¿Cuál es tu historia?

Resumen.

Reimpresión: R0501F

Cuando estás en medio de un cambio de carrera importante, contar historias sobre tu yo profesional puede inspirar a los demás a creer en tu carácter y en tu capacidad de dar un salto y aterrizar sobre tus pies. También puede ayudarte a creer en ti mismo. Un hilo narrativo dará sentido a tu historia profesional; te asegurará que, al pasar a algo nuevo, no estás descartando todo lo que tanto has trabajado por lograr.

Desafortunadamente, los autores explican en este artículo, que la mayoría de nosotros no usamos el poder de la narración de historias para alcanzar nuestros objetivos profesionales, o lo hacemos mal. Las historias de transición son especialmente desafiantes. Al no saber cómo conciliar las discontinuidades incorporadas en nuestra vida laboral, a menudo transmitimos solo los hechos. Nos presentamos como seguros, aburridos y sin complicaciones.

No es un compromiso necesario. Una historia de transición tiene un atractivo dramático inherente. El protagonista eres tú, por supuesto, y lo que está en juego es tu carrera. Tal vez has llegado a un evento o una visión que representa un punto sin retorno. Es este tipo de ruptura con el pasado lo que te obligará a descubrir y revelar quién eres realmente. La discontinuidad y la tensión forman parte de la experiencia. Si faltan estos elementos en la historia de tu carrera, la historia se derrumbará.

Con todos estos giros y vueltas, ¿cómo demuestras estabilidad y te ganas la confianza de los oyentes? Enfatizando la continuidad y la causalidad, en otras palabras, mostrando que tu pasado está relacionado con el presente y, a partir de esa trayectoria, transmitiendo que se vislumbra un futuro sólido. Si puedes hacer que tu historia de transición sea coherente, habrás llegado lejos en convencer al oyente —y tranquilizarte a ti mismo— de que el cambio tiene sentido para ti y es probable que te traiga éxito.

En un reciente evento de networking, los altos directivos que habían sido reducidos de empleos corporativos bien remunerados se turnaron para contar lo que habían hecho antes y lo que buscaban a continuación. Persona tras persona se puso de pie y relató una larga lista de credenciales y trabajos, en orden cronológico. Muchos se sintieron obligados a comenzar con su primer trabajo, algunos incluso con su lugar de nacimiento. La contabilidad fue meticulosa.

La mayoría de las personas pasaron los dos minutos asignados (y perdieron la atención de los que estaban a su alrededor) incluso antes de llegar a la línea de remate: la descripción de lo que buscaban. Los que sí dejaban tiempo para terminar tendían simplemente a enumerar las cuatro o cinco cosas (dispares) que podrían interesarles seguir a continuación. En las sesiones de retroalimentación que siguieron a cada ronda de presentaciones, estos «narradores de hechos» fueron difíciles de ayudar. Las personas que escuchaban no podían entender fácilmente cómo sus conocimientos y contactos podrían influir en la situación del cajero. Peor aún, no se sentían obligados a esforzarse mucho.

En nuestra investigación y entrenamiento sobre la reorientación profesional, hemos sido testigos de cómo muchas personas luchan por explicar lo que quieren hacer a continuación y por qué tiene sentido un cambio. Uno de nosotros, en el contexto de escribir un libro, ha estudiado una amplia variedad de cambios profesionales importantes; el otro ha trabajado extensamente con organizaciones e individuos en el uso de la narrativa para lograr un cambio positivo. Cada uno de nosotros ha estado en suficientes eventos de networking para saber que el que hemos descrito aquí no es inusual. Pero también hemos visto a muchas personas en medio de transiciones significativas hacer un uso efectivo de los contactos y conseguir seguidores con éxito. Lo que hemos entendido es que un factor más que ningún otro marca la diferencia: la capacidad de elaborar una buena historia.

Por qué necesitas una historia

Todos contamos historias sobre nosotros mismos. Las historias nos definen. Conocer bien a alguien es conocer su historia: las experiencias que la han moldeado, las pruebas y los puntos de inflexión que la han puesto a prueba. Cuando queremos que alguien nos conozca, compartimos historias de nuestra infancia, nuestras familias, nuestros años escolares, nuestros primeros amores, el desarrollo de nuestras opiniones políticas,.

