¿Cuál es su estrategia para gestionar el conocimiento?

La idea en resumen

¿Cómo da rienda suelta su empresa a la experiencia de sus mejores y más brillantes? Seleccionar una estrategia de gestión del conocimiento incorrecta puede limitar gravemente el poder de estos mejores resultados.

Para evitar ese destino, deja que tu competitivo estrategia impulse su estrategia de gestión del conocimiento. ¿Compites ofreciendo servicios altamente personalizados o productos innovadores? Si es así, enfatice personalización—expertos que comparten conocimientos a través del contacto cara a cara. En Hewlett-Packard, los empleados viajan con frecuencia entre las oficinas de HP para discutir ideas de productos complejas y únicas con sus colegas.

¿O compite proporcionando soluciones superiores a problemas comunes u ofreciendo productos de bajo costo montados bajo pedido? Si es así, gestione el conocimiento principalmente a través de codificación—almacenarlo en bases de datos, donde los empleados pueden acceder a él y reutilizarlo con frecuencia. Dell, por ejemplo, mantiene un repositorio electrónico de componentes informáticos y sus configuraciones específicas. Los clientes lo utilizan para realizar pedidos, proveedores para llenar pedidos.

La idea en la práctica

Selección de su estrategia de gestión del conocimiento

Seleccione personalización si:

• Su estrategia empresarial depende de la innovación de productos.
• Crea valor para los clientes abordando problemas únicos que no tienen una solución clara desde el principio.
• El mismo conocimiento no se puede aplicar a distintos tipos de problemas.
• Ofrecen productos o servicios altamente personalizados para satisfacer las necesidades únicas de los clientes particulares.
• Su personal confía en conocimientos tácitos (que no se codifican fácilmente), como la experiencia científica y los conocimientos de la industria para hacer su trabajo.

Ejemplo:

El Memorial Sloan-Kettering Cancer Center optó por una estrategia de gestión del conocimiento «de persona a persona» para crear 17 equipos específicos para cada enfermedad. Los equipos se reúnen semanalmente en áreas específicas del hospital para discutir iniciativas científicas, hallazgos clínicos, atención al paciente e investigación en curso. ¿Resultado? Asesoramiento y tratamiento personalizados de máxima calidad para los pacientes.

Seleccione codificación si:

• Su estrategia empresarial se basa en ofertas maduras.
• Crea valor para los clientes al lidiar con problemas similares una y otra vez.
• Los empleados pueden reutilizar fácilmente el mismo conocimiento codificado en muchos proyectos diferentes.
• Ofreces productos o servicios estandarizados.
• Su personal confía en conocimientos explícitos (fácilmente codificados), como códigos de software simples o datos de mercado para hacer su trabajo.

Ejemplo:

La consultora Ernst & Young se decidió por una «persona a documentos» codificación lo que permitiría a los consultores acceder a información vital. Elimina la información confidencial del cliente de los documentos preparados por los consultores durante las contrataciones. A continuación, almacena los conocimientos clave (guías de entrevistas, horarios de trabajo, análisis de mercado) en un repositorio electrónico. Los consultores recuperan los conocimientos codificados sin tener que ponerse en contacto con la persona que los originó. La codificación permite a Ernst & Young cerrar las ventas rápidamente, reducir costos y tarifas y acelerar el crecimiento asumiendo más proyectos.

Invertir en su estrategia de gestión del conocimiento

Una vez que haya seleccionado una estrategia de gestión del conocimiento, invierta en los recursos tecnológicos y humanos adecuados para respaldar su elección. Ejemplo:

La consultora Bain, que utiliza personalización—invierte fuertemente en la construcción de redes de personas. Alienta a los consultores a compartir conocimientos a través de conversaciones cara a cara, llamadas telefónicas, correo electrónico y videoconferencias. Transfiere personas entre oficinas e insta a las personas a devolver las llamadas telefónicas de sus colegas con prontitud. Crea directorios de expertos y tiene «directores consultores» que forman equipos de proyecto. También contrata a «innovadores», graduados de MBA de primer nivel que aplican sus habilidades analíticas y creativas a problemas empresariales únicos. Mientras tanto, para apoyar a Ernst & Young codificación estrategia, 250 personas administran el repositorio electrónico de la consultora y ayudan a los consultores a encontrar y utilizar información. Los especialistas redactan informes y análisis que utilizan los equipos. Cada área de práctica cuenta con un miembro del personal que ayuda a codificar y almacenar documentos, y una base de datos de área de enlaces de red. Esta estrategia también permite a la empresa contratar «implementadores» menos costosos —estudiantes de las mejores universidades— que utilizan el repositorio de gestión del conocimiento para trabajar en escenarios diseñados para mejorar los procesos de negocio.

La gestión del conocimiento no es nada nuevo. Durante cientos de años, los propietarios de empresas familiares han transmitido su sabiduría comercial a sus hijos, los maestros artesanos han enseñado minuciosamente sus oficios a los aprendices y los trabajadores han intercambiado ideas y conocimientos en el trabajo. Pero no fue hasta la década de 1990 cuando los directores ejecutivos empezaron a hablar de gestión del conocimiento. A medida que la base de las economías industrializadas ha pasado de los recursos naturales a los activos intelectuales, los ejecutivos se han visto obligados a examinar el conocimiento subyacente de sus negocios y cómo se utiliza ese conocimiento. Al mismo tiempo, el auge de los ordenadores en red ha permitido codificar, almacenar y compartir ciertos tipos de conocimientos de forma más fácil y económica que nunca.

