¿Cuál es tu estrategia de Google?

Resumen.

Reimpresión: R0904F

Las plataformas multilaterales pueden reducir los costos de transacción y aumentar el alcance de los clientes. Pero los MSP poderosos como Microsoft, Google y Apple también han tendido a extraer la mayor parte del valor de sus plataformas, principalmente porque las empresas que jugaban con ellos no entendían adecuadamente sus motivos y estrategias de operación. Como resultado, las empresas pueden ceder fácilmente el control de sus clientes a los MSP o convertirse involuntariamente en productos básicos.

Hagiu y Yoffie, ambos profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, exploran cómo los MSP pueden usar su poder para «retener» a las empresas que se les unen. Los autores ofrecen pautas para ayudar a los gerentes a crear una estrategia eficaz para tratar con los MSP, identificando tres cuestiones básicas que los gerentes deben abordar: (1) Si deben jugar con los MSP existentes, crear su propia plataforma o hacer ambas cosas; (2) una vez que hayan concluido que al menos un MSP de terceros puede beneficiar a sus negocios, decidir a cuántos unirse; y (3) averiguar cómo jugar, es decir, qué características o servicios deben adoptar y cuáles deben rechazar para mantener la ventaja competitiva de su empresa.

Algunas empresas que carecen del poder de influir en las acciones de un MSP pueden tener pocas opciones. Sin embargo, muchas empresas, ya sea por sí solas o en alianzas, pueden tomar decisiones que las diferenciarán de sus competidores y frenarán el poder de los MSP sobre sus negocios.

La idea en resumen

Las plataformas multilaterales (como intermediarios como Amazon o eBay que conectan grupos de clientes interdependientes) pueden reducir los costes de transacción y aumentar el alcance de los clientes. Pero, como aprendió Toys «R» Us cuando se asoció con Amazon, elegir el MSP equivocado puede provocar una competencia más dura y perder el control sobre los clientes.

Para seleccionar el MSP adecuado para su empresa, tenga en cuenta tres decisiones cruciales:

• ¿Debe utilizar un MSP existente o crear su propia plataforma?
• ¿Debería su empresa asociarse con uno o varios MSP? Por ejemplo, muchas empresas se anuncian tanto en Google como en Yahoo!
• ¿Qué funciones de MSP debería adoptar (o rechazar) para mantener la ventaja competitiva? Target preservó su marca mediante el uso selectivo de los servicios de gestión logística de pedidos de Amazon en su propio sitio web.

La idea en la práctica

Una mirada más detallada a las tres decisiones:

¿Utilizar un MSP existente o crear el suyo propio?

Un MSP existente puede usar su poder en tu contra para capturar más valor por sí mismo. Cuidado con estos movimientos:

Imponer aumentos de precios una vez que el MSP tenga éxito.

• Después de que el mercado de PC se inclinara hacia Windows, Microsoft elevó el precio de su licencia a los OEM.

Integración vertical en los negocios de los jugadores.

• Google ha estado incorporando más aplicaciones en sus ofertas principales.

Debilita tu relación con tus clientes.

• Los gigantes minoristas que se unieron a Amazon tuvieron dificultades para diferenciarse de los pequeños comerciantes que se amontonaban en el sitio.

Ante estos riesgos, es posible que quieras crear un MSP (propietario o abierto) tú mismo o con otros jugadores. Eso es caro. Hazlo solo si:

• Eres un jugador estratégico: ejerces un poder sustancial en el mercado en comparación con los MSP establecidos y otros jugadores, por lo que puedes influir en las acciones del MSP.
• Puedes formar equipo con suficientes jugadores para crear un nuevo MSP.

¿Asociarse con un MSP o con muchos?

• Con los MSP que no requieren exclusividad: considera unirte a todos aquellos que te ofrecen un valor neto positivo. Por ejemplo, anunciarse en Google

y

• ¡Yahoo!
• Si un MSP exige exclusividad: eso puede representar una oportunidad. Un MSP que necesita tú pueden ofrecer dinero a cambio de una relación exclusiva.

Ejemplo:

El proveedor de radio satelital Sirius pagó 500 millones de dólares por un contrato exclusivo con la personalidad de la radio Howard Stern para ganar ventaja sobre su rival XM.