Sin embargo, rara vez es una buena historia tan necesaria, como cuando se está realizando un cambio importante en la dirección profesional, cuando dejamos A sin haberlo dejado todavía y avanzamos hacia B sin haber llegado aún allí. En un momento de transición tan inquietante, contar una historia convincente a compañeros de trabajo, jefes, amigos o familiares —o a extraños en una sala de conferencias— inspira la creencia en nuestros motivos, nuestro carácter y nuestra capacidad para alcanzar los objetivos que nos hemos fijado.

Seamos claros: al instar al uso de una narrativa eficaz, no estamos abriendo la puerta a los cuentos. Por «historia» no queremos decir «algo inventado para hacer que una mala situación parezca buena». Más bien, estamos hablando de cuentas que son profundamente verdaderas y tan atractivas que los oyentes sienten que tienen interés en nuestro éxito. Esta dinámica faltaba en el caso descrito anteriormente. Sin una historia, no había contexto para dar sentido a los hechos profesionales, ni promesa de un tercer acto en el que lograr un objetivo (conseguir un trabajo, por ejemplo) resolvería el drama.

Crear y contar una historia que resuene también nos ayuda a creer en nosotros mismos. La mayoría de nosotros experimentamos la transición a una nueva vida laboral como un momento de confusión, pérdida, inseguridad e incertidumbre. Estamos asustados. «¿Miraré hacia atrás algún día y pensaré que esto fue lo mejor que me ha pasado?» nos preguntamos. «¿O me daré cuenta de que este fue el principio del fin, que todo fue cuesta abajo desde aquí?» Oscilamos entre aferrarnos al pasado y abrazar el futuro. ¿Por qué? Hemos perdido el hilo narrativo de nuestra vida profesional. Sin una historia convincente que le da sentido, unidad y propósito a nuestras vidas, nos sentimos perdidos y sin timón. Necesitamos una buena historia que nos asegure que nuestros planes tienen sentido: que, al seguir adelante, no descartamos todo lo que hemos trabajado tan arduamente por lograr y ponemos en riesgo egoístamente a la familia y los medios de subsistencia. Nos motivará y nos ayudará a soportar la frustración, el sufrimiento y el trabajo duro.

Por lo tanto, una buena historia es esencial para hacer una transición exitosa. Sin embargo, la mayoría de nosotros, como los que estamos en el evento de networking, no usamos el poder de la narración de historias para perseguir nuestra causa. O, cuando elaboramos una historia, lo hacemos mal. En parte, esto puede deberse a que muchos de nosotros hemos olvidado cómo contar historias. Pero incluso los mejores narradores encuentran desafiantes las historias de transición, con sus problemas y tensiones incorporados. Sin saber cómo resolver estos conflictos, nos retiramos a contar «solo los hechos».

Tu historia tiene un drama inherente

A primera vista, no es obvio por qué las historias de transición deberían presentar problemas. Casi por definición, contienen la materia de una buena narrativa. (Consulte la barra lateral «Elementos clave de una historia clásica»). El protagonista eres tú, por supuesto, y lo que está en juego es tu carrera. Solo el amor, la vida y la muerte podrían ser más importantes. Y la transición siempre se trata de un mundo que ha cambiado. Te han dejado ir, o de alguna manera has decidido que tu vida ya no funciona. Quizás hayas llegado a un evento o una percepción que representa un punto sin retorno, uno que marca el final del segundo acto, un período de frustración y lucha. Al final, si todo va bien, resuelves la tensión y la incertidumbre y te embarcas en un nuevo capítulo en tu vida o carrera.

Elementos clave de una historia clásica

Todas las historias geniales, desde Antígona a Casablanca a Guerra de las Galaxias derivan su poder de varias características básicas:

• Un protagonista que le importa al oyente. La historia debe ser sobre una persona o grupo cuyas luchas nos podamos relacionar.
• Un catalizador que obliga al protagonista a actuar. De alguna manera, el mundo ha cambiado y hay algo importante en juego. Normalmente, el primer acto de una obra de teatro se dedica a establecer este hecho. Le insta al protagonista volver a arreglar las cosas.
• Ensayos y tribulaciones. El segundo acto de la historia comienza cuando los obstáculos producen frustración, conflicto y drama, y a menudo llevan al protagonista a un cambio esencial. Como en La odisea, las pruebas revelan, prueban y dan forma al personaje del protagonista. El tiempo se pasa vagando por el desierto, lejos de casa.
• Un punto de inflexión. Esto representa un punto sin retorno, que cierra el segundo acto. El protagonista ya no puede ver ni hacer las cosas de la misma manera que antes.
• Una resolución. Este es el tercer acto, en el que el protagonista tiene éxito magnífico o fracasa trágicamente.