Dado que la gestión del conocimiento como práctica consciente es tan joven, los ejecutivos carecen de modelos exitosos que puedan utilizar como guías. Para ayudar a llenar ese vacío, hemos estudiado recientemente las prácticas de gestión del conocimiento de empresas de varios sectores. Comenzamos por buscar firmas de consultoría de gestión. Dado que el conocimiento es el activo principal de las consultorías, fueron de las primeras empresas en prestar atención a la gestión del conocimiento y realizar grandes inversiones en ella. También fueron de los primeros en explorar agresivamente el uso de la tecnología de la información para capturar y difundir conocimientos. Su experiencia, que es relevante para cualquier empresa que depende de personas inteligentes y del flujo de ideas, proporciona una ventana a lo que funciona y lo que no.

Descubrimos que los consultores no adoptan un enfoque uniforme para gestionar el conocimiento. El negocio de consultoría emplea dos estrategias de gestión del conocimiento muy diferentes. En algunas empresas, la estrategia se centra en el ordenador. El conocimiento se codifica cuidadosamente y se almacena en bases de datos, donde cualquier persona de la empresa puede acceder a él y utilizarlo fácilmente. A esto lo llamamos estrategia de codificación. En otras empresas, el conocimiento está estrechamente vinculado a la persona que lo desarrolló y se comparte principalmente a través de contactos directos de persona a persona. El objetivo principal de las computadoras en estas empresas es ayudar a las personas a comunicar conocimientos, no almacenarlos. A esto lo llamamos estrategia de personalización. La elección de estrategia de una empresa dista mucho de ser arbitraria: depende de la forma en que la empresa atiende a sus clientes, de la economía de su negocio y de las personas a las que contrata. Enfatizar una estrategia equivocada o intentar aplicar ambas al mismo tiempo puede, como han descubierto algunas firmas consultoras, socavar rápidamente un negocio.

Las dos estrategias no son exclusivas de la consultoría. Cuando miramos más allá de ese negocio y analizamos las compañías informáticas y los proveedores de atención médica, encontramos las mismas dos estrategias en funcionamiento. De hecho, creemos que la elección entre codificación y personalización es la principal a la que se enfrentan prácticamente todas las empresas del área de gestión del conocimiento. Al comprender mejor las dos estrategias y sus puntos fuertes y débiles, los directores ejecutivos podrán tomar decisiones más acertadas sobre la gestión del conocimiento y sus inversiones en ella.

¿Codificación o personalización?

Algunas grandes empresas de consultoría, como Andersen Consulting y Ernst & Young, han seguido una estrategia de codificación. En los últimos cinco años, han desarrollado formas elaboradas de codificar, almacenar y reutilizar el conocimiento. El conocimiento se codifica mediante un enfoque de «personas a documentos»: se extrae de la persona que lo desarrolló, se independizó de esa persona y se reutiliza para diversos fines. Ralph Poole, director del Centro de Conocimiento Empresarial de Ernst & Young, lo describe así: «Después de eliminar la información sensible al cliente, desarrollamos «objetos de conocimiento» extrayendo elementos clave de conocimiento, como guías de entrevistas, horarios de trabajo, datos de referencia y análisis de segmentación del mercado documentos y almacenarlos en el repositorio electrónico para que los usen las personas». Este enfoque permite a muchas personas buscar y recuperar conocimientos codificados sin tener que ponerse en contacto con la persona que lo desarrolló originalmente. Esto abre la posibilidad de alcanzar escala en la reutilización del conocimiento y, por lo tanto, de hacer crecer el negocio.

La estrategia de codificación abre la posibilidad de alcanzar escala en la reutilización del conocimiento y, por lo tanto, de hacer crecer el negocio.

Tomemos el ejemplo de Randall Love, socio de la oficina de Ernst & Young en Los Ángeles. Love estaba preparando una importante oferta para un gran fabricante industrial que necesitaba ayuda para instalar un sistema de planificación de recursos empresariales. Ya había dirigido proyectos de implementación de sistemas de información para varios fabricantes de otras industrias, pero aún no había trabajado en un proyecto de fabricación en este caso. Sin embargo, sabía que otros equipos de Ernst & Young lo habían hecho, por lo que buscó conocimientos relevantes en el repositorio electrónico de gestión del conocimiento. Para obtener ayuda con el proceso de ventas, encontró y utilizó varias presentaciones sobre la industria (documentos que contenían soluciones desarrolladas previamente), así como propuestas de valor que le ayudaban a calcular cuánto dinero ahorraría el cliente mediante la implementación del sistema.

Debido a que Love reutilizó este material, Ernst & Young ganó el proyecto y cerró la venta en dos meses en lugar de los típicos cuatro a seis. Además, su equipo encontró documentos de programación, especificaciones técnicas, materiales de capacitación y documentación de gestión de cambios en el repositorio. Debido a que estos documentos estaban disponibles, Love y su equipo no tuvieron que dedicar tiempo a rastrear y hablar con las personas que los habían desarrollado por primera vez. La codificación de estos conocimientos ahorró al equipo y al cliente un año completo de trabajo.

Los ejecutivos de Ernst & Young han invertido mucho para asegurarse de que el proceso de codificación funcione de manera eficiente. Las 250 personas del Centro de Conocimiento Empresarial gestionan el repositorio electrónico y ayudan a los consultores a encontrar y utilizar información. Los especialistas redactan informes y análisis que muchos equipos pueden utilizar. Y cada una de las más de 40 áreas de práctica de Ernst & Young cuenta con un miembro del personal que ayuda a codificar y almacenar documentos. Las bases de datos de áreas resultantes están vinculadas a través de una red.

Naturalmente, el intercambio de personas a documentos no es la única forma en que los consultores de firmas como Ernst & Young y Andersen Consulting comparten conocimientos; por supuesto, hablan entre sí. Lo que llama la atención, sin embargo, es el grado de énfasis que ponen en la estrategia de codificación.