¿Qué características de MSP adopta?

Utilice los MSP de formas que le permitan:

• Diferenciarse de los competidores que realizan negocios en la misma plataforma
• Reduce el riesgo de que un MSP utilice su poder en tu contra

Ejemplo:

Cuando Google lanzó una plataforma de desarrollo de aplicaciones de redes sociales, OpenSocial, invitó a otros sitios de redes sociales a utilizar aplicaciones OpenSocial. El sitio de redes sociales LinkedIn se unió, pero para preservar su distinción en comparación con otros sitios de redes, ha sido selectivo sobre qué aplicaciones OpenSocial permitirá trabajar con LinkedIn. Además, LinkedIn sigue ofreciendo aplicaciones únicas; por ejemplo, un calendario de eventos que permite a un miembro de LinkedIn encontrar qué miembros de LinkedIn y otras redes asisten a eventos.

Cuando los ejecutivos de Toys «R» Us firmaron un acuerdo «exclusivo» de 10 años con Amazon en 2000, vieron el acuerdo como la solución perfecta para un desafío desconcertante: cómo establecer un negocio minorista en línea que dominara su categoría y lograra rentabilidad más pronto que tarde. Habiendo luchado para construir un negocio en línea por su cuenta, creían que necesitaban los conocimientos de Amazon en Internet y las habilidades de cumplimiento de pedidos. Acordaron pagar a Amazon 50 millones de dólares anuales más un porcentaje de las ventas en línea del minorista de juguetes a cambio de que Amazon construyera y gestionara una tienda virtual Toys «R» Us en su sitio de comercio electrónico. Menos de cuatro años después, el acuerdo se había convertido en un perdedor de dinero para Toys «R» Us, y la compañía demandó a Amazon, pidiendo 200 millones de dólares en daños y perjuicios.

¿Qué salió mal? Para impulsar su propio crecimiento y rentabilidad, Amazon había contratado pequeños comerciantes externos para vender juguetes y juegos directamente a través de su sitio web. En una batalla judicial de dos años, Toys «R» Us argumentó que Amazon había violado el acuerdo de exclusividad y que la creciente competencia había perjudicado sus ventas en línea. Amazon intentó justificar sus acciones alegando que los otros comerciantes estaban atendiendo necesidades de los clientes que Toys «R» Us no podía o no quería satisfacer. Al final, el tribunal dictaminó que Amazon había violado el acuerdo; permitió a las empresas romper su relación pero no otorgó daños y perjuicios a Toys «R» Us.

La frustración de Toys «R» Us no es única. Empresas grandes y pequeñas han estado vagando por el desierto, tratando de descubrir cómo jugar con el creciente número de plataformas multilaterales como Amazon. Los MSP son productos, servicios o tecnologías que conectan a diferentes tipos de clientes entre sí. Las compañías de tarjetas de crédito y eBay vinculan a consumidores y comerciantes. El motor de búsqueda de Google conecta a anunciantes y usuarios de sus servicios. La plataforma Windows de Microsoft tiene tres caras (desarrolladores de aplicaciones, usuarios y OEM), al igual que el estándar Blu-ray para DVD de alta definición (proveedores de contenido, fabricantes de reproductores de DVD y consumidores). Una vez un problema estratégico relativamente oscuro, las plataformas multifacéticas se han vuelto importantes para todas las empresas hoy en día, gracias al poder de Internet y las tecnologías relacionadas. A medida que surgen nuevos intermediarios para facilitar las capacidades de búsqueda y reducir los costos de transacción, las empresas se encuentran actuando como MSP o como actores en el MSP de otra persona.

Plataformas, intermediarios de mercado y plataformas multilaterales

Plataformas puras

Las plataformas son productos, servicios o tecnologías que sirven de base para que otras partes puedan crear productos, servicios o tecnologías complementarios. Las plataformas Pure no tienen ningún contacto con los clientes de los jugadores.

Ejemplos: software ERP de SAP, tecnología de tinta electrónica de E-Ink (utilizada en Amazon Kindle), tecnología CDMA de Qualcomm para dispositivos móviles

Intermediarios puros del mercado

Los intermediarios de mercado son empresas que se ganan la vida reduciendo los costos de búsqueda y transacción de dos o más grupos distintos de actores. Por lo general, estas empresas toman plena posesión o control de los bienes y servicios cuya venta facilitan.

