectar, motivar e inspirar un sentido de propiedad de los objetivos compartidos. Aumentar su capacidad de liderar a los demás requiere poder ver cómo piensa y actúa, y cómo su comportamiento afecta a los demás. Liderar bien requiere un viaje continuo de desarrollo personal. Sin embargo, las personas que ocupan puestos de liderazgo suelen evitar la larga y desafiante tarea de profundizar la autopercepción en favor de perseguir las «herramientas» de la dirección, preferiblemente las «rápidas y fáciles», como las evaluaciones del tipo de personalidad que reducen a los empleados a unas cuantas tendencias conductuales simplistas. Las herramientas pueden ser útiles para un buen liderazgo. Pero ninguno de ellos puede reemplazar la intrépida introspección, la búsqueda de comentarios y los esfuerzos comprometidos con el cambio de comportamiento para lograr una mayor eficacia y un mayor impacto positivo en los demás.

••• Cuando es un colaborador individual, su capacidad de utilizar su experiencia técnica para ofrecer resultados es primordial. Sin embargo, una vez que ha ascendido a un puesto de liderazgo, el conjunto de herramientas en el que se basó para obtener resultados individuales rara vez lo prepara para triunfar a través de los demás. Tenga cuidado de no caer en la trampa lógica de «si puedo hacer bien este trabajo, debería ser capaz de dirigir un equipo de personas que hagan este trabajo». Esto sería cierto si liderar a otros fuera como operar una versión más potente de la misma maquinaria que utilizaba anteriormente. Pero no lo es; la maquinaria no funciona mejor o peor según lo que piense de usted y cómo la haga sentir, mientras que[los humanos sí](/2007/05/inner-work-life-understanding-the-subtext-of-business-performance). Ocupar un puesto de liderazgo no es lo mismo que liderar. Para liderar, debe ser capaz de conectar, motivar e inspirar un sentido de propiedad de los objetivos compartidos. Aumentar su capacidad de liderar a los demás requiere poder ver cómo piensa y actúa, y cómo su comportamiento afecta a los demás. Liderar bien requiere un viaje continuo de desarrollo personal. Sin embargo, las personas que ocupan puestos de liderazgo suelen evitar la larga y desafiante tarea de profundizar la autopercepción en favor de perseguir las «herramientas» de la dirección, preferiblemente las «rápidas y fáciles», como las evaluaciones del tipo de personalidad que reducen a los empleados a unas cuantas tendencias conductuales simplistas o, por ejemplo, talleres sobre prejuicios implícitos que se utilizan como una curita para la discriminación sistémica, o apilan sistemas de clasificación que pretenden identificar a los mejores talentos exigiendo que los gerentes comparen empleados entre sí. En lugar de ser un atajo hacia un liderazgo eficaz, este enfoque mecanicista es más a menudo un callejón sin salida que desvía la atención de los líderes de la relación entre su propio comportamiento y los resultados de los empleados. Por ejemplo, trabajé con una organización que tenía empleados desinteresados y directivos frustrados que querían inculcar un mayor compromiso y responsabilidad en sus equipos. Unos años antes, la empresa había revisado su sistema de gestión del rendimiento. La pieza central de la nueva solución era un sistema que permitía a los directivos introducir las metas y puntuaciones de desempeño para sus subordinados directos, programar reuniones de evaluación del desempeño y completar el proceso anual de evaluación del desempeño dentro de un período de tiempo específico. Cuando los directivos completaron las evaluaciones del desempeño a tiempo y las calificaciones que dieron se ajustaban a la distribución objetivo, sus patrocinadores afirmaron que el sistema había aumentado la precisión y la responsabilidad en la gestión del desempeño. Lo que el panel de control del sistema no mostró —y sus patrocinadores no apreciaron— era que la implementación había acompañado una espiral descendente de la moral y el compromiso de los empleados. Los empleados informaron que sus gerentes no apreciaban su valor y no estaban interesados en su desarrollo. Muchos buscaban nuevas oportunidades en otros lugares. Por su parte, los directivos pensaban que la organización hacía que la gestión del rendimiento fuera engorrosa. También estaban ciegos ante sus propias contribuciones a un clima laboral que debilitaba el compromiso y la responsabilidad. Las herramientas pueden ser útiles para un buen liderazgo. Pero ninguno de ellos puede reemplazar la intrépida introspección, la búsqueda de comentarios y los esfuerzos comprometidos con el cambio de comportamiento para lograr una mayor eficacia y un mayor impacto positivo en los demás. En mi trabajo con la organización anterior, ayudé a los líderes a aprender que su mayor influencia para mejorar el compromiso y la responsabilidad de sus empleados no consistía en hacer un seguimiento del cumplimiento de sus objetivos, sino en crear y mantener un entorno interpersonal motivador. Si bien utilizamos herramientas como marcos y listas de control, su función consistía en ayudar a los líderes a observar la calidad de su experiencia laboral y la de sus empleados y a cambiarla en una dirección más colaborativa; no debían utilizarse como sustitutos de este trabajo esencial. Los líderes aprendieron a reconocer cómo sus suposiciones moldeaban su comportamiento y aprendieron a adoptar conscientemente mentalidades y comportamientos que producían mejores resultados de liderazgo. En lugar de esperar en vano que aparezca una herramienta mágica que le ayude a gestionar su equipo, piense en crear prácticas para aumentar su capacidad de liderazgo. Esto implica tomar una idea o un hallazgo de investigación y traducirla en comportamientos que pueda repetir sistemáticamente para obtener el resultado deseado. Puede utilizar los siguientes pasos para diseñar una práctica de aprendizaje para cualquier desafío de desarrollo que quiera afrontar: **Empiece con un problema que quiera resolver o con un resultado futuro que le gustaría conseguir.