Por el contrario, firmas de consultoría de estrategia como Bain, Boston Consulting Group y McKinsey hacen hincapié en una estrategia de personalización. Se centran en el diálogo entre individuos, no en los objetos de conocimiento de una base de datos. El conocimiento que no se ha codificado (y probablemente no podría serlo) se transfiere en sesiones de lluvia de ideas y conversaciones individuales. Los consultores llegan colectivamente a una visión más profunda al ir y venir sobre los problemas que necesitan resolver.

Marcia Blenko, por ejemplo, socia de la oficina de Bain en Londres, tuvo que considerar un problema estratégico difícil para una gran institución financiera británica. El cliente quería que Bain lo ayudara a expandirse ofreciendo nuevos productos y servicios. La tarea requería experiencia geográfica y de línea de productos, un amplio conocimiento de la industria y una gran dosis de pensamiento creativo. Blenko, que había estado con Bain durante 12 años, conocía a varios socios con experiencia relevante para este problema en particular. Dejó mensajes de correo de voz con ellos y comprobó la base de datos de «buscador de personas» de Bain para ver si había más contactos. Eventualmente se conectó con nueve socios y varios gerentes que habían desarrollado estrategias de crecimiento para instituciones de servicios financieros. Se reunió con un grupo de ellos en Europa, tuvo videoconferencias con otros de Singapur y Sídney, e hizo un viaje rápido a Boston para asistir a una reunión de la práctica de servicios financieros. Algunos de estos colegas se convirtieron en asesores permanentes del proyecto, y uno de los gerentes asiáticos fue asignado a tiempo completo al equipo del caso. Durante los cuatro meses siguientes, Blenko y su equipo consultaron regularmente con socios expertos en reuniones y a través de llamadas telefónicas y correo electrónico. En el proceso de desarrollar una estrategia de crecimiento única, el equipo aprovechó la experiencia de una red mundial de colegas.

Cómo gestionan sus conocimientos las empresas consultoras

Para que sus estrategias de personalización funcionen, empresas como Bain invierten mucho en la creación de redes de personas. El conocimiento se comparte no solo de forma presencial sino también por teléfono, correo electrónico y videoconferencias. McKinsey fomenta las redes de muchas maneras: transfiriendo personas entre oficinas; apoyando una cultura en la que se espera que los consultores devuelvan las llamadas telefónicas de sus colegas con prontitud; creando directorios de expertos; y utilizando «directores consultores» dentro de la empresa para ayudar a los equipos de proyecto.

Estas empresas también han desarrollado sistemas de documentos electrónicos, pero la finalidad de los sistemas no es proporcionar objetos de conocimiento. En cambio, los consultores escanean documentos para ponerse al día en un área en particular y averiguar quién ha trabajado en un tema. Luego se acercan a esas personas directamente.

Cuando analizamos inicialmente cómo las empresas de consultoría gestionan el conocimiento, descubrimos que todas utilizaban tanto los enfoques de codificación como de personalización. Sin embargo, cuando profundizamos más, descubrimos que las firmas eficaces sobresalían al centrarse en una de las estrategias y utilizar la otra en un papel de apoyo. No intentaron utilizar ambos enfoques en igual grado.

Diferentes estrategias, diferentes impulsores

La estrategia de gestión del conocimiento de una empresa debe reflejar su estrategia competitiva: cómo crea valor para los clientes, cómo ese valor respalda un modelo económico y cómo el personal de la empresa aporta el valor y la economía.

La estrategia de gestión del conocimiento de una empresa debe redefinir su estrategia competitiva.

Creación de valor para los clientes.

El enfoque de Randall Love para implementar el sistema de información es típico de las empresas de consultoría donde la reutilización eficiente del conocimiento codificado es esencial porque se enfrentan a problemas similares una y otra vez. En estas empresas, la oferta de servicios es muy clara: el cliente se beneficia porque los consultores pueden crear un sistema de información fiable y de alta calidad más rápido y a un precio mejor que otros mediante planes de trabajo, código de software y soluciones que han sido ajustadas y han demostrado su éxito. Eso no quiere decir que el proceso funcione en piloto automático. Es como construir con bloques de Lego: los consultores reutilizan los ladrillos existentes mientras aplican sus habilidades para construir algo nuevo.

Las consultoras de estrategia ofrecen a los clientes un valor muy diferente. Consultoras como Marcia Blenko abordan problemas que no tienen soluciones claras desde el principio. Piden consejo a sus colegas para profundizar su comprensión de los problemas, pero al final deben crear una solución altamente personalizada para un problema único. Debido a que los problemas de sus clientes son difíciles y únicos, los consultores pueden cobrar altos honorarios por sus servicios.

Convertir un beneficio.

Las empresas que siguen una estrategia de codificación se basan en la «economía de la reutilización». Una vez que se desarrolla y paga un activo de conocimiento (por ejemplo, un código de software o un manual), se puede utilizar muchas veces a un costo muy bajo, siempre que no sea necesario modificarlo sustancialmente cada vez que se utilice. Debido a que el conocimiento está contenido en repositorios electrónicos, muchos consultores pueden emplearlo en muchos trabajos. Se pueden asignar muchos consultores a un proyecto; los grandes proyectos tendrán una alta proporción de consultores por socios. Por ejemplo, hay más de 30 consultores por cada socio de Andersen Consulting.

La reutilización del conocimiento ahorra trabajo, reduce los costes de comunicación y permite a la empresa asumir más proyectos. En consecuencia, firmas como Andersen Consulting y Ernst & Young han podido crecer a un ritmo del 20% o más en los últimos años. Los ingresos de consultoría de Ernst & Young en todo el mundo, por ejemplo, aumentaron de 1.500 millones de dólares en 1995 a 2.700 millones de dólares en 1997.