Ejemplos: Wal-Mart, 7-Eleven, Whole Foods

Plataformas multilaterales

Un MSP es tanto una plataforma como un intermediario. Los MSP pueden interponerse entre usted y sus clientes, aunque no se apropian de los bienes y servicios cuya venta facilitan. Los MSP admiten jugadores interdependientes, lo que crea efectos de red indirectos.

Ejemplos: Nintendo Wii, Amazon.com, Match.com

Los MSP son espadas de doble filo para una empresa promedio. Por un lado, una plataforma puede hacer que una empresa sea más eficiente o aumentar el alcance de sus clientes. Por ejemplo, mediante la publicidad en Google, una empresa puede obtener acceso a una audiencia que de otro modo sería increíblemente costosa de atraer. Por otro lado, el hecho de que un MSP tenga una gran base instalada de clientes u ofrezca servicios de plataforma que puedan reducir significativamente los costos no significa que unirse a él garantice el éxito. Antes de que Toys «R» Us llegue a un acuerdo con Amazon, debería haber reconocido que los intereses a largo plazo de las dos compañías estaban fundamentalmente reñidos. El éxito de la plataforma de Amazon dependía de cubrir la «larga cola» de la demanda de los consumidores ofreciendo cualquier producto de cualquier categoría. Por el contrario, el éxito de Toys «R» Us fue impulsado por la «cola corta» de los juguetes: empujando principalmente productos calientes de alta demanda. Toys «R» Us debería haber anticipado que tan pronto como lograra establecer la categoría de juguetes y juegos en la plataforma de Amazon, Amazon tendría la ventaja e intentaría salirse del pacto de exclusividad. Toys «R» Us probablemente no debería haber aceptado poner su tienda online dentro del sitio de Amazon. Como mínimo, debería haber extraído más concesiones (incluidas restricciones más estrictas para añadir otros vendedores de juguetes) por adelantado, cuando su poder era mayor.

Sin una estrategia clara para tratar con plataformas multilaterales, las empresas pueden fácilmente ceder el control sobre los clientes o convertirse involuntariamente en materias primas. Unos pocos pasos básicos pueden ayudar a los gerentes a establecer una estrategia de plataforma clara:

• Primero, decide si quieres jugar con un MSP existente, crear tu propia plataforma o hacer ambas cosas.
• Si llegas a la conclusión de que un MSP de terceros puede beneficiar a tu negocio, determina si tu empresa debe unirse a una o varias.
• Una vez que sepas con qué MSP jugar, averigua cómo jugar, qué características o servicios debes adoptar y cuáles debes rechazar para mantener tu ventaja competitiva.

¿Jugar o no jugar?

Puede parecer obvio que todas las empresas deberían jugar con plataformas que puedan aportar valor a su negocio. De hecho, en algunos sectores no hay otra opción: si quieres escribir aplicaciones para PC o juegos, tienes que trabajar en MSP como Windows, Macintosh o PlayStation. Su sesgo inicial debe ser unirse a un MSP por dos razones: la oportunidad inmediata de reducir los costos de búsqueda y transacción y el gasto y el riesgo de crear los suyos propios. Pero antes de saltar a un MSP, debes considerar cuidadosamente un riesgo importante: la posibilidad de que la empresa (o empresas) que posee o controla un MSP te retenga, de usar su poder en tu contra para capturar más valor para sí misma.

¿Jugar o no jugar?

