¿Cuál es el plan?

Resumen.

Reimpresión: F0406C

Lee Clarke, sociólogo y experto en estudios de desastres de Rutgers, analiza cómo las organizaciones sin darse cuenta hacen planes «pie-in-the-sky» (lo que él llama planes simbólicos) que a menudo son peores que inútiles. Aconseja a las empresas que expongan y reevalúen estas estrategias poco realistas.

A Lee Clarke le encantan los desastres. Sociólogo de la Universidad de Rutgers que se especializa en organizaciones y desastres, Clarke ha explorado cómo la gente responde a las calamidades, desde terremotos hasta derrames de petróleo y ataques terroristas. Su trabajo examina la sociología de la planificación: cómo las organizaciones utilizan (y abusan) los planes para hacer frente a las crisis y gestionar el cambio. En su libro Misión improbable: Uso de documentos de fantasía para dominar el desastre (University of Chicago Press), Clarke plantea una idea preocupante: las organizaciones fomentan la proliferación de «planes simbólicos», planes que se ven bien en el papel pero que pueden ser peores que inútiles a la hora de empujar. El editor sénior de HBR, Gardiner Morse, habló con Clarke sobre cómo las empresas promueven involuntariamente una mala planificación y qué deberían hacer al respecto.

¿Qué quieres decir con planificación simbólica y documentos fantásticos?

Los planes simbólicos son los que son una farsa. Se promocionan como viables pero, de hecho, no se basan en conocimientos o experiencia reales y, por definición, prometen demasiado. Pueden ser tan amplios como un plan de contingencia de desastres poco realista y tan estrechos como una estrategia ingenua de lanzamiento de productos. Las organizaciones están plagadas de ellos y causan todo tipo de dolores de cabeza. Los documentos de fantasía son los materiales publicados que describen estos planos huecos.

Un buen ejemplo de plan simbólico es el plan de contingencia vigente cuando el Exxon Valdez encalló en 1989, derramando 260.000 barriles de petróleo. El plan desarrollado por Alyeska, una asociación de compañías petroleras que operan en el puerto de Valdez, afirmaba que podría recuperarse el 65% de un hipotético derrame de 200.000 barriles. El verdadero problema era que nadie había recuperado nada parecido a tanto petróleo en aguas abiertas. El plan estaba hecho de tela entera.

Si es imposible tener un plan sólido y fiable, ¿no es un plan simbólico una buena alternativa?

No necesariamente. Los planes simbólicos pueden crear una peligrosa y falsa sensación de seguridad. Y pueden sofocar el pensamiento innovador al hacer que las personas se sientan demasiado confiadas, permitiéndoles decir «problema resuelto» cuando no lo está. En el Exxon Valdez , el plan simbólico tranquilizó a las partes interesadas a pensar que un gran derrame era manejable. Pero si el plan simbólico de Alyeska hubiera sido apreciado al principio, Alyeska y otros podrían haberlo considerado inadecuado y haberse centrado más seriamente en impidiendo un gran derrame en primer lugar. Todo tipo de salvaguardias contra los derrames ya están en vigor, por supuesto. Irónicamente, una de las salvaguardias que se utilizan actualmente, una escolta de remolcadores para los petroleros que salen de Port Valdez, estaba operativa en los primeros días después de la apertura del oleoducto. Pero suspendieron la escolta porque el riesgo de accidente parecía bajo y, en cualquier caso, creían que podían manejar un derrame si ocurriera uno. No es de extrañar que la escolta haya sido reinstituida. Yo diría que si Alyeska hubiera examinado realmente su plan simbólico, no habría cancelado la escolta en primer lugar.

El otro peligro de los planes simbólicos es que inevitablemente generan cinismo y desconfianza cuando se ven expuestos por los acontecimientos. Esto también quedó claro por el Exxon Valdez estuche. Fue un gran desastre de RR.PP. para la industria petrolera. Cualquier confianza que el público tenía en la industria se sacudió cuando surgió la verdad. Es difícil para una organización recuperarse cuando viola la confianza de la gente de esa manera.

La mayoría de los gerentes no estarían de acuerdo en que los planes simbólicos son comunes ¿Qué te hace pensar que lo son?

Los gerentes recurren a planes simbólicos cuando se enfrentan a una gran incertidumbre en sus entornos y no hay precedentes detallados para abordarla. Eso pasa todo el tiempo. Los planes simbólicos suelen aparecer cuando los gerentes implementan programas radicalmente nuevos, como expandirse a mercados desconocidos o democratizar un país. Y son comunes cuando los gerentes tienen que ampliar las soluciones existentes, como un plan de contingencia para gestionar pequeños derrames de petróleo. También suelen aparecer en entornos donde hay expectativas externas inusualmente altas. Por ejemplo, tras el accidente de ValuJet en 1996, hubo peticiones de «cero tasas anuales de accidentes». Cualquier plan para lograr una tasa de accidentes cero sería simbólico.

¿Los planes simbólicos no pueden ser útiles para una organización, como cuando se embarca en una iniciativa de cambio importante? No estás sugiriendo que las empresas eliminen los planes simbólicos, ¿verdad?

En absoluto. Recomiendo que los gerentes reconozcan los planes simbólicos de sus organizaciones y luego los expongan antes de que lo hagan los eventos. Eso no es solo para alejar una reacción violenta de los empleados o un desastre de RR.PP.. El examen minucioso de un plan puede tener beneficios reales para la organización. Cuando los planes simbólicos se ven como lo que realmente son, pura especulación, pueden motivar a las personas a asumir riesgos e innovar.

Ese fue el caso de la planificación del año 2000. Si alguna vez hubo un plan simbólico, era el que impedía que las redes del mundo se colapsaran a la medianoche del 31 de diciembre de 1999, arreglando todas las líneas de código implicadas del planeta. El plan no tenía base en la experiencia. Pero, lo que es más importante, ese hecho estaba sobre la mesa. Todo el mundo sabía que el plan era simbólico y que podría fracasar catastróficamente. Como resultado, se estimuló a los gerentes a imaginar nuevas formas en que sus organizaciones podrían ser vulnerables. Las personas de IT empezaron a pensar en la interdependencia de las redes de formas que nunca antes habían contemplado. Las ciudades, los estados y el gobierno federal analizaron la gestión de crisis con una mirada nueva. Y la persona promedio en la calle tuvo que idear planes de contingencia creativos que, al parecer, se aplican a todo tipo de situaciones de desastre.

Todo el mundo sabía que el plan del año 2000 era simbólico y que podría fracasar catastróficamente. Como resultado, se estimuló a los gerentes a imaginar nuevas formas en que sus organizaciones podrían ser vulnerables.

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Haz planes audaces, pero sé realista. Sobre todo, sé honesto contigo mismo sobre lo que no sabes.

— Escrito por Gardiner Morse