Por el contrario, la estrategia de personalización se basa en la lógica de la «economía experta». Las firmas de consultoría de estrategia ofrecen a sus clientes un asesoramiento rico en conocimientos tácitos. El proceso de compartir conocimientos profundos lleva mucho tiempo, es costoso y lento. No se puede sistematizar realmente, así que no se puede hacer eficiente. Esto significa, en primer lugar, que la proporción de consultores por socios en estas firmas es relativamente baja: hay aproximadamente siete consultores por cada socio en McKinsey y Bain. Y segundo, significa que es difícil contratar a muchos consultores nuevos en un corto período de tiempo porque cada nueva persona necesita mucha formación individual. Por estas dos razones, a las consultoras de estrategia les resulta difícil crecer rápidamente sin sacrificar el enfoque personalizado.

Sin embargo, sus ofertas altamente personalizadas les permiten cobrar precios mucho más altos que los que pueden hacer las empresas que ofrecen servicios más estandarizados. En 1997, por ejemplo, los honorarios diarios de un consultor de McKinsey superaban en promedio los 2.000 dólares; en Andersen Consulting, la cifra era ligeramente superior a 600 dólares.

Gestión de personas.

No es sorprendente que los dos tipos de empresas contraten a diferentes tipos de personas y las capaciten y recompensen de manera diferente. Ernst & Young y Andersen Consulting contratan a estudiantes de las mejores universidades y los capacitan para desarrollar e implementar programas de cambio y sistemas de información. Los reclutas de Andersen se capacitan en el Center for Professional Education de la firma, un campus de 150 acres en St. Charles, Illinois. Utilizando el repositorio de gestión del conocimiento, los consultores trabajan en escenarios diseñados para mejorar los procesos empresariales. Son ejecutores, no inventores; la actitud de «no inventarse aquí» no tiene cabida en una empresa de reutilización.

McKinsey, BCG y Bain contratan a graduados de MBA de primer nivel para que sean inventores, es decir, para que utilicen sus habilidades analíticas y creativas en problemas empresariales únicos. Estas empresas también quieren personas que puedan utilizar eficazmente el enfoque de intercambio de conocimientos de persona a persona. Para estar seguros de obtener personas con esa combinación de habilidades, reclutan con extraordinaria atención. Los socios y consultores sénior entrevistan a un candidato de seis a ocho veces antes de hacer una oferta de trabajo. En Bain, 1 de cada 60 solicitantes recibe una oferta. Una vez a bordo, su formación más importante proviene de trabajar con consultores experimentados que actúan como mentores.

Del cuidado de la salud a la alta tecnología

Las estrategias de codificación y personalización no se aplican únicamente al mundo de la consultoría. Descubrimos que los proveedores de atención médica y los fabricantes de computadoras también deben elegir un enfoque de gestión del conocimiento que se ajuste a sus necesidades y objetivos.

Access Health, un centro médico de llamada, aprovecha un modelo de reutilización. Cuando alguien llama al centro, un enfermero registrado utiliza la «arquitectura de decisión clínica» de la empresa para evaluar los síntomas de la persona que llama, descartar posibles afecciones y recomendar un remedio casero, una visita al médico o una visita a la sala de emergencias. El repositorio de conocimientos contiene algoritmos de los síntomas de más de 500 enfermedades. El CEO Joseph Tallman describe la estrategia de la empresa: «No estamos inventando una nueva forma de curar las enfermedades. Estamos aprovechando los conocimientos disponibles e inventando procesos para utilizarlos mejor».

Access Health proporciona un excelente ejemplo de los beneficios que se derivan de la reutilización del conocimiento codificado, en este caso, los algoritmos de software. La empresa gastó mucho en desarrollar esos algoritmos, pero se le ha reembolsado generosamente su inversión. Los primeros 300 algoritmos desarrollados por Access Health se han utilizado una media de 8.000 veces al año. Ese nivel de reutilización le permite cobrar precios bajos por llamada. A su vez, los clientes que pagan de la compañía (compañías de seguros y grupos de proveedores) ahorran dinero porque muchas personas que llaman habrían hecho viajes costosos a la sala de emergencias o al consultorio médico cuando podrían haberles diagnosticado por teléfono.

Contraste la estrategia de reutilización de Access Health con el modelo de personalización altamente desarrollado utilizado en el Memorial Sloan-Kettering Cancer Center de la ciudad de Nueva York. El centro ofrece el mejor y más personalizado asesoramiento y tratamiento a los pacientes con cáncer. Una variedad de expertos consulta sobre el caso de cada paciente y gestionar la colaboración de los expertos es, en esencia, gestionar el conocimiento del centro. El Dr. James Dougherty, su médico adjunto en jefe, describe esta colaboración de la siguiente manera: «Coordinamos la comunicación cara a cara intensiva para garantizar que el conocimiento se transfiera entre investigadores y clínicos y entre diferentes tipos de médicos». Los empleados trabajan juntos en 17 equipos de enfermedades específicas. El equipo de cáncer de mama, por ejemplo, cuenta con 40 especialistas (oncólogos médicos, cirujanos, radioterapeutas, psicólogos y otros), así como un núcleo de científicos básicos.

Para facilitar la comunicación de persona a persona, todos los miembros del equipo están ubicados en la misma zona del hospital. Cada equipo tiene varias reuniones presenciales por semana a las que todos asisten. Las reuniones abarcan iniciativas científicas básicas, hallazgos clínicos, atención al paciente e investigación en curso.

