Crucible: Sobrevivir a dos desafíos: en casa y en el trabajo

La mañana después de que Lois Quam diera a luz a su primer hijo, Ben, la jefa de gabinete del gobernador de Minnesota llamó para preguntarle si presidiría una nueva comisión estatal de reforma del sistema de salud. Dijo que sí y utilizó su licencia de maternidad de seis semanas en UnitedHealthcare, donde era directora de investigación, para programar las audiencias. De repente, a los 28 años, era una madre trabajadora con dos trabajos importantes, haciendo malabares con las sesiones legislativas, las reuniones de negocios y la crianza de los bebés.

Menos de tres años después, poco después de tener a los gemelos Will y Steve, a Quam se le ofreció otra oportunidad destacada. Su jefe quería que dirigiera la división de servicios del sector público de UnitedHealthcare. Esta vez, dijo que no. «Era abrumador con los gemelos. No puede fingir que no hay ninguna diferencia. Así que le dije: ‘Me gustaría hacer esto, pero mi objetivo principal en este período de mi vida son mis hijos’». Recuerda haber pensado: «Esto va mal. No es estratégico ser tan directo». Pero su jefe la sorprendió. «Él dijo: ‘No es un trabajo que pague por horas. Lo hace de la manera que le funcione, y si no lo hace para mí, se lo diré. ‘»

Echando la vista atrás, Quam describe su reacción como un «regalo increíble», no porque la haya persuadido de tomar un puesto que la impulsara a la cima de su sector, sino porque reafirmó su instinto sobre la mejor manera de equilibrar la carrera y la familia. En el trabajo, sus compañeros se aseguraban de que era una madre comprometida. Y en casa, su esposo y sus hijos sabrían lo mucho que valoraba el trabajo. Al abrazar ambas partes de su vida, se concentraría más y sería más eficaz en cada una de ellas.

Primeros pasos

Como uno de los cuatro hijos criados por padres noruego-estadounidenses de primera generación en la zona rural de Minnesota, Quam siempre quiso ser madre. Se casó con su esposo a los 23 años y empezó a planear una familia poco después. Pero su deseo de trabajar, liderar y marcar la diferencia era igual de poderoso. De adolescente, participó activamente en grupos juveniles de la Iglesia Luterana. En el Macalaster College, se especializó en Ciencias Políticas. Y después de graduarse, estudió en la Universidad de Oxford con una beca Rhodes.

Quam regresó a St. Paul con la esperanza de trabajar en el programa estatal de Medicaid, ya que sus primeras experiencias cuando era un niño asmático habían despertado el interés por la atención médica. Pero las circunstancias eran difíciles. «Vivíamos en el apartamento de una amiga, conducíamos el coche de mi abuela e intentábamos pagar las cuentas de la facultad de derecho de mi esposo», recuerda. «Así que me metí en el mundo de los negocios».

Cuando aceptó su trabajo en UnitedHealthcare —en ese momento una empresa de 440 millones de dólares— aún no estaba embarazada de Ben. Para cuando empezó, ya estaba. Aun así, dice, «todos lo apoyaron» y el embarazo fue fácil. Trabajó hasta el viernes justo antes de su fecha de parto, tuvo a Ben un domingo y se sintió lo suficientemente bien el lunes como para llamar a la oficina. Cuando lo hizo, su asistente se quedó sin aliento. El mes anterior, Quam había sido entrevistada para formar parte de la Comisión de Acceso a la Atención Médica de Minnesota, basándose en el trabajo que había realizado para el Fondo de Defensa de la Infancia del estado, y la oficina del gobernador Rudy Perpich llamó tres veces esa mañana. Cuatro días después, Quam se puso su vestido de maternidad más respetable y se reunió con el gobernador en una feria estatal cercana para aceptar el nombramiento de presidenta. «Rezábamos para que fuera rápido para que pudiera llegar a tiempo para el próximo feed de Ben», recuerda el esposo de Quam, Matt Entenza.

Quam dedicó los siguientes meses a contratar personal de la comisión y a esbozar un proceso mediante el que pensaba que podría obtener un amplio apoyo para la reforma. Y llevó a Ben a casi todas las reuniones. Quizás algunos pensaban mal de ella por trabajar con un capazo a su lado. Pero más que sentirse «agraviado», Quam lo vio como una oportunidad, una oportunidad de «avanzar rápido». «Me subestimaron», dice, «lo que me dio algo de espacio para correr».