Preguntas que debe hacerse al decidir si jugar

• ¿Qué partes de nuestro negocio estamos haciendo nosotros mismos que se manejarían mejor utilizando una plataforma multifacética existente?
• ¿Qué cosas dependemos de los MSP para las que deberíamos hacer nosotros mismos?
• ¿Pueden los MSP existentes añadir valor a nuestro negocio reduciendo nuestros costes o aumentando el alcance de nuestros clientes a un precio razonable?
• ¿Cuáles son los riesgos de que un MSP utilice su poder contra nosotros para obtener más valor para sí mismo?
• ¿Qué condiciones podrían permitir que el MSP suba los precios a lo largo del tiempo?
• ¿Existe el peligro de que el MSP intente tomar el control de nuestros clientes y reducir nuestra diferenciación?
• ¿Deberíamos seguir una estrategia de «hazlo tú mismo» (bricolaje) y construir nuestra propia plataforma?
• ¿Cuáles son las opciones de bricolaje factibles (por nosotros mismos o en coalición con otros jugadores)?
• ¿Seguiríamos una estrategia de bricolaje para reclamar valor para nosotros mismos o para evitar que otros MSP reclamen valor?
• Si construimos una plataforma, ¿se unirán otros jugadores a nosotros? ¿Podemos lograr una escala suficiente sin tener que trabajar a través de un MSP establecido?

La forma más obvia de atraco son los aumentos de precios que las empresas pueden y suelen imponer una vez que sus MSP tienen éxito. Después de que el mercado de PC se inclinara hacia Windows, Microsoft elevó el precio de su licencia a los fabricantes de equipos originales casi cada dos años durante dos décadas. Una empresa también puede retener a los jugadores utilizando el MSP para integrarse verticalmente en sus negocios. Cuanto más éxito tenga un jugador, mayor será la tentación de que el MSP intente capturar ese valor por sí mismo. Y el MSP tiene un poder considerable para hacerlo: la empresa que controla un MSP exitoso controla la interfaz entre los jugadores y los usuarios finales y dicta las reglas de interacción. Esta forma de atraco se ha generalizado en industrias de base tecnológica donde la línea divisoria entre jugadores y plataformas se cruza fácilmente. La práctica de Microsoft de invadir el territorio de otras empresas añadiendo funciones a Office y Explorer es bien conocida, pero no es el único ejemplo: eBay se ha expandido a los sistemas de pago; Google ha incluido cada vez más aplicaciones en sus ofertas principales; y Facebook ha introducido funciones anteriormente proporcionada por sus proveedores externos.

La tercera forma en que un MSP puede retenerte es usando su poder para debilitar tu relación con tus clientes, ya sea tomando gradualmente el control de los clientes finales o invitando a otros jugadores a competir en tu categoría de productos. Obviamente, esto puede reducir en gran medida la capacidad de un jugador para extraer valor. Además de Toys «R» Us, varios otros minoristas, incluidos Borders, Circuit City, Gap y HMV, se apresuraron a unirse a la plataforma Amazon entre 2000 y 2001, solo para darse cuenta unos años después de que les costaba diferenciar sus ofertas del creciente número de pequeños comerciantes que se amontonaban. el sitio. Finalmente, todos estos grandes minoristas dejaron Amazon y se fueron con sus propias plataformas web. Pero para entonces, habían perdido valiosos años.

Un MSP puede utilizar su poder para tomar el control de sus clientes, lo que reduce en gran medida su capacidad de extraer valor.

Algunas empresas afirman que nunca utilizarán sus MSP para competir con sus jugadores, pero no se deben asumir tales compromisos a su valor nominal. El presidente de un minorista online multimillonario que entrevistamos tenía la actitud correcta. Nos dijo que a pesar de que el argumento de venta inicial de una plataforma puede sonar genial, «supongo que quieren jodernos. Por ejemplo, PayPal y Google quieren que nos llevemos su sistema de pago, pero para nosotros, son un caballo de Troya». Ante las amenazas de atraco, deberías considerar seriamente construir una plataforma por tu cuenta o con otros jugadores. Si tienes un poder sustancial en el mercado o puedes formar equipo con suficientes jugadores para ganar ventaja, construir una plataforma tú mismo o con otros puede ser el camino a seguir. La prueba de si tienes suficiente poder es: ¿Puedes influir en las acciones del MSP? Aquellas empresas a las que podemos llamar «actores estratégicos».

Los jugadores estratégicos pueden elegir entre dos enfoques amplios de bricolaje. La primera es construir una plataforma propietaria (por sí mismo o con socios) para crear valor y capturar la mayor cantidad posible de ella. El segundo enfoque hágalo usted mismo es crear un MSP abierto, que impida que cualquier plataforma reclame valor. El sistema operativo Android de Google (para teléfonos móviles) y la interfaz de programación de aplicaciones OpenSocial (para desarrollar aplicaciones para redes sociales) pueden verse como un intento de hacerlo. El gigante de las búsquedas quiere evitar que Symbian, Microsoft o Apple se conviertan en el sistema operativo dominante para dispositivos móviles, y quiere evitar que Facebook y MySpace dominen las redes sociales.