La política de recursos humanos del centro está alineada con su estrategia de gestión del conocimiento. Los mejores médicos oncológicos se sienten atraídos por la tecnología de vanguardia y la excelente reputación de Memorial Sloan-Kettering. Estos médicos reciben una remuneración muy alta: la mayoría recibe salarios que los sitúan en el percentil noventa y cinco o más en relación con sus homólogos de otras instituciones académicas. El centro contrata médicos de dos grupos de candidatos. Se contrata a jóvenes de los mejores programas de residencia universitaria y se les capacita como becarios. Los mejores compañeros se trasladan a un sistema piramidal «hacia arriba o hacia fuera». El centro también contrata médicos veteranos reconocidos a nivel nacional que a menudo traen consigo equipos de personas.

Es difícil imaginar dos modelos de negocio en la misma industria tan diferentes como los de Access Health y Memorial Sloan-Kettering. Sin embargo, ambos evalúan los síntomas de los pacientes y hacen recomendaciones para su atención, y ambos tienen mucho éxito. Al proporcionar un servicio fiable a bajo costo, Access Health ha capturado el 50% del mercado de los centros de llamadas y está creciendo al 40% anual. Una aseguradora que utilizó sus servicios vio caer sus ingresos en urgencias en un 15% y sus visitas al consultorio médico en un 11%. Por su parte, Memorial Sloan-Kettering está constantemente clasificada como la principal institución de investigación y tratamiento del cáncer del país.

La medicina, al igual que la consultoría de gestión y otros servicios, se basa en conocimientos únicos. Pero los dos modelos de gestión del conocimiento también se aplican en el sector industrial. Considere los enfoques muy diferentes adoptados por dos compañías informáticas, Dell y Hewlett-Packard.

La estrategia competitiva de Dell consiste en ensamblar ordenadores económicos que se fabrican bajo pedido y venderlos directamente a los clientes. Un sofisticado sistema de gestión del conocimiento se encuentra detrás de ese modelo de negocio. Dell ha invertido mucho en un repositorio electrónico que contiene una lista de componentes disponibles. El sistema controla la operación: los clientes eligen las configuraciones de un menú, los proveedores proporcionan componentes en función de sus pedidos y la fabricación recupera los pedidos del sistema y programa el montaje. Dell no entrega pedidos altamente personalizados y aumenta considerablemente los precios de los pedidos con componentes especiales.

Dell tiene que invertir mucho por adelantado para determinar y especificar configuraciones, pero su inversión da sus frutos gracias a la reutilización del conocimiento. En 1997, Dell envió 11 millones de ordenadores. Estos sistemas se combinaron a partir de 40.000 configuraciones posibles (los competidores suelen ofrecer solo unas 100 configuraciones), lo que significa que cada configuración se utilizó un promedio de 275 veces. Este nivel de reutilización permite a Dell reducir sus costes y cobrar menos que la competencia. Impulsado en parte por su modelo de reutilización del conocimiento, los ingresos netos de Dell en 1997 ascendieron a 944 millones de dólares en ventas de 12.300 millones de dólares; los ingresos de la empresa han crecido un 83% anual en los últimos cuatro años.

Hewlett-Packard, por el contrario, utiliza un enfoque de personalización para respaldar su estrategia empresarial, que consiste en desarrollar productos innovadores. Para que esa estrategia tenga éxito, los conocimientos técnicos deben transferirse a los equipos de desarrollo de productos de forma oportuna. La empresa canaliza este conocimiento a través de intercambios de persona a persona.

Por ejemplo, los ingenieros utilizan habitualmente uno de los aviones de la empresa para visitar otras divisiones y compartir ideas sobre posibles nuevos productos. En lugar de limitar los presupuestos de viaje, los ejecutivos fomentan este tipo de viajes. Todos los empleados tienen acceso a los aviones corporativos, que viajan diariamente entre las oficinas de HP. Sorprendentemente, la empresa gestiona el intercambio eficaz de conocimientos de persona a persona a pesar de su tamaño: con 120 000 empleados, HP supera a la mayor empresa de consultoría, Andersen Consulting, que cuenta con unas 60.000 personas.

Considera este ejemplo. Un equipo de HP desarrolló recientemente un osciloscopio electrónico de gran éxito con sistema operativo e interfaz Windows. Los ejecutivos querían asegurarse de que otras divisiones entendieran y aplicaran la interfaz. Para mantener bajos los costes de la transferencia de conocimientos, consideraron intentar codificar los conocimientos adquiridos. Sin embargo, se dieron cuenta de que el conocimiento que querían capturar era demasiado rico y sutil para incorporarlo en un informe escrito. Y entendieron que redactar respuestas a las muchas preguntas que surgirían de las divisiones de HP llevaría una cantidad de tiempo extraordinaria. Así que adoptaron el enfoque de persona a persona y enviaron ingenieros de equipos de desarrollo de productos a reuniones en divisiones de todo el mundo y a una conferencia en toda la empresa.

La decisión de los ejecutivos no fue barata: según una estimación, la empresa gastó 1 millón de dólares solo en costos de comunicación en este proceso. Pero la inversión dio sus frutos a medida que la interfaz ganó una aceptación generalizada en toda la empresa.

En todas las empresas e instituciones que examinamos, los gerentes habían elegido una estrategia de gestión del conocimiento distinta. Aunque sus enfoques diferían ligeramente, había un patrón común entre ellos. Los que siguieron una estrategia de productos o servicios de ensamblaje bajo pedido hicieron hincapié en la codificación y la reutilización del conocimiento. Aquellos que perseguían ofertas de servicios altamente personalizadas, o una estrategia de innovación de productos, invirtieron principalmente en el intercambio de conocimientos de persona a persona.

No montes a horcajadas

Como hemos dicho, las empresas que utilizan el conocimiento de manera eficaz siguen una estrategia predominantemente y utilizan la segunda estrategia para respaldar la primera. Consideramos esto como una división del 80 al 20: el 80% de su intercambio de conocimientos sigue una estrategia y el 20% la otra. Los ejecutivos que intentan sobresalir en ambas estrategias corren el riesgo de fracasar en ambas. Las firmas de consultoría de gestión se han encontrado con serios problemas cuando no han cumplido con un enfoque.

