¿Cuáles son las industrias más digitales (y por qué)?
Cuando los líderes empresariales hablan de la digitalización, muchos no están seguros de lo que eso significa más allá de comprar el último sistema de IT. Las empresas necesitan activos como computadoras, servidores, redes y software, pero esas compras son solo el comienzo. Los líderes digitales se diferencian de sus competidores de dos maneras: cómo ponen el digital a trabajar, especialmente en la interacción con clientes y proveedores, y la intensidad con que sus empleados utilizan las herramientas digitales en todos los aspectos de sus actividades diarias.
- Reciente investigación del McKinsey Global Institute (MGI) examinó el estado de la digitalización en sectores de la economía estadounidense y encontró una brecha grande y creciente entre sectores, y entre empresas dentro de esos sectores. La mayoría de las empresas digitales ven un crecimiento descomunal en la productividad y los márgenes de beneficio. Pero, ¿cuáles son los atributos clave de un líder digital? ¿Y cómo pueden las empresas compararse con sus competidores? Examinamos 27 indicadores que se dividen en tres grandes categorías: activos digitales, uso digital y trabajadores digitales. Nuestra investigación muestra que estas dos últimas categorías marcan la diferencia crucial.
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Los activos digitales en toda la economía se duplicaron en los últimos 15 años, ya que las empresas invirtieron no solo en IT sino en digitalizar sus activos físicos. El uso digital en forma de transacciones, interacciones con clientes y proveedores, y procesos internos de negocio, se multiplicó casi por cinco, y durante todo el período, los principales sectores mantuvieron una enorme ventaja en el uso por encima de todos los demás. Pero el mayor diferenciador de todos proviene de contar con una fuerza de trabajo capacitada digitalmente. En las últimas dos décadas, el rendimiento de los principales sectores en diversas métricas de mano de obra digital —como la proporción de tareas que involucran herramientas digitales y el número de nuevas ocupaciones digitales— se multiplicó por ocho, mientras que el resto de la economía apenas funcionó.
Es cada vez más evidente que algunas partes de la economía están jugando en una liga completamente diferente. Nuestra investigación incluyó un nuevo Índice de Digitalización de la Industria, el primer gran intento de medir el progreso digital y la adopción en cada sector. Los resultados muestran un progreso desigual:
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El sector de la tecnología está en la cima, no es de extrañar. Detrás de ella están los medios de comunicación, las finanzas y los servicios profesionales, todos los cuales tienen capacidades digitales mucho más sofisticadas que el resto de la economía. Además de estas diferencias a nivel macroeconómico, vemos que incluso los sectores rezagados pueden tener empresas destacadas que están empujando la frontera hacia todos los demás.
Veamos cada una de nuestras tres categorías de índice amplio a su vez. Primero, activos digitales. Para compararlos, el índice mide cuánto invierten las empresas en hardware, software, datos y servicios de IT (ya sea mediante compras directas o contratos con terceros para llenar lagunas). También analizamos en qué medida las empresas están digitalizando sus activos físicos, es decir, si tienen edificios inteligentes, flotas de vehículos conectados y sistemas de big data o IoT que obtienen el máximo rendimiento de equipos, sistemas y cadenas de suministro.
Hasta cierto punto, los activos digitales son una historia que se ha estado produciendo desde la década de 1960. Las empresas minoristas y financieras estuvieron entre las primeras empresas que se mudaron, mientras que hoy vemos a las empresas mineras y manufactureras adoptar la tecnología digital de manera decidida, con herramientas habilitadas para móviles y dispositivos alimentados por IoT. Un ejemplo es el nuevo teléfono inteligente S60 de Caterpillar, que viene con capacidad de imagen térmica incorporada y es útil para constructores, electricistas y trabajadores de servicios públicos. El enfoque también ha pasado de hacer inversiones de capital a largo plazo a sistemas operativos flexibles basados en el uso, lo que explica el rápido crecimiento de las ofertas de servicios en la nube lanzadas por personas como Amazon, Google y Microsoft.