Las empresas cometen dos errores comunes al decidir si juegan o no con un MSP existente. En primer lugar, no comprenden completamente los objetivos del propietario del MSP y cómo esos objetivos pueden cambiar con el tiempo, ya que el creciente poder del MSP crea oportunidades para extraer más valor de sus jugadores. Por ejemplo, proporcionar tecnología o servicios de gestión logística de pedidos a vendedores externos representa solo el 5% de los ingresos de Amazon, pero representa el 30% de los beneficios de la empresa. Algunos minoristas reconocieron los beneficios y peligros de la plataforma de Amazon y jugaron bien sus cartas. Target, por ejemplo, decidió no crear un escaparate en Amazon.com y, en su lugar, creó un sitio web 100% con la marca Target que utilizaba algunos de los servicios de gestión logística de pedidos de Amazon.

El segundo error común al decidir si construir su propia plataforma propietaria es que algunas empresas sobrestiman gravemente su propia capacidad para persuadir a otros jugadores para que la apoyen. Nokia cayó en esta trampa.

Tras introducir los smartphones en 1996, Nokia se dio cuenta de que necesitaba una plataforma de software que fomentara el desarrollo de aplicaciones sofisticadas y servicios móviles. En lugar de confiar en Palm OS o en Windows Mobile de Microsoft, las principales plataformas de software para dispositivos portátiles de la época, Nokia convenció a otros tres fabricantes de teléfonos para que se unieran a la creación de Symbian, un consorcio con fines de lucro que desarrollaría un nuevo sistema operativo. Inicialmente, Nokia tenía la mayor participación, alrededor del 40%.

Symbian concedió su sistema operativo a sus accionistas y a cualquier otro fabricante de teléfonos móviles que lo quisiera, y rápidamente se convirtió en el sistema operativo líder en teléfonos inteligentes, con una cuota de mercado de más del 60%. Pero para diferenciarse en el mercado ferozmente competitivo, los licenciatarios desarrollaron versiones personalizadas e incompatibles del sistema operativo. La fragmentación resultante impidió que la plataforma se hiciera popular entre los desarrolladores de aplicaciones. Después de más de siete años en el mercado, solo se habían creado unas 5.000 aplicaciones. (Se crearon más de 10.000 aplicaciones para el sistema operativo iPhone de Apple en menos de un año).

Además, la participación líder de Nokia en la empresa hizo que otros fabricantes de teléfonos temieran que Nokia usara su poder para obtener una ventaja sobre ellos. Cubrieron sus apuestas al admitir varias versiones de Linux y Windows Mobile, así como Symbian. Eso dejó una gran oportunidad para que los competidores existentes se pongan al día y para que los recién llegados como Android de Google y el iPhone de Apple entraran en la refriega.

En un último esfuerzo por salvar el sistema operativo Symbian, Nokia compró a sus socios y se separó de la empresa en junio de 2008 como un consorcio de código abierto que regaló su software. En esencia, Nokia reconoció que había errado al intentar utilizar una plataforma patentada para contener o disuadir a las plataformas de la competencia, al mismo tiempo que intentaba extraer valor por sí misma. Pero tal vez se haya enterado demasiado tarde. Las empresas rara vez tienen una segunda oportunidad de dar propina a un mercado.

¿Con qué MSP deberíamos jugar?

Si decides que debes jugar con uno o más MSP, entonces tienes que averiguar a cuál unirte. Más concretamente, ¿debería ir con un MSP exclusivo o afiliarse con varios?

¿Dónde jugar?