En octubre, también había regresado a UnitedHealthcare, dejando a Ben con Entenza, que tenía 12 meses de descanso antes de empezar una pasantía federal. Durante el año siguiente, encontró un equilibrio perfecto entre su trabajo, el trabajo del gobierno y su familia. Pero luego, a finales de 1990, Quam volvió a quedar embarazada, esta vez de gemelos. «Me sentí diferente de inmediato, muy agotada», dice. «Recuerdo estar sentado en mi oficina y tener la tentación de ir a echarme una siesta en mi coche». Sin embargo, ella siguió adelante, trabajando a tiempo completo, impulsando la propuesta de la comisión en la legislatura estatal y haciendo tiempo para Ben y Entenza por la noche.

La multitarea llegó a su fin el 3 de junio de 1991, cuando el nuevo gobernador de Minnesota vetó el proyecto de ley y, horas después, Quam tuvo un parto prematuro. Los médicos lograron detenerlo —los bebés solo tenían 31 semanas—, pero la pusieron en reposo en cama. «Tenía que acostarme del lado izquierdo e ir solo entre el primer y el segundo piso de mi casa una vez al día», recuerda Quam. Al comunicarse por teléfono y fax (antes de que el correo electrónico fuera común), mantuvo su relación con la comisión, se reunió con el director ejecutivo Jim Koppel para elaborar una estrategia posterior al veto y, con su oficina, trabajando en artículos de investigación. «Intenté hacerlo de una manera que permitiera que [las cosas] progresaran sin mi compromiso diario», explica. «Lo que más me preocupaba era que los bebés estuvieran sanos».

Will y Steve nacieron el 23 de julio, a las 38 semanas, con un peso de 8 y 7 libras. «Ese ha sido mi mayor logro, sin duda», dice Quam.

Una nueva ley de equilibrio

Aun así, la llegada de los gemelos despertó una serie de nuevas ansiedades: «¿Cómo puedo volver a entrar en la vida? ¿Puedo seguir en el camino en el que voy?» Quam recuerda haber pensado. «Soy la única mujer de mi familia que trabaja. Mi madre se quedó en casa; mi hermana y mis cuñadas lo hacen. Y quería ser una madre muy implicada. Pero también quería contribuir a crear otras cosas muy importantes. Cuando salí de este duro embarazo con tres personas pequeñas que cuidar, tuve que averiguar lo que iba a hacer de otra manera para ser fiel a lo que quería para mí».

Se tomó ocho semanas de licencia por maternidad antes de volver a sus dos trabajos: gestionar la investigación en UnitedHealthcare e intentar renovar la legislación de salud para que fuera aceptada. (Entenza, cuya pasantía había terminado, se quedó en casa con las gemelas durante 10 meses y luego se fue a trabajar a la oficina del fiscal general de Minnesota.)

Los dos años siguientes en casa estuvieron llenos de noches de insomnio («Si los niños se despertaban antes de las 3 SOY, Los tengo; si fue después de las 3, Lois los hizo», dice Entenza), las visitas al hospital (Steve y Ben tenían problemas de asma) y el caos general de la vida con tres niños pequeños (montones de pañales de tela, piezas de Lego en el suelo, manchas de jugo en el sofá). «Estábamos bastante harapientos», admite Entenza.

Sin embargo, en el trabajo, Quam siguió siendo una gerente modelo, aceptó su ascenso y, a continuación, sentó las bases para lo que se convertiría en Ovations, una división de UnitedHealthcare que empleaba a 20 000 personas y que generaba 32 000 millones de dólares en ingresos cuando la dejó. «Volver a trabajar cuando tuvo estos bebés tenía que ser un estrés emocional», dice su colega Marcia Smith, que también tiene gemelos. «Pero Lois era tranquila, sumamente organizada. No se dio cuenta de ningún tipo de angustia».

Sus compañeros comisionados cuentan una historia similar. «Recuerdo a las gemelas, pero no recuerdo que la perjudicara de ninguna manera», dice George Halvorsen, ahora director ejecutivo de los hospitales del Plan de Salud de la Fundación Kaiser y de la Fundación Kaiser. «Colaboraba mucho y trabajaba muy duro». El resultado de ese esfuerzo fue MinnesotaCare, una legislación promulgada en 1992 que se convirtió en un modelo para otros estados.