Nuestra segunda categoría, el uso digital, mide la medida en que las empresas se involucran digitalmente con clientes y proveedores. Las empresas de los sectores líderes hacen un uso más amplio de los pagos digitales, el marketing digital y el desarrollo de productos liderados por el diseño. Es más probable que utilicen software para administrar sus operaciones de back-office y las relaciones con los clientes. Aprovechan las plataformas de comercio electrónico, e incluso pueden operar las suyas propias. Sus procesos de negocio subyacentes hacen uso de tecnologías sociales para interactuar con clientes y socios. Burberry, por ejemplo, ha establecido el listón entre los minoristas al integrar a la perfección las redes sociales y experiencias inmersivas en sus tiendas físicas. Es probable que estas innovaciones relacionadas con el uso tengan profundas implicaciones en los modelos empresariales y la economía en toda la cadena de valor en los próximos años.
Sin embargo, lo que realmente distingue a los líderes es la tercera categoría: el grado en que ponen las herramientas digitales en manos de sus empleados para aumentar la productividad. Para obtener una imagen precisa, evaluamos más de 12.000 descripciones detalladas de tareas para identificar aquellas relacionadas con las tecnologías digitales. También estimamos la proporción de trabajadores de cada sector en ocupaciones relacionadas con la tecnología que no existían hace 25 años y analizamos el gasto digital y los activos por trabajador.
Las brechas son enormes: las empresas de los principales sectores tienen una mano de obra 13 veces más comprometida digitalmente que el resto de la economía. En los sectores atrasados, la participación digital de la fuerza de trabajo puede ser errática; algunas organizaciones han progresado en ciertas áreas, pero aún no han abordado tareas fundamentales que realizan sus trabajadores. Muchas organizaciones de atención de la salud, por ejemplo, utilizan una tecnología increíblemente sofisticada en el diagnóstico y el tratamiento, pero una parte sustancial de su personal sólo utiliza tecnología rudimentaria o ninguna. Menos del 20% de los pagos a los proveedores de servicios de salud y a sus proveedores se realizan digitalmente, por ejemplo.
Las sorprendentes brechas en la mano de obra digital a nivel sectorial, reveladas por el Índice Digital de la Industria, también se están produciendo todos los días a nivel de la empresa. La tecnología todavía no ha penetrado gran parte del trabajo diario realizado por muchos estadounidenses, lo que significa que la mayoría de las empresas están perdiendo oportunidades para una mayor eficiencia y una mejor experiencia del cliente. Muchos todavía necesitan salir de su viejo hábito de vivienda «talento digital» en un departamento separado. Las empresas necesitan cada vez más a cada empleado para aportar mayores habilidades digitales para influir en cada actividad. Esa es la única manera de dar rienda suelta a la innovación y captar eficiencias a nivel institucional. En algunos casos, es posible que sea necesario contratar nuevas contrataciones, pero invertir en la creación continua de capacidades de los empleados y en el cambio cultural podría reportar dividendos reales.
Para los ejecutivos, el primer paso es identificar las prioridades digitales, teniendo en cuenta la transformación general del negocio necesaria para mantener una ventaja competitiva. Esto requiere un enfoque externo renovado para comprender más profundamente cómo los compañeros de la industria están digitalizando, cómo están cambiando las expectativas de los clientes y qué empresas de dentro o fuera de la industria pueden satisfacer mejor esas expectativas. Una vez identificadas las deficiencias, los equipos de gestión pueden diseñar estrategias para lograr un impacto financiero a corto plazo, al tiempo que se inicia el proceso de renovación del núcleo digital. Tal renovación sólo es posible cuando los líderes toman un enfoque holístico de los activos digitales, el uso y la mano de obra de sus empresas.
— Prashant Gandhi Somesh Khanna Sree Ramaswamy Via HBR.org