Esta es la clásica estructura narrativa de principio-medio definida por Aristóteles hace más de 2.300 años y utilizada por innumerables personas desde entonces. Parece reflejar cómo la mente humana quiere organizar la realidad.

Las historias de transición no solo tienen todos los elementos de un cuento clásico, sino que también tienen los más importantes en abundancia. Observe lo que mueve una historia. Es cambio, conflicto, tensión, discontinuidad. Lo que nos engancha en una película o novela es el punto de inflexión, la ruptura con el pasado, el hecho de que el mundo ha cambiado de una manera fascinante y fascinante que obligará al protagonista a descubrir y revelar quién es realmente. Si faltan esos elementos, la historia será plana. Le faltará lo que el novelista John Gardner llamó profluencia del desarrollo: la sensación de avanzar, de ir a algún lado. Las historias de transición no tienen este problema.

Pensemos, por ejemplo, en la historia bíblica de la conversión de san Pablo. En su celo por la ley judía, Saúl se había convertido en un violento perseguidor de los cristianos. En el camino a Damasco, como se cuenta la historia en el Nuevo Testamento, fue rodeado de luz y cayó al suelo. Una voz del cielo se dirigió a él: «Saulo, Saulo, ¿por qué me persigues?» No podía ver; después de cambiar de opinión sobre los cristianos, vio la luz, literalmente. Y así, Saúl se convirtió en Pablo, uno de los principales arquitectos del cristianismo.

¿Qué podría ser más dramático? Al igual que la saga Saul-to-Paul, la mayoría de los relatos posteriores al cambio de carrera incluyen sacudidas y desencadenantes sorprendentes: momentos palpables en los que las cosas encajan en su lugar y se materializa una opción deseable. Las escamas se caen de nuestros ojos y el rumbo correcto se vuelve obvio, o dar el salto de repente parece fácil.

He aquí cómo se concretó ese punto de inflexión para una gerente, una tecnóloga de información de 46 años llamada Lucy Hartman (los nombres de los ejemplos de este artículo han cambiado). Lucy aparentemente estaba en un curso hacia la gestión ejecutiva, ya sea en su empresa actual o en una start-up. Ser entrenada, sin embargo, le reveló una alternativa atractiva. Comenzó a preguntarse sobre un futuro como consultora de desarrollo organizacional, pero no estaba lista para hacer ese cambio. Se mudó a una empresa más pequeña, donde sentía que podía aplicar todo lo que había aprendido en el entrenamiento. «En ese momento, estaba claro que quería pasar a algo diferente», dijo. «Pero necesitaba generar más confianza antes de arriesgarme más a reinventarme. Así que decidí quedarme en el entorno de alta tecnología, que conocía bien, pero también volver a la escuela. Comencé un programa de maestría en desarrollo organizacional, pensando que al menos me convertiría en un mejor líder y esperaba que fuera el impulso para un cambio de imagen real». Aun así, Lucy se angustió durante meses sobre si centrarse exclusivamente en la escuela, convencida de que no era sensato dejar un trabajo sin tener otro en fila.

Tres incidentes en rápida sucesión decidían. Primero, asistió a una conferencia sobre el cambio organizacional donde escuchó hablar a los gurús de la industria y conoció a otras personas que trabajaban en el campo. Ella decidió que esta era claramente la comunidad de la que quería formar parte. En segundo lugar, su firma pasó por una adquisición, y la reestructuración significó un nuevo puesto para ella, uno plagado de jockeying político. Tercero, como lo cuenta: «Un día mi esposo me preguntó: '¿Estás feliz?' Dijo: 'Si lo eres, eso es genial. Pero no pareces feliz. Cuando te pregunto cómo estás, todo lo que dices es que estás cansado». Su pregunta la llevó a dejar su trabajo y trabajar a tiempo completo en su maestría.