Las firmas de consultoría de estrategia que estudiamos se afligieron con sistemas basados en documentos. Los consultores se sintieron tentados a utilizar los sistemas para ofrecer soluciones estandarizadas, pero sus clientes pagaban por servicios altamente personalizados. Cuando los sistemas fueron mal utilizados, los clientes quedaron insatisfechos.

Las firmas de consultoría de estrategia que estudiamos se afligieron con sistemas basados en documentos.

Como nos dijo el CEO de una importante empresa estadounidense: «Llevo más de una década utilizando una empresa de consultoría en particular. Una de las principales razones por las que las he usado con tanta frecuencia es porque tienen un conocimiento profundo de mi empresa y de nuestra industria. Los socios de la firma que han trabajado conmigo también conocen mi estilo y mis puntos fuertes y débiles. El consejo que he recibido de ellos ha sido sensible a nuestras necesidades únicas. Sin embargo, recientemente descubrí que están tratando de impulsar soluciones de cortador de galletas. Es casi como si simplemente cambiaran los nombres en el mismo conjunto de presentaciones. Aunque algunos de sus consejos son útiles, no estoy seguro de si es suficiente. Francamente espero más, y seguro que no han reducido sus tarifas».

Otra consultora, Bain, aprendió una dura lección sobre cómo confiar en los documentos. En la década de 1980, antes de que los sistemas de documentos electrónicos se pusieran de moda, los gerentes de Bain desarrollaron un gran centro de documentos en papel en su sede de Boston; almacenaba libros de diapositivas con presentaciones encubiertas, análisis e información sobre diversas industrias. El propósito de la biblioteca era ayudar a los consultores a aprender del trabajo realizado en el pasado sin tener que ponerse en contacto con los equipos que realizaban el trabajo. Pero como comentó un socio: «El centro ofreció una foto de un pastel sin dar la receta». Los documentos no podían transmitir la riqueza del conocimiento o la lógica que se había aplicado para alcanzar soluciones; ese entendimiento tenía que comunicarse de una persona a otra. Con el tiempo, la dirección de Bain desarrolló un sistema completamente nuevo, pero el enfoque fallido desperdició tiempo y dinero.

Cómo obtener los incentivos correctos

Las personas necesitan incentivos para participar en el proceso de intercambio de conocimientos. Las dos estrategias de gestión del conocimiento requieren sistemas de incentivos diferentes. En el modelo de codificación, los gerentes necesitan desarrollar un sistema que aliente a las personas a escribir lo que saben y a introducir esos documentos en el repositorio electrónico. Y se necesitan incentivos reales, no pequeños incentivos, para que la gente tome esas medidas. De hecho, el nivel y la calidad de las contribuciones de los empleados a la base de datos documental deben formar parte de sus revisiones anuales de desempeño. Ernst & Young, por ejemplo, hace precisamente eso. En las revisiones de desempeño, los consultores se evalúan en cinco dimensiones, una de las cuales es su «contribución y utilización del activo de conocimiento de la empresa».

Los incentivos para estimular el intercambio de conocimientos deben ser muy diferentes en las empresas que siguen el enfoque de personalización. Los gerentes deben recompensar a las personas por compartir conocimientos directamente con otras personas. En Bain, los socios son evaluados cada año en una variedad de dimensiones, incluida la cantidad de ayuda directa que han prestado a sus colegas. El grado de diálogo persona a persona de alta calidad que un compañero ha mantenido con otras personas puede representar hasta un cuarto de su remuneración anual.

Otras empresas de consultoría estratégica informan de diferentes problemas con los sistemas de documentos electrónicos. Por ejemplo, después de que los expertos en la materia de una empresa aportaran documentos a las bibliotecas electrónicas, se inundaron de personas que llamaban haciendo preguntas muy básicas. Dos empresas que estudiamos han desechado su inversión en bases de datos de conocimientos electrónicos; sus bases de datos existentes se utilizan simplemente para conectar a las personas.

Del mismo modo, las empresas que dependen de la codificación se han topado con problemas al invertir en exceso en sistemas de persona a persona. Cuando invierten demasiado de esta manera, socavan su propuesta de valor (sistemas fiables a precios razonables), así como la economía de la reutilización. Esto se debe a que su gente puede sentirse animada a desarrollar una solución novedosa a un problema incluso cuando ya existe una solución perfectamente buena en el repositorio electrónico. Las innovaciones innecesarias son caras: programar y luego depurar software nuevo, por ejemplo, consume muchos recursos. Además, el intercambio de conocimientos de persona a persona implica costosos viajes y tiempo de reunión; esos costos diluyen la ventaja que se genera cuando se reutiliza el conocimiento codificado.

Las empresas que combinan ambas estrategias también pueden encontrarse con una mezcla de personas incómodo. Tener a inventores e implementadores frotándose los codos puede ser mortal. La caída de CSC Index, la empresa de consultoría que inventó el concepto de reingeniería a principios de la década de 1990, subraya la gravedad de este problema.

Los fundadores de lo que originalmente se conocía simplemente como Index tenían una sólida formación en sistemas de IT. Sin embargo, el éxito de la reingeniería catapultó a la empresa al ámbito de la dirección general. Luego intentó aprovechar su nuevo acceso al CEO contratando agresivamente a consultores sénior de firmas de consultoría de estrategia establecidas. También comenzó a contratar MBA de las principales escuelas de negocios. Pronto, la empresa contaba con dos poblaciones: una vieja guardia que se centraba en los sistemas de IT y tenía sólidas habilidades de implementación, y una nueva guardia que se centraba en la estrategia corporativa y tenía sólidas habilidades conceptuales.

