¿Cuál es su retorno del conocimiento?

Medir el valor de su programa de gestión del conocimiento probablemente dependa menos de números concretos que de indicadores blandos como anécdotas y encuestas a los empleados.

••• Las empresas llevan más de una década intentando, y sobre todo fracasando, calcular el rendimiento de las inversiones en gestión del conocimiento. Los primeros esfuerzos por calcular el valor total del conocimiento de la organización no solo eran poco convincentes, sino que no incluían el punto: ignoraban las preguntas de cuánto de ese conocimiento se utilizaba realmente para beneficiar a la organización y si los esfuerzos por capturar y compartir conocimientos dedicaban una mayor parte de ellos a un uso rentable. Las medidas de la actividad de gestión de conocimientos (por ejemplo, el número de documentos descargados de un repositorio) tienen una limitación similar: no le indican si el acceso a esos documentos contribuyó lo suficiente al rendimiento de la organización como para compensar los costes de proporcionarlos. El problema de la medición no se ha resuelto, pero las entrevistas que realicé con profesionales de la gestión del conocimiento en más de una docena de organizaciones (desde empresas de alta tecnología, farmacéuticas y petroleras hasta consultorías, agencias gubernamentales y ONG) sugieren que hemos adquirido más conocimientos al respecto. Estamos empezando a entender cuándo buscar un retorno de la inversión tradicional en la gestión del conocimiento, cuando tratar de especificar una cantidad en dólares es inapropiado y cómo saber si las inversiones en KM valen la pena cuando no se puede conseguir un ROI convincente. Algunas empresas miden con éxito el rendimiento de sus inversiones en km, pero solo para ciertos tipos de trabajo. Por ejemplo, las compañías petroleras han demostrado que compartir los conocimientos técnicos entre los equipos de perforación reduce los problemas y acelera el proceso, ahorrando decenas de millones de dólares al año en el coste de establecer nuevos pozos. La base de datos Eureka de Xerox, para comunicar consejos de reparación de fotocopiadoras a los técnicos, reduce los costes aproximadamente un 10%. Xerox llegó a esa cifra realizando un experimento controlado para comparar la eficiencia de los grupos que utilizaban o no la base de datos. En casos como este, la clave de la medibilidad está en centrarse en las actividades que son demasiado complejas para capturarlas en una serie de instrucciones estándar, pero que se repiten, con variaciones, una y otra vez. Sin embargo, cuando se trata de cosas como la consultoría de estrategia o la investigación básica, a menudo es imposible conectar el conocimiento suministrado con el dinero ganado o ahorrado de manera directa. Las empresas de consultoría, que se encuentran entre los usuarios más apasionados de la gestión del conocimiento, comprenden que muchos factores interrelacionados, desde la experiencia en el área temática hasta el conocimiento tácito de la organización y la solidez de sus redes empresariales, desempeñan un papel a la hora de obtener un contrato en particular o llevar a cabo un compromiso lucrativo. No existe una fórmula para determinar cuánto contribuye la gestión del conocimiento a esos éxitos. Tampoco hay una forma precisa de medir el rendimiento de las inversiones en gestión de los conocimientos en investigación que pueden (o no) producir una innovación muy rentable dentro de cinco años. Los intentos de cuantificar el rendimiento de las inversiones en KM en tales casos probablemente midan las cosas que no importan y se pierdan las que sí. En una empresa de consultoría, por ejemplo, el ahorro de tiempo, una estadística de km común, es una medida menos importante del rendimiento de la gestión del conocimiento que la calidad de la producción y su impacto en la reputación de la empresa. Aunque el tiempo ahorrado puede medirse, no hay garantía de que se utilice de manera productiva. La calidad y el impacto en la reputación de la organización, aunque serían buenas medidas del valor del km, desafían en gran medida la cuantificación. Entonces, ¿cómo abordan las organizaciones basadas en el conocimiento el problema de la medición? En el pasado, muchas iniciativas de gestión del conocimiento se diseñaban para poner muchos conocimientos a disposición de mucha gente, y se suponía que todo ese conocimiento que flotaba tenía que generar algún valor. Dado que la eficacia de esfuerzos tan amplios es incierta e inconmensurable, los líderes inteligentes de hoy en día necesitan cada vez más claridad sobre los objetivos específicos de los esfuerzos de gestión de los conocimientos antes de aprobarlos: los proyectos se dirigen con mayor frecuencia a funciones, grupos o procesos concretos, y los resultados esperados se articulan desde el principio. Los líderes de las organizaciones basadas en el conocimiento que tienen los programas de gestión del conocimiento más dinámicos abordan el problema de la medición aceptando indicadores blandos de que la gestión del conocimiento se está ganando su sustento en lugar de exigir números fijos que pueden resultar engañosos. Insisten en que se evalúen los programas, pero aceptan anécdotas sobre la reutilización del conocimiento con éxito (o fracaso), historias de proyectos de colaboración productivos (o improductivos) y encuestas sobre la satisfacción de empleados y clientes como los mejores indicadores de valor. Se dan cuenta de que una anécdota reveladora es mejor «medida» que un número preciso pero irrelevante. Saber lo que se esfuerza con la gestión del conocimiento hace que sea mucho más fácil determinar si está obteniendo valor por el dinero gastado, incluso si el ROI nunca aparece en un balance.