La historia de Lucy ilustra la importancia de los puntos de inflexión. Necesitamos que se convenzan a nosotros mismos de que nuestra historia tiene sentido, y a los oyentes les gustan porque giran historias en nuevas direcciones emocionantes. Hacen que los oyentes se inclinen hacia adelante y hagan la única pregunta que toda historia efectiva debe suscitar: «¿Qué pasó después?»

El desafío de la historia de la transición

Volvamos a ese evento de networking y a todas las historias monótonas (en realidad, no historias) que la gente contó. Si las historias de transición, con su drama y discontinuidad, se prestan tan bien a una narración vívida, ¿por qué tanta gente simplemente relató los hechos básicos de sus carreras y evitó los emocionantes puntos de inflexión? ¿Por qué la mayoría de ellos trataron de enmarcar los cambios en sus vidas como extensiones progresivas y lógicas de lo que estaban haciendo antes? ¿Por qué fallaron en interpretar los giros y vueltas narrativas?

Para empezar, es porque intentaban contar la historia mientras estaban en medio del segundo acto. Mira hacia atrás la historia de Lucy, y te darás cuenta de que los puntos de inflexión que describió no eran muy diferentes de los incidentes que todos experimentamos a diario. Asumieron gran importancia para Lucy sólo porque ella los obligó a hacerlo. Para la mayoría de nosotros, los puntos de inflexión son como los de Lucy en lugar de los de Saúl; tienden a ser mucho más evidentes en la narración que en los vivos. Debemos aprender a usarlas para impulsar nuestras historias hacia adelante.

Los puntos de inflexión tienden a ser mucho más evidentes en la narración que en la vida.

Además, las historias de transición presentan un desafío porque contarlas bien implica revelar algo de emoción. Tienes que hacerle saber al oyente que algo está en juego para ti personalmente. Cuando estás en una entrevista de trabajo o cuando hablas con parientes extraños, es difícil hacerlo.

Otro tema que hace problemáticas las historias de vida (en particular las de discontinuidad): una buena historia no solo requiere que confiemos en el oyente, sino que también debe inspirar al oyente a confiar en nosotros. Una historia sobre la discontinuidad de la vida genera señales de alerta sobre las capacidades, confiabilidad y previsibilidad del cajero. Los oyentes se preguntan: «¿Por qué debería creer que puedes sobresalir en un nuevo campo cuando no tienes un historial al que apuntar?» Y en un nivel más profundo, acechan sospechas aún mayores: «¿Por qué debería confiar en que no cambiarás de opinión sobre esto? Has cambiado de opinión antes, ¿no?»

Contar una historia de vida que enfatice elementos tan jugosos como la transformación y la discontinuidad es hacer preguntas sobre quiénes somos y si se puede confiar en nosotros. Nadie quiere contratar a alguien que probablemente salga volando en una dirección inesperada cada seis meses. Así que restamos importancia a las cosas que podrían hacer que nuestras historias sean convincentes. Para ganarnos la confianza del oyente, nos hacemos parecer seguros, aburridos y sin complicaciones.

¿Hay alguna manera de contar una historia animada y inspirar la confianza de los demás? Sí, pero requiere una comprensión profunda de lo que realmente hace creer a la gente en lo que decimos.

La lucha por la coherencia

Todas las buenas historias tienen una característica tan básica y necesaria que a menudo se asume. Esa calidad es coherencia y es crucial para las historias de vida de transición.