Preguntas que debe hacerse al decidir dónde jugar

• ¿La plataforma multifacética requiere exclusividad o podemos jugar en varios MSP?
• ¿Cómo se compara el aumento del alcance de los clientes al jugar en varios MSP con el aumento de los costos de dar soporte a varios MSP?
• ¿Podemos obtener una compensación extra de un MSP si pasamos a ser exclusivos? ¿La compensación adicional supera la pérdida de alcance del cliente y de flexibilidad al jugar con varios MSP?
• ¿Daríamos propina al mercado a un MSP pasando a ser exclusivo?
• ¿Queremos o necesitamos dar propina al mercado, o queremos evitar que se vuelque?
• ¿Cuáles son los beneficios y los costes asociados a las propinas del mercado?
• ¿Cuáles son los beneficios y los costos asociados con el hecho de que el mercado no se caiga?

Es posible que algunos MSP no requieran exclusividad, en cuyo caso deberías considerar unirte a todos aquellos que ofrecen un valor neto positivo. Por ejemplo, dado que ni Google ni Yahoo requieren acuerdos exclusivos, no hay razón para no anunciarse en ambos.

Otros MSP pueden exigir exclusividad, lo que puede ser una oportunidad. Si un MSP te quiere y necesita, puede ofrecerte dinero u otras formas de compensación a cambio de una relación exclusiva. El ejemplo más visible en los últimos tiempos fue la batalla entre el campo de HD DVD liderado por Toshiba y el campo Blu-ray liderado por Sony por ser la plataforma dominante para los DVD de alta definición. Según los informes, ambas partes ofrecieron grandes sumas a Paramount, DreamWorks, Disney y otros estudios para convencerlos de que se unieran en exclusiva.

Del mismo modo, los productores de contenido de moda han podido obtener enormes sumas al conseguir que las emisoras de radio y televisión rivales pujen entre sí por el acceso exclusivo a su contenido. El proveedor de radio satelital Sirius pagó 500 millones de dólares por un contrato exclusivo de cinco años con la personalidad de la radio Howard Stern para ganar ventaja sobre su rival XM.

A largo plazo, quizás las consideraciones más críticas para los jugadores estratégicos son: ¿Una relación exclusiva contigo inclinaría el mercado hacia una plataforma u otra? Si es así, ¿quieres dar propina al mercado y permitir que un ganador se lo lleve todo? Es deseable dar propinas cuando adoptar un estándar expandiría el mercado para todos los jugadores y aún es posible evitar que el MSP te detenga. De lo contrario, un jugador estratégico debe mantenerse alejado del acuerdo y mantener el apoyo a dos o más MSP competidores. Samsung y Motorola adoptaron este enfoque en teléfonos móviles y jugaron con varios MSP: Symbian, Windows Mobile, Linux y Palm OS. Esta estrategia tenía sentido para ellos porque era (y sigue siendo) muy difícil saber qué plataforma podría ganar, y ninguna era lo suficientemente grande como para inclinar el mercado a un solo sistema operativo. La desventaja de esta estrategia de cobertura, por supuesto, es obviamente la ingeniería, el marketing y el soporte adicionales necesarios para jugar con varios MSP.

La indecisión a la hora de elegir dónde jugar puede ser costosa. Podría decirse que Time Warner cometió este error en la guerra de estándares de DVD de alta definición. Durante más de dos años, Time Warner soporta tanto HD DVD como Blu-ray. Inicialmente esperaba que el HD DVD ganara por varias razones: Time Warner tenía una cuota de mercado más alta para el contenido en HD DVD que en Blu-ray (50% frente al 20%); los reproductores de HD DVD eran más baratos, lo que significaba que el mercado de máquinas y contenido crecería más rápido si prevalecía ese estándar; y la empresa estaba renuente a poner su peso detrás de una plataforma liderada por Sony, uno de sus principales competidores. Pero con el mercado general dividido en partes iguales entre los dos estándares, Time Warner no estaba dispuesto a apostar y respaldar exclusivamente el HD DVD, especialmente desde que Sony, que había perdido las guerras VHS-Betamax en la década de 1980 y había apostado su franquicia PlayStation 3 por Blu-ray, podría pelear hasta el sangriento final.