Lecciones de vida

Entonces, ¿cómo lo hizo Quam? «Había veces que estaba muy cansado y pensaba: ‘¿Debo tomarme un descanso?’» admite: «pero mi esposo me recordó que si está en casa con tres hijos, también está cansado. Él dijo: «Tiene mucho que aportar. Le gusta trabajar. Pensemos en lo que tenemos que cambiar para que esto funcione.»

Su primera estrategia fue centrarse en los objetivos generales. En casa, su principal prioridad era ser una madre y una esposa comprometidas con una familia sana y feliz. Con ese fin, empezó a trabajar más tarde que muchos compañeros de oficina, se fue antes, nunca trabajó los fines de semana y siempre estuvo disponible en caso de emergencia. («Había días en los que iba a trabajar y me daba la vuelta porque alguien estaba enfermo».) En el trabajo, su ambición era crear un negocio que escalara entendiendo cómo UnitedHealthcare podía ayudar a los programas gubernamentales a tener éxito. Así que cada mañana no devolvía los mensajes, sino sentándose con el té y una libreta a pensar en los temas clave: las oportunidades, los riesgos, la contratación, la retención, los próximos pasos. Koppel dice que ella puso el mismo enfoque en MinnesotaCare. «Tengo muchos recuerdos de Lois diciendo: ‘¿Cómo podemos hacer esto?’»

Otras dos herramientas que sirvieron bien a Quam fueron la división del trabajo y la delegación. Si cocinaba, Entenza lavaba los platos. Si ella pagaba las cuentas, él recogía los juguetes. Los amigos y la familia ayudaron con el cuidado de los niños, pero la pareja también utilizó todos sus ahorros para pagar una niñera a tiempo completo, un estudiante universitario que hacía recados y comodidades como la entrega de comida a domicilio (aunque un servicio de limpieza profesional se consideró demasiado lujoso). Quam adoptó el mismo enfoque en UnitedHealthcare. «En todos los casos, me preguntaba: ‘¿Me requiere esto?’» ella explica. «Podría enviar a un miembro del equipo a una reunión clave para que mis compañeros lo hicieran ellos mismos porque los niños estaban enfermos o no quería estar fuera otra noche». Sin embargo, eso la convirtió en una jefa más popular: «La gente quería estar en mi equipo porque tenía muchas oportunidades».

La última regla general de Quam era ser honesta acerca de quién era y permitir que sus mundos dispares se superpusieran. Así que, justo cuando llevó a Ben a las audiencias de la comisión desde el principio, empezó a hacer viajes de negocios con un gemelo a cuestas, en parte para ahorrarle a Entenza el dolor de estar sola en casa con tres niños, pero también para crear un vínculo individual entre madre e hijo y, más tarde, para exponer a sus hijos a su trabajo. (Una regla del corolario era que si viajaba sola, tenía que regresar descansada.) En el trabajo y en los foros públicos, Quam también hablaba con frecuencia de ser padre. Era una forma de involucrar a las personas a nivel personal y de animarlas a seguir pensando en la importancia de una atención médica asequible, especialmente para los niños. Smith señala que esta franqueza era inusual en esa época; «equilibrio entre la vida laboral y personal» aún no se había convertido en una palabra de moda empresarial. «Lois se lo hizo para sí misma», dice su colega. «Aunque su carrera llegó a ser enorme, si le pedían que eligiera, siempre sabía lo que diría».

La franqueza de Quam era inusual; «equilibrio entre la vida laboral y personal» aún no se había convertido en una palabra de moda empresarial.

El hijo mayor de Quam tiene ahora 21 años; los gemelos tienen 19. Tras dejar UnitedHealth Group en 2007 y haber pasado 18 meses supervisando la división medioambiental y sanitaria del banco de inversiones Piper Jaffray, ahora dirige su propia empresa, Tysvar, una incubadora de negocios de «nueva economía verde» y reforma del sistema de salud. Al recordar su época de joven madre trabajadora, Quam reconoce que empezó con el objetivo de «triunfar». «Fue una época muy dura», dice. «Pero me obligaron a aprender cosas que me hicieron más eficaz. Fue la experiencia la que debería haberme hecho imposible convertirme en CEO. Pero en realidad me dio las habilidades que me quedaban que necesitaba».