Este fue un desafío para Sam Tierman, un ex ejecutivo de RRHH corporativo que uno de nosotros fue entrenado durante una transición profesional. Sam había pasado 18 años dirigiendo recursos humanos en varios bancos regionales de buen tamaño, pero sus tres últimos trabajos no habían terminado bien. Había sido reducido de uno, había dejado otro frustrado, y había sido despedido del último, lo que finalmente le llevó a darse cuenta de que tenía un problema profesional. Si bien se sentía energizado por la interacción entre individuos y organizaciones, odiaba los aspectos administrativos mundanos de la obra. Cuando tuvo un jefe que consideraba a RRHH una función estratégica y que incluía al director de RRHH en la mesa ejecutiva, prosperó. Pero cuando trabajaba para alguien que veía a RRHH como un taller de carrocería: «Encuentra los cadáveres, administra los beneficios y aléjate del gobierno», Sam odiaba su trabajo. En su último trabajo, sus sentimientos habían sido obvios, y un problema menor con algunos análisis de personal fue lo que lo hizo. Sam, de hecho, había aceptado este trabajo con grandes esperanzas. El CEO que lo contrató consideró estratégico a RRHH. Desafortunadamente, ese CEO se fue y fue reemplazado por uno que no lo hizo.

Como resultado, Sam renunció a encontrar o mantener a un jefe con el que pudiera trabajar en un entorno corporativo. Al igual que tantos ejecutivos frustrados, decidió que preferiría trabajar para una start-up. El problema era que carecía, de cara a ello, de ninguna de las experiencias o cualidades que buscaban las personas que encontraban y financiaban start-ups. No era obvio cómo Sam podía contar una historia de carrera coherente que colmaría el abismo entre los departamentos de gastos generales de los bancos y el mundo de las start-ups de alta energía.

Las narrativas coherentes cuelgan juntas de manera natural e intuitiva. Una historia de vida coherente es aquella que sugiere lo que todos queremos creer de nosotros mismos y de aquellos a quienes ayudamos o contratamos: que nuestras vidas son una serie de eventos vinculados que se desarrollan y tienen sentido. En otras palabras, el pasado está relacionado con el presente y, a partir de esa trayectoria, podemos vislumbrar nuestro futuro.

La coherencia es crucial para una historia de transición de vida porque es la característica que más genera la confianza del oyente. Si puedes hacer que tu historia de cambio y reinvención parezca coherente, habrás llegado lejos al convencer al oyente de que el cambio tiene sentido para ti y que es probable que te traiga éxito, y que eres una persona estable y de confianza.

La coherencia es un elemento narrativo crucial porque se gana la confianza del oyente.

Igual de importante, también habrás llegado lejos en convencerte a ti mismo. De hecho, es la pérdida de coherencia lo que hace que los tiempos de transición sean tan difíciles de superar. Piensa en el personaje de dibujos animados que se ha escapado por el borde de un acantilado. Las piernas siguen agitándose como loco, no se da cuenta de que está sobre el abismo, hasta que mira hacia abajo. Cada uno de nosotros en transición se siente como ese personaje. La coherencia es la base sólida bajo nuestros pies. Sin ella, nos sentimos como si estuviéramos colgados en el aire, y tememos que si miramos hacia abajo, caeremos en picado hacia nuestra perdición.

Charlotte Linde, lingüista que ha estudiado la importancia de la coherencia en las historias de vida, deja claro en su trabajo que la coherencia surge en gran parte de la continuidad y la causalidad. Si no observamos estos dos principios, creamos una sensación de incoherencia o, en palabras de Linde, la «escalofriante posibilidad de que nuestra vida sea aleatoria, accidental, desmotivada». Y lo que es escalofriante para nosotros será desagradable para aquellos que escuchan nuestras historias.

Enfatizar la continuidad y la causalidad

Ahora es comprensible por qué tantos oradores en esa reunión de networking no hicieron más que recitar hechos. Estaban tratando de restar importancia a la discontinuidad; de pasar por alto el salto profesional que querían hacer; para evitar parecer descarriados, perdidos y conmocionantes. Fue una estrategia equivocada, ya que los oyentes son particularmente sensibles a los fallos de coherencia en las historias de vida. En realidad buscar coherencia en tales historias. El hecho de no reconocer un gran grado de cambio desalienta a los oyentes y socavará su confianza.

Como narradores, debemos lidiar explícitamente con la magnitud del cambio que comunican nuestras historias. Podemos hacerlo y seguir inspirando confianza si nos centramos en establecer la continuidad y la causalidad. Las siguientes sugerencias pueden ser útiles.

Mantén tus razones para el cambio basadas en tu carácter, en quién eres.