Con el tiempo, los temores de Time Warner de ayudar a Sony se vieron suplantados por la preocupación de que la oportunidad a largo plazo de vender DVD de alta definición se estaba reduciendo. Un factor fue que la continua incertidumbre sobre qué norma prevalecería estaba frenando las compras por parte de los consumidores de actores de alta definición. La segunda fue que las descargas digitales se estaban consumiendo rápidamente en el mercado de los DVD. Time Warner no pudo hacer mucho con el segundo factor, pero podría hacer algo con el primero ayudando a inclinar el mercado hacia un estándar. Al darse cuenta de que su participación del 50% en el contenido de HD DVD le daba más poder sobre el destino del HD DVD que su participación del 20% en contenido Blu-ray que el Blu-ray, Time Warner decidió a principios de 2008 abandonar el campo del HD DVD, lo que inmediatamente dejó de fumar.

Pero la indecisión de Time Warner claramente perjudica sus ganancias a largo plazo. Habría sido mejor hacer un compromiso exclusivo antes, a cambio de un pago lo suficientemente grande como para compensar el riesgo de adivinar mal quién sería el ganador final. Dadas todas las ocasiones anteriores en que los retrasos en la resolución de las guerras de normas habían abierto la puerta a las nuevas tecnologías para superar a las existentes, Time Warner debería haberlo sabido mejor.

Cómo jugar

Al elegir cómo jugar en una plataforma determinada, las empresas deben tener en cuenta dos preguntas principales: ¿Cómo podemos diferenciarnos de los competidores que realizan negocios en la misma plataforma? ¿Y cómo podemos reducir o mitigar el riesgo de atraco una vez que hemos decidido jugar?

¿Cómo jugar?

Preguntas que debe hacerse al decidir cómo jugar

• ¿Qué servicios o características de la plataforma multifacética mejorarán nuestra diferenciación y cuáles mercantilizarán nuestro negocio?
• ¿Cómo afectan los términos del MSP a nuestra ventaja competitiva en comparación con otros jugadores del MSP?
• ¿Los términos refuerzan la capacidad del MSP de sostenernos?
• ¿Deberíamos (y tenemos que hacerlo) elegir del menú de contratos que ofrece el MSP? ¿Podemos negociar una oferta personalizada para mitigar el riesgo de atraco o mercantilización?

Para los jugadores no estratégicos que carecen del poder de influir en las acciones de un MSP, decidir cómo jugar suele reducirse a elegir entre el menú de contratos que ofrece un MSP. Por ejemplo, una vez que una empresa ha decidido publicar anuncios online a través de Google, las únicas opciones que quedan son cuánto gastar y por qué palabras clave pujar. Pero en algunos casos, incluso un actor no estratégico puede tomar decisiones que lo diferencien de sus competidores y eviten opciones contractuales que podrían mercantilizar su negocio. LinkedIn tenía claramente en cuenta estas cuestiones a la hora de decidir cómo jugar en la plataforma OpenSocial de Google.

Incluso un actor no estratégico puede diferenciarse de sus competidores y evitar la mercantilización.

Cuando Google anunció en 2007 que iba a lanzar OpenSocial, una nueva plataforma de desarrollo de aplicaciones que funcionaría en todos los sitios web de redes sociales que se unieran a ella, LinkedIn tuvo que decidir si debía jugar con Google y, de ser así, cómo. La decisión de jugar fue relativamente fácil. LinkedIn, como la tercera red social más grande detrás de MySpace y Facebook, necesitaba ampliar su alcance y reducir potencialmente sus costes para poder competir. La pregunta crítica era, ¿cómo jugar?

El motivo de Google para lanzar OpenSocial era claro: mercantilizar a los líderes, aumentar la competencia entre las redes sociales en general y facilitar a Google la venta de publicidad. Si las comunidades «cerradas» como Facebook o MySpace estuvieran más abiertas a todo el mundo en la web, podría haber enormes oportunidades de vender publicidad.

Al reconocer estos peligros, LinkedIn diseñó una estrategia que aprovecharía las ventajas de la plataforma pero mitigaría la mayoría de los riesgos. Decidió crear su propia plataforma e invitar a desarrolladores de aplicaciones de terceros a unirse. Además, decidió que no permitiría que todas las aplicaciones desarrolladas para los miembros de OpenSocial funcionaran en LinkedIn. Seguiría ofreciendo aplicaciones propietarias y utilizaría OpenSocial para aumentar su valor. Por ejemplo, añadió a su aplicación de calendario propietaria una función OpenSocial que permite a un miembro de LinkedIn averiguar quién más de LinkedIn y otras redes asiste a un evento. Aunque era un actor no estratégico en el espacio, LinkedIn tomó medidas conscientemente para evitar quedar atrapado en un mundo de productos básicos, mezclando y combinando las ventajas del MSP con sus propios productos.