** ¿Qué resultado marcaría una diferencia significativa para usted? Como ejemplo, supongamos que le gustaría que los miembros de su equipo fueran más proactivos a la hora de identificar y resolver los problemas. **Explique por qué es importante para usted ahora.** Tener claro su propósito y motivación aumenta la creatividad y la persistencia que dedica al diseño y el mantenimiento de su consultorio. Tal vez le importa mucho ser un administrador inteligente de los recursos humanos de su organización y sacar lo mejor de los miembros de su equipo. Cree que aprovechar más la creatividad de cada persona beneficiará a la empresa y a los miembros de su equipo. Se siente sobrecargado y cree que recuperar parte del tiempo que dedica actualmente a supervisar el trabajo de los miembros del equipo le ayudará a ser más eficaz. También querrá reducir la frustración que siente al tener que generar todas las ideas y planes para su equipo. **Busque información de calidad en la que basar su enfoque.** No conoce las mejores formas de fomentar la resolución proactiva de problemas, así que consulte con su entrenador o mentor o busque algunos libros y artículos relevantes. Si lo estuviera entrenando, le recomendaría artículos prácticos basados en la investigación sobre[fomentar la proactividad](https://social.hays.com/2019/09/04/5-ways-motivate-employees-proactive/), [desarrollar la agilidad del aprendizaje](/2015/12/4-ways-to-become-a-better-learner), y [facilitar el aprendizaje en su equipo](/2018/07/4-ways-to-create-a-learning-culture-on-your-team). **Identifique las medidas del éxito.** ¿Cómo sería aumentar la proactividad a la hora de identificar y resolver problemas en la práctica? ¿Cómo sabrá si está progresando? En función de lo que piense sobre lo que quiere lograr y de la lectura que haya hecho, usted decide que hará un seguimiento de la frecuencia con la que los miembros del equipo hacen sugerencias, ofrecen ideas adicionales para ayudar a refinar un curso de acción y se hace cargo de la implementación de una decisión. También supervisará su propio estado interno y la forma en que interactúa con los miembros del equipo, para reducir la frustración en sí mismo y aumentar el entusiasmo y la propiedad de los miembros del equipo. Por último, solicitará la opinión de sus subordinados directos. **Concéntrese en una intención.** Se compromete a aprender a apoyar las conductas proactivas. Coloque una nota adhesiva con esta intención en su ordenador, donde la verá a primera hora de la mañana. Cada vez que se reúne con los miembros del equipo, recuerda esta intención para que funcione como un faro que lo guíe, lo mantenga en el rumbo y evite que vuelva a caer en su hábito de lanzarse con la respuesta si nadie más se presenta de inmediato. **Elija los comportamientos que desee implementar.** A partir de la lectura que ha realizado y de las conversaciones con su entrenador, diseña las siguientes prácticas: - _Comparta su experiencia._ Para que sirva de modelo de aprendizaje autodirigido, comparta sus propios procesos y experiencias de aprendizaje. Comente los problemas en los que está trabajando y pida ideas a los miembros del equipo sobre cómo resolverlos. - _Haga las preguntas correctas._ Cuando los miembros del equipo le pregunten cómo deben proceder, estimule su pensamiento con preguntas en lugar de con respuestas. Pida a los miembros del equipo que le expliquen su forma de pensar en los problemas laborales y qué podría ayudar. Pida a otras personas que aporten ideas. - _Póngase en su lugar._ Cuando sienta frustración por un miembro del equipo que surge dentro de usted, etiquete la sensación como una oportunidad para aprender algo sobre el liderazgo. Intente considerar la situación desde su punto de vista en lugar de reaccionar con frustración. - _Reconozca los logros._ Reconozca y elogie el comportamiento proactivo cada vez que lo vea ocurrir. **Solicite comentarios.** Dígale a los miembros de su equipo que está trabajando para apoyarlos en la resolución proactiva de problemas y que necesita sus comentarios para ayudarlo a mejorar en esto. Pídales que le avisen cada vez que haga algo que perjudique o ayude. Digamos que algunas personas notan que usted tiende a rechazar las sugerencias de los demás y a microgestionar cuando está bajo estrés. Basándose en estos comentarios, comprométase a no criticar las ideas y, en su lugar, pida a los miembros del equipo que evalúen las ventajas y desventajas de cada idea. **Revise y celebre el progreso.** En unas semanas, se dará cuenta de que ha progresado si los miembros del equipo participan más activamente en la resolución de problemas de forma regular. Tendrá una nueva apreciación por la creatividad de algunos empleados. Si ha seguido solicitando comentarios y el equipo ha respondido, ahora debería poder dedicar más tiempo a aclarar los resultados que desea con los miembros del equipo y menos tiempo a supervisar su trabajo, lo que se traducirá en una ganancia neta de tiempo y energía. Se entusiasmará más por dirigir su equipo y se dará cuenta de que tiene más capacidad para desarrollarse como líder de la que pensaba antes. Una cosa es querer ocupar un papel de liderazgo y otra es querer hacer el trabajo profundo que implica aprender a liderar. Resistirse al viaje de desarrollo del liderazgo es como volar a un lugar emocionante, pero luego pasar todo el tiempo en el bar del aeropuerto. Por otro lado, el interés y el compromiso con el aprendizaje y el desarrollo continuos como líder lo mantendrán fresco y vital. Hay un valle que cruzar antes de llegar a la cima. Y hay otro valle entre ese pico y el siguiente. El viaje del desarrollo es fascinante y gratificante si lo acepta. No tiene que esperar a que se forme; puede diseñar prácticas de desarrollo del liderazgo cuando quiera.