Probablemente no haya razón para el cambio más convincente que alguna razón interna, algún rasgo básico de carácter. En su versión más sencilla, esta explicación toma la forma de «Descubrí que soy bueno en eso» o «Me gusta eso, me da verdadero placer». Este enfoque, señalado por Linde y encontrado por nosotros en nuestro trabajo como extremadamente útil, permite a los narradores incorporar el aprendizaje y el autodescubrimiento en las historias de vida. Podemos probar algo, aprender de la experiencia y usar ese aprendizaje para profundizar nuestra comprensión de lo que queremos. De esta manera se pueden utilizar muchos puntos de inflexión. Tenga en cuenta que no es prudente basar las razones de la transformación principalmente fuera de nosotros mismos. «Me despidieron» puede ser un hecho que debemos explicar e incorporar a nuestras historias, pero rara vez se reconoce como una buena justificación para buscar lo que buscamos. Las razones externas tienden a crear la impresión de que simplemente aceptamos nuestro destino.

Cita múltiples razones para lo que quieres.

Por ejemplo, podría mencionar motivos personales y profesionales para hacer un cambio. (Obviamente, estos deben ser complementarios en lugar de excluirse mutuamente o ser contradictorios). Cuanto más ricas y variadas sean las razones que te obligan a cambiar, más comprensible y aceptable será el cambio. Sam, el ex ejecutivo de RRHH, pudo citar una serie de proyectos inusuales en los que había trabajado, lo que indicaba, aunque en un contexto de grandes empresas, su capacidad para pensar y actuar de manera empresarial. Además, su formación de pregrado en ingeniería eléctrica y su MBA en finanzas de una prestigiosa escuela demostraron la inclinación técnica y analítica preferida por las start-ups que conocía.

Asegúrese de señalar cualquier explicación que se extienda en el tiempo.

Un objetivo arraigado en el pasado servirá mucho mejor que uno concebido recientemente. Tu historia tendrá que mostrar por qué no pudiste perseguir la meta originalmente, pero aquí, las causas externas (enfermedad, accidente, problemas familiares, ser reclutado, etc.) pueden desempeñar un papel principal.

Replantea tu pasado a la luz del cambio que estás buscando hacer.

Esto no quiere sugerir que ocultes nada o prevarices. Todos nos replanteamos y volvemos a contar continuamente nuestras propias historias de vida. Creamos diferentes versiones que se centran o restan importancia, incluyen o excluyen diferentes aspectos de lo que nos ha sucedido. Algunos elementos de los trabajos que hemos tenido probablemente encajan bien con nuestros planes de cambio y se pueden utilizar para vincular nuestras experiencias pasadas con la parte de nuestra vida hacia la que avanzamos. La clave es analizar esas experiencias y encontrar las piezas que se relacionan con nuestros objetivos actuales. (Para obtener consejos sobre cómo hacerlo, consulte la barra lateral «¿Cuenta su currículum una historia?»)

¿Tu currículum cuenta una historia?

Aunque los términos suelen utilizarse indistintamente, hay una gran diferencia entre un curriculum vitae y un currículum vitae.

Un CV es una lista exhaustiva y estrictamente cronológica de datos sobre tu vida profesional. Es posible que necesites uno, pero no esperes que sirva a tu causa en un período de transición. En la medida en que cuenta una historia, esa historia se construye enteramente en la mente del lector.

Si quieres dar forma narrativa a tus credenciales, usa un currículum y entiende que casi con toda seguridad necesitarás más de una versión. Cada uno resaltará e interpretará tu experiencia de manera diferente a la luz de las alternativas laborales o profesionales que estás explorando.

El proceso de elaborar un currículum es tan valioso como el producto, porque implica redactar tu historia. Todo en el currículum debe apuntar a un objetivo, que, por supuesto, es el punto culminante de la historia que estás contando. Contrétalo en tres partes.

Primero, describe la posición que quieres.

En segundo lugar, crea una lista con viñetas de experiencias destacadas que demuestren claramente tu capacidad para hacer ese trabajo. Considera cada experiencia que tengas (no olvides el trabajo voluntario ni cualquier otra cosa que pueda aplicarse) e identifica qué partes respaldan la historia que estás contando.