A medida que la reingeniería se convirtió en un negocio de productos básicos a finales de la década, algunos de los antiguos guardias reconocieron la necesidad de estandarizar sus métodos y crear conocimientos más reutilizables. Pero los miembros de la nueva guardia tenían poco interés en trabajar en proyectos de reingeniería similares a los de los productos básicos. Se habían incorporado a la firma porque querían trabajar en problemas estratégicos de vanguardia.

¿Cuánta tecnología de la información necesita?

El nivel de soporte de IT que necesita una empresa depende de la estrategia de gestión del conocimiento que elija. Para el modelo de codificación, el soporte de IT pesado es fundamental; para el modelo de personalización, es mucho menos importante. Los gerentes que están implementando el primero deben estar preparados para gastar mucho en sistemas de repositorios electrónicos grandes y sofisticados. Andersen Consulting, por ejemplo, ha desarrollado motores de búsqueda patentados. Ernst & Young ha instalado una jerarquía de bases de datos. En la parte superior se encuentran las bases de datos «elite» que tienen un tamaño restringido y contienen los mejores conocimientos sobre un tema en particular. Luego vienen bases de datos más grandes que contienen «objetos de conocimiento» específicos; finalmente están los «tanques de retención» mucho más grandes para todo tipo de otros materiales.

En los últimos años, Andersen Consulting y Ernst & Young han gastado más de 500 millones de dólares en IT y personal para respaldar sus estrategias de gestión del conocimiento. En una escala mucho menor, Access Health invirtió inicialmente 16 millones de dólares en su sistema de gestión del conocimiento cuando sus ingresos eran modestos de 20 millones de dólares; más tarde gastó otros 40 millones de dólares en el sistema para tener una escala suficiente para generar 100 millones de dólares en ingresos.

Las dos estrategias de gestión del conocimiento requieren distintas infraestructuras de IT, así como distintos niveles de soporte. En el modelo de codificación, los administradores deben implementar un sistema que sea muy parecido a una biblioteca tradicional: debe contener una gran caché de documentos e incluir motores de búsqueda que permitan a las personas encontrar y utilizar los documentos que necesitan. En el modelo de personalización, lo más importante es contar con un sistema que permita a las personas encontrar a otras personas.

Como resultado de este conflicto, CSC Index no pudo seguir el ritmo de competidores como Andersen Consulting y Ernst & Young, que aprovecharon una estrategia de reutilización para entregar proyectos de reingeniería de forma más fiable y a un precio más bajo. La firma tampoco tenía suficiente profundidad en la consultoría estratégica para competir con empresas como McKinsey, BCG y Bain. En un mercado que creció un 20% anual de 1994 a 1996, los ingresos anuales de CSC Index cayeron de 200 millones de dólares a 150 millones de dólares. Posteriormente, la firma se incorporó a su compañía madre.

Aunque es importante evitar los traszales, también es imprudente centrarse exclusivamente en una estrategia. Las empresas que siguen el modelo de personalización deben tener un modesto sistema de documentos electrónicos que apoye a las personas de dos maneras: proporcionando materiales de referencia sobre un tema y dirigiéndoles a expertos que puedan proporcionar asesoramiento adicional. Como explica Mark Horwitch, socio de Bain, «la información de las empresas que adoptan el enfoque de persona a persona se aprovecha como aportación al proceso analítico y no como resultado».

Las empresas que se adhieren principalmente al modelo de reutilización querrán que alrededor del 20% de su intercambio de conocimientos sea de persona a persona. Por lo tanto, tendrán que pagar para reunir a algunas personas de la empresa en las reuniones. Deberían fomentar el uso intensivo del correo electrónico y los foros de discusión electrónicos. Esta comunicación de persona a persona es necesaria para asegurarse de que los documentos no se aplican ciegamente a situaciones para las que no son adecuados.

Elegir la estrategia adecuada

La estrategia competitiva debe impulsar la estrategia de gestión del conocimiento. Los ejecutivos deben ser capaces de explicar por qué los clientes compran los productos o servicios de una empresa en lugar de los de sus competidores. ¿Qué valor esperan los clientes de la empresa? ¿Cómo aporta valor a los clientes el conocimiento que reside en la empresa? Si una empresa no tiene respuestas claras a esas preguntas, no debería intentar elegir una estrategia de gestión del conocimiento porque fácilmente podría tomar una mala decisión.

Suponiendo que la estrategia competitiva sea clara, los gerentes querrán considerar otras tres preguntas que pueden ayudarles a elegir una estrategia principal de gestión del conocimiento. Aunque las implicaciones de las respuestas pueden parecer obvias, es importante que los gerentes establezcan una conexión explícita entre la estrategia competitiva de su empresa y la forma en que utilizan el conocimiento para apoyarla.

¿Ofrecen productos estandarizados o personalizados?

Las empresas que siguen una estrategia de productos estandarizada venden productos que no varían mucho, si es que lo hacen. Incluso Dell, cuyos equipos de montaje bajo pedido varían más que los productos comercializados en masa, vende productos que pueden considerarse estandarizados. Una estrategia de gestión del conocimiento basada en la reutilización se adapta a las empresas que crean productos estandarizados.

Una empresa vende productos y servicios personalizados si la mayor parte de su trabajo se destina a satisfacer las necesidades específicas de sus clientes. Debido a que esas necesidades variarán drásticamente, el conocimiento codificado tiene un valor limitado. Las empresas que siguen un enfoque de producto personalizado deben tener en cuenta el modelo de personalización.

¿Tienes un producto maduro o innovador?