Los jugadores estratégicos tienen más opciones. Pueden ordenar desde el menú o usar su poder para obtener una oferta personalizada. Un buen ejemplo es la forma en que Electronic Arts, el mayor desarrollador y editor de videojuegos del mundo, obligó a la división Xbox de Microsoft a acceder a sus demandas de juegos online.

Microsoft había exigido que las empresas de juegos utilizaran sus herramientas patentadas para desarrollar sus juegos en línea, incluir funciones estandarizadas como chat de voz y gamertags (nombres de usuario únicos) y permitir que Microsoft se encargue del servicio de atención al cliente, la facturación y la administración. EA temía que esos términos cedieran demasiado control sobre la relación de usuario con Microsoft y nivelaran el campo de juego entre los desarrolladores de juegos. También le preocupaba que sentara un mal precedente, alentando a Microsoft a hacer demandas aún más onerosas en el futuro. Además, EA consideró que la negativa de Microsoft a compartir las cuotas de suscripción a Xbox Live con los editores de juegos era injusta. En consecuencia, se negó a aceptarlo. Para presionar a Microsoft, EA incluyó funcionalidad online en las versiones de los juegos que creó para Sony PlayStation 2, pero no para las versiones de Xbox. Al reconocer que esto ponía a Xbox Live en una grave desventaja, Microsoft cedió. Permitió a EA mantener el control sobre sus propios datos de usuario, marketing y facturación y, según se informa, también acordó otorgar una compensación financiera a EA.

El mayor error que puedes cometer a la hora de decidir cómo jugar es otorgar condiciones preferenciales a un MSP sin analizar cuidadosamente cómo afectarán los términos al equilibrio de poder, tanto ahora como en el futuro. No mantener abiertas las opciones cuando no quieres que el mercado se incline puede ponerte en una desventaja significativa si el mercado se inclina. Esta ha sido una lección dolorosa para los estudios de música en su relación con Apple e iTunes. Para contener la amenaza mortal que suponían Napster y otros servicios de intercambio de archivos, los estudios se lanzaron apresuradamente a la plataforma iTunes en 2001. Como resultado, iTunes se convirtió en la plataforma dominante para la música digital, los estudios se vieron dependientes de ella y Apple ha podido extraer la mayor parte del valor del negocio, principalmente quedándose con todos los beneficios de sus ventas de iPod altamente rentables. Los estudios deberían haber considerado las implicaciones a largo plazo de su decisión de unirse a iTunes con más cuidado y haber tratado de negociar términos más ventajosos desde el principio.• • •

Jugar con plataformas multilaterales pronto será una realidad para todas las empresas, grandes y pequeñas. Los MSP reducen los costos de búsqueda y transacción y ofrecen a las empresas un acceso a los mercados mucho más amplio de lo que podrían lograr por sí solos. Pero en los últimos 10 años, también hemos visto a poderosos propietarios de MSP como Microsoft, Google y Apple extraer la mayor parte del valor de las plataformas, porque las empresas que jugaban con ellos no comprendían adecuadamente sus motivos y estrategias de operación.

Así que resiste la mentalidad de rebaño. Piénsalo dos veces antes de unirte a una plataforma popular. Y recuerde que los MSP son objetivos en movimiento y revisan periódicamente su estrategia. Es poco probable que el Google del mañana sea la misma plataforma que el Google de hoy. Además, el jugador de hoy puede convertirse en la plataforma del mañana. Hasta que se inventó el iPhone, la mayoría de las compañías de telefonía celular eran jugadores en las plataformas de las redes celulares. En los últimos dos años, primero el iPhone y luego muchos otros fabricantes de teléfonos móviles se han apresurado a convertirse en la plataforma de próxima generación. Los jugadores deben estar atentos a las oportunidades de convertirse en la cola que mueve al perro. Si juegas muy bien en un MSP, es posible que incluso puedas dictar las reglas del juego.

— Escrito por Andrei Hagiu Andrei Hagiu David B. Yoffie