En tercer lugar, resume tu trabajo profesional. Esta sección de tu currículum tiene la apariencia de un CV, en orden cronológico inverso, e incluye todos los puestos relevantes que has ocupado; para cada trabajo, muestra las fechas de empleo, así como tus responsabilidades y logros. Pero estas descripciones están expresadas en los mismos términos que lo más destacado de tu experiencia. De hecho, todas las afirmaciones de tu sección de aspectos destacados (que respaldan tu objetivo general) deben estar respaldadas por tus resúmenes de trabajo.

Sigue estos pasos y tu currículum contará una historia coherente. El trabajo que has realizado y las habilidades e intereses que has desarrollado y revelado apuntarán a una resolución clara y deseable: tu objetivo declarado.

Elige una forma de historia que se presta a tu historia de reinvención.

Ciertas formas —historias de amor, historias de guerra, épicas— son tan antiguas como la narrativa misma. Hay historias de pruebas e historias de castigos. Cuando se trata de describir la transición y la reinvención, puede ser útil presentar la historia en un recipiente familiar para la mayoría de los oyentes. De los enfoques tradicionales, dos a considerar son la trama de maduración (o llegada a la mayoría de edad) y la trama de educación.

La trama de maduración fue útil para Gary McCarthy, quien renunció a su trabajo como consultor de estrategia sin tener idea de lo que haría a continuación. Mientras contaba su historia a los 35 años, miró hacia atrás sobre su carrera y se dio cuenta de que siempre había respondido a la presión social, inclinándose a lo que otros pensaban que era lo correcto para él. Después de recibir una evaluación negativa de la actuación profesional, vio que necesitaba ser su propio hombre. «Será mejor que estés malditamente seguro cuando te despiertes de que estás haciendo lo que quieres estar haciendo», se dijo a sí mismo, «en contraposición a lo que sientes que deberías estar haciendo o lo que alguien más piensa que deberías estar haciendo».

La historia de Lucy Hartman es un buen ejemplo de la trama educativa, que relata el cambio generado por la creciente percepción y la autocomprensión. Fue una mentora, su entrenadora ejecutiva, quien la dejó vislumbrar un posible nuevo futuro, y continuó aprendiendo en su programa de maestría y entrenando a otros. En su versión de los acontecimientos, cuanto más aprendía sobre el lado humano de la empresa, más se daba cuenta de su deseo de trabajar y contribuir a esta área.

Todas estas sugerencias son formas de enmarcar la discontinuidad en una historia de transición y proporcionar la coherencia que tranquilizará a los oyentes. Demuestran que, en esencia, la persona que fuiste ayer es la persona que eres hoy y la persona que serás mañana. Y establecen que hay causas buenas y suficientes para el cambio. Si creas la sensación de que tu vida pende (y va a colgar), serás libre de incorporar los elementos dramáticos del cambio, la agitación y la incertidumbre en tu historia que la harán convincente.

Contar varias historias

Hemos observado el desafío de crear una historia, completa con puntos de inflexión dramáticos, cuando el resultado aún está lejos de estar claro. La verdad es que, a medida que te embarcas en una transición profesional, es probable que te encuentres desgarrado entre diferentes intereses, caminos y prioridades. No sería raro, por ejemplo, que trabajes todo el fin de semana en un plan de negocios para una start-up empresa, regreses a tu trabajo diario el lunes y pidas un traslado a otro puesto o unidad de negocio, y luego almuerzas el martes con un cazatalentos para explorar una tercera opción. Esta es simplemente la naturaleza de la transición profesional. Entonces, ¿cómo concilias esta realidad con la necesidad de presentar una historia de vida clara y única de reinvención, una que implique que sepas exactamente hacia dónde vas?

Para empezar, ten en cuenta que, en una entrevista de trabajo, no estableces confianza quitándote todo de encima o siendo completamente abierto sobre las diversas posibilidades que estás explorando. En las primeras etapas de una transición, es importante identificar y considerar activamente múltiples alternativas. Pero explorarás cada opción, o tipo de opción, con un público diferente.