Una estrategia empresarial basada en productos maduros suele beneficiarse más de un modelo de reutilización. Los procesos de desarrollo y venta de estos productos implican tareas y conocimientos bien comprendidos que pueden codificarse. Por otro lado, una estrategia basada en la innovación de productos se apoya mejor en una estrategia de personalización. Las personas de las empresas que buscan innovación necesitan compartir información que se perdería en forma de documento.

¿Confía su gente en conocimientos explícitos o tácitos para resolver problemas?

El conocimiento explícito es conocimiento que se puede codificar, como un código de software simple y datos de mercado. Cuando los empleados de una empresa confían en conocimientos explícitos para hacer su trabajo, el enfoque de personas a documentos tiene más sentido. El conocimiento tácito, por el contrario, es difícil de articular por escrito y se adquiere a través de la experiencia personal. Incluye experiencia científica, conocimientos operativos, conocimientos sobre una industria, juicio empresarial y experiencia tecnológica. Cuando las personas utilizan el conocimiento tácito con mayor frecuencia para resolver problemas, el enfoque de persona a persona funciona mejor.

Los gerentes a veces intentan convertir el conocimiento tácito inherentemente en conocimiento explícito. Esto puede ocasionar serios problemas. Xerox, por ejemplo, una vez intentó integrar los conocimientos técnicos de sus técnicos de servicio y reparación en un sistema experto instalado en las fotocopiadoras. Esperaban que los técnicos que respondían a una llamada pudieran guiarse por el sistema y completar las reparaciones a distancia. Pero resultó que los técnicos no podían resolver los problemas con el sistema por sí mismos. Cuando los diseñadores de fotocopiadoras examinaron el asunto más de cerca, descubrieron que los técnicos aprendían unos de otros compartiendo historias sobre cómo habían arreglado las máquinas. El sistema experto no podía replicar los matices y detalles que se intercambiaban en las conversaciones cara a cara.

Sus respuestas a las tres preguntas anteriores suelen sugerir qué estrategia de gestión del conocimiento debe enfatizar. Pero el problema a veces se complica por dos preocupaciones adicionales: la existencia de múltiples unidades de negocio y la mercantilización del conocimiento a lo largo del tiempo.

Resulta tentador pensar que los dos modelos de gestión del conocimiento pueden coexistir en distintas unidades de negocio dentro de una misma corporación. De hecho, pueden coexistir, pero solo en las corporaciones en las que las unidades de negocio operan como empresas independientes. En una empresa como General Motors, donde las divisiones de automóviles tienen poco que ver con las divisiones de crédito y finanzas, diferentes modelos pueden funcionar en cada unidad de negocio. Sin embargo, las empresas con unidades de negocio estrechamente integradas deberían centrarse solo en una de las estrategias o en unidades derivadas que no encajen en el molde.

Algunos productos y servicios que requieren un uso intensivo de conocimientos, como la consultoría de reingeniería, maduran con el tiempo y se convierten en productos básicos. Al principio, el proceso de reingeniería requería soluciones únicas, pero no pasó mucho tiempo antes de que se necesitara un enfoque paso a paso. CSC Index comenzó con la combinación adecuada (un modelo de personalización compatible con una oferta personalizada), pero eso se convirtió en un desajuste a medida que cambiaba el concepto de reingeniería. La firma tenía una opción: cambiar su estrategia de gestión del conocimiento o salir del negocio de la reingeniería. Al no elegir ninguno de los dos, cayó en tiempos difíciles.

En las empresas eficaces, el modelo de gestión del conocimiento sigue siendo el mismo incluso a medida que maduran nuevos productos y servicios. Para las empresas de consultoría centradas en soluciones altamente personalizadas, el truco consiste en salir de áreas como la reingeniería antes de que se conviertan en commodities. En las empresas que reutilizan el conocimiento y las soluciones, ocurre lo contrario: estas empresas explotan un enfoque a medida que madura. Peter Novins, socio de Ernst & Young, lo expresa así: «Intentamos mercantilizar la experiencia en un área lo más rápido posible y ampliarla y reutilizarla, lo que beneficia tanto al cliente como a la empresa».

No aísle la gestión del conocimiento

Algunos directores ejecutivos han colocado la gestión del conocimiento en el primer lugar de sus agendas. Otros no le han prestado la misma atención que la reducción de costos, la reestructuración o la expansión internacional. En las empresas en las que ese es el caso, la gestión del conocimiento se lleva a cabo, si es que lo hace, en departamentos funcionales como RRHH o IT. Pero las empresas que aíslan la gestión del conocimiento corren el riesgo de perder sus beneficios, que son más elevados cuando se coordina con RRHH, IT y estrategia competitiva.

Las empresas que aíslan la gestión del conocimiento en departamentos funcionales como RRHH o IT corren el riesgo de perder sus beneficios.

Esa coordinación requiere el liderazgo del director general. Cuando los directores ejecutivos y los gerentes generales eligen activamente un enfoque de gestión del conocimiento, que respalda una estrategia competitiva clara, tanto la empresa como sus clientes se benefician. Cuando las personas de alto nivel no hacen esa elección, ambos sufren. Los clientes pueden terminar pagando por una solución personalizada cuando una solución estándar hubiera funcionado perfectamente bien. O pueden recibir consejos para pintar por números cuando realmente necesitan ayuda con un problema único. Dentro de la organización, los empleados se sentirán confundidos acerca de las prioridades. La cuestión se politizará rápidamente y la gente luchará por los recursos sin ver el panorama completo. Solo un liderazgo sólido puede proporcionar la dirección que necesita una empresa para elegir, implementar y superar la resistencia a una nueva estrategia de gestión del conocimiento.

— Escrito por Morten T. Hansen, Thomas J. Tierney Morten T. Hansen,