Esto significa que debes crear historias diferentes para diferentes seres posibles (y para las diversas audiencias que se relacionan con ellos mismos). Sam optó por centrarse en las start-ups como resultado de un proceso que comenzó con el examen de su propia experiencia. Se dio cuenta de que se había sentido más vivo durante los tiempos que describió como «un gran cambio rápido»: una bancarrota, un cambio de rumbo y una rápida reorganización. Así que desarrolló tres historias para respaldar su objetivo de construir una vida laboral en torno a «grandes cambios rápidos»: una sobre las contribuciones de recursos humanos que podía hacer en un equipo de una empresa de consultoría especializada en llevar a los clientes a través de cambios rápidos; otra sobre trabajar para una empresa que compró empresas con problemas y que rápidamente se convirtió y otra sobre trabajar para una start-up empresa, probablemente una empresa entre la primera y la segunda, o la segunda y la tercera rondas de financiación. Probó estas historias en amigos y en eventos de networking y, finalmente, organizó referencias y entrevistas de trabajo para cada tipo de trabajo.

El proceso no solo consiste en mantener abiertas las opciones el mayor tiempo posible; también se trata de aprender cuáles seguir con más energía. En el caso de Sam, lo que quedó claro en una serie de conversaciones fue que las firmas consultoras que respetaba tendían a no contratar a personas de su edad y credenciales a menos que tuvieran experiencia perfectamente relevante. Tampoco las oportunidades con las empresas de cambio parecen estar dando resultados. Pero Sam sí progresó hacia algunas Startups. Después de que uno de ellos lo contratara para una serie de tareas de consultoría, pudo convertir esa relación en un trabajo como director administrativo. Esa posición, a su vez, lo expuso a muchos contactos en la comunidad de start-up. Lo más importante, lo estampó como un miembro genuino de ese mundo. Después de haber despojado del aura corporativa de su currículum, finalmente se convirtió en el CEO de una start-up para comercializar alguna tecnología desarrollada por una gran empresa y derivada de ella. En este punto, habían transcurrido cuatro años completos, y Sam había revisado su narrativa muchas veces, y cada paso contribuía a una historia de cambio cada vez más coherente.

Solo cuéntalo

Cualquier narrador veterano estará de acuerdo en que no hay sustituto para practicar frente a un público en directo. Cuenta y vuelve a contar tu historia; vuelve a elaborarla como un borrador de una novela épica hasta que aparezca la versión «correcta».

Puedes practicar tus historias de muchas maneras y lugares. Cualquier contexto servirá en el que probablemente te pregunten: «¿Qué puedes decirme sobre ti mismo?» o «¿Qué haces?» o «¿Qué estás buscando?» Empieza con tu familia y amigos. Es posible que incluso desee designar a un pequeño círculo de amigos y colegas cercanos, con su conocimiento y aprobación, su «junta de asesores». Su función principal sería escuchar y reaccionar una y otra vez a tus historias en evolución. Muchas de las personas que hemos estudiado o entrenado durante el proceso de transición han creado o se han unido a grupos de networking con este propósito.

Sabrás que has perfeccionado tu historia cuando te parezca cómoda y fiel. Pero no puedes llegar hasta que te pongas delante de otros —en última instancia, frente a extraños— y veas sus caras y lenguaje corporal mientras hablas. Para una mujer que conocemos, June Prescott, no fue simplemente esa práctica para una presentación pulida, aunque sus primeros esfuerzos por explicarse fueron provisionales, incluso torpes. (Ella estaba intentando un gran cambio de carrera, de la academia a Wall Street). Cada vez que escribía una carta de presentación, entrevistaba o actualizaba a amigos y familiares sobre su progreso, definía mejor lo que era emocionante para ella; y en cada declaración pública de su intención de cambiar de carrera, se comprometió aún más.

La experiencia de June nos enseña una última e importante lección sobre cómo experimentar un cambio. Usamos las historias para reinventarnos. June, al igual que Sam, fue capaz de cambiar porque creó una historia que justificaba y motivaba un cambio tan dramático.

Este es el papel de la narración de historias en tiempos de transición personal. Conseguir la historia correcta es fundamental, tanto para motivarnos a nosotros mismos como para conseguir la ayuda de otros. Cualquiera que intente hacer un cambio tiene que elaborar una historia que conecte el viejo y el nuevo yo. Porque es en un período de cambio en el que a menudo fallamos, pero la mayoría necesita, vincular nuestro pasado, presente y futuro en un todo convincente.

— Escrito por Herminia Ibarra Herminia Ibarra Kent Lineback