Crucible: Cómo la lesión de un director ejecutivo le ayudó a revitalizar su joven empresa

En la primavera de 2009 Farwood Nivi y el respaldo de los capitalistas de riesgo Grockit, su empresa emergente de educación en línea, se vio envuelta en un vigoroso debate. Más de dos años después de su lanzamiento, Grockit tenía solo 15 empleados, la mayoría ingenieros, y Nivi seguía siendo CEO. «Farb quería que el equipo directivo fuera muy pequeño», afirma Mitch Lasky, de Capital de referencia, uno de los primeros inversores. «Los chicos de riesgo abogaban por una contratación más agresiva, una capa de vicepresidentes y altos directivos. Siempre les digo a los emprendedores: «Traten de desarrollar suficiente competencia en la capa inferior de usted como para que, si lo atropella un coche, la vida continúe».

El 7 de mayo de ese año, por desgracia, Nivi tuvo la oportunidad de vivir esa hipotética. Se dirigía a su casa en su moto Vespa después de una noche de cine con sus colegas cuando, cerca de la esquina de las calles 8 y Mission, en el barrio de South of Market de San Francisco, lo atropelló una furgoneta. El diagnóstico inicial en la sala de emergencias fue una fractura de costilla, contusiones y laceraciones, pero una tomografía computarizada mostró que el riñón derecho de Nivi estaba gravemente dañado. Los médicos realizaron una cirugía de emergencia para extirpar la mitad del riñón y reparar el resto, un proceso que dejó a Nivi con una cicatriz de 10 pulgadas y a su empresa con un líder que estuvo efectivamente fuera de servicio durante meses.

La cirugía de emergencia dejó a Nivi con una cicatriz de 10 pulgadas y a su empresa, efectivamente, sin un líder.

Es una realidad desagradable que la enfermedad de los ejecutivos sea un factor de riesgo para todas las empresas. Incluso en las grandes empresas, como Apple, donde Steve Jobs se enfrenta a una enfermedad grave desde 2004 y McDonald’s, en el que dos directores ejecutivos consecutivos murieron repentinamente en 2004 y 2005; la preocupación por un vacío de liderazgo o líneas de sucesión poco claras puede hacer temblar a los inversores y a los empleados. Sin embargo, para una empresa emergente, la incertidumbre que se crea cuando el fundador de una empresa queda incapacitado puede ser profunda. En las empresas más pequeñas, el plan de negocio puede estar sobre todo en la cabeza del fundador; a menudo no hay ningún plan de sucesión.

Grockit pudo sobrevivir, gracias a unos empleados proactivos y a un líder que hizo todo lo posible por mantener su compromiso durante su recuperación. De hecho, dice Nivi, la experiencia lo ha convertido en cierto modo en un mejor entrenador. Aunque todos los involucrados reconocen que el accidente de la moto supuso un grave revés en la vida de la joven empresa, supuso una valiosa lección sobre cómo seguir adelante cuando un CEO es dejado de lado temporalmente.

Nivi, que tiene 34 años, se graduó en psicología en la Universidad de Michigan antes de embarcarse en una carrera de una década en la formación de profesores y el desarrollo curricular en Princeton Review y Kaplan. Mientras trabajaba para esas empresas educativas establecidas, comenzó a concebir una forma mejor de ofrecer tutoría, una que dependiera menos del profesor para difundir el conocimiento. Imaginó un modelo con más enseñanza entre pares, una idea que llevó a la creación del producto principal de Grockit, un juego social que enseña a los estudiantes matemáticas, inglés y otras materias. En el momento del accidente, Nivi y su equipo de ingenieros centrados en el producto habían desarrollado una versión beta sólida del software, pero la empresa tenía pocos ingresos y el lanzamiento del producto avanzaba lentamente; la empresa ni siquiera había contratado a un equipo de marketing.

David Marino, un amigo cercano y director de operaciones de Grockit, visitó a Nivi en el hospital y lo encontró cubierto de cortes, recibiendo analgésicos potentes por vía intravenosa y respirando hondo. «Estaba en modo supervivencia», dice Marino. Esa hospitalización duró una semana; Nivi llevaba consigo un portátil, pero solo se registraba en la oficina de forma intermitente. Sin embargo, una vez en casa, convirtió su cama en un centro de mando equipado con dos ordenadores portátiles, un iPhone y un BlackBerry. Su mensaje a los empleados era: «Estoy disponible, póngase en contacto conmigo cuando necesite». Los observadores elogian a Nivi por mantener al equipo concentrado a pesar de su ausencia. «Básicamente, siguió dirigiendo la empresa desde su cama de una manera increíble», afirma Lasky, el capitalista de riesgo. Regresó a la oficina a finales de junio, pero aún no era él mismo. A mediados de agosto, sus médicos descubrieron que tenía adherencias, una afección posquirúrgica que puede provocar obstrucciones intestinales graves. Ingresó en el hospital para una segunda cirugía y una estancia de dos semanas.

No todo salió bien durante su ausencia. «Algunas personas se aprovecharon de la situación y no se presentaron hasta mucho más tarde», afirma Marino, que asumió el control de la oficina. «La gente empezó a faltar los viernes. El entorno ha cambiado definitivamente. El estado de ánimo cambió. Habíamos perdido a nuestro líder». Tres de los 15 empleados de Grockit renunciaron en los meses posteriores al accidente. Nivi cita la obra del fallecido Russell Ackoff, profesor emérito de Wharton que escribió sobre el liderazgo como función estética. «Un líder es un animador de una visión», dice, «y hay que animar a las personas a entrar en la visión del mundo en la que intentamos meterlas». Cuando el líder está ausente, los aplausos se detienen y los problemas aumentan.

Cuando Nivi volvió a trabajar a tiempo completo, en diciembre, su perspectiva había cambiado. «Pasamos mucho tiempo reflexionando sobre lo que el accidente le enseñó sobre sí mismo», dice Jeff Fagnan, socio de Atlas Venture y amigo cercano. Antes del accidente, Nivi estaba obsesionado con la tasa de consumo de Grockit, intentando minimizar la nómina para que los fondos de capital riesgo que había recibido duraran más. Tras el accidente, llegó a la conclusión de que era el enfoque equivocado. «Una de las cosas que salió a la luz es que necesitaba ayuda para hacer crecer este negocio», afirma Fagnan. Nivi llegó a la conclusión de que, al contratar directores que fueran mejores que él en determinadas funciones, Grockit aumentaría sus posibilidades de éxito. A medida que se recuperaba, Atlas Venture decidió invertir 4 millones de dólares en la empresa, con lo que el capital total recaudado ascendió a 17 millones de dólares; esto permitió a Nivi contratar a un director de marketing y a un director de estrategia y desarrollo empresarial. En septiembre de 2010 Roy Gilbert, un veterano director de Google, se incorporó como CEO. Hoy en día, la empresa tiene 20 empleados y Nivi afirma que tanto los ingresos como los usuarios aumentan cada mes. Ahora se desempeña como presidente y director de productos.

Nivi cree que el accidente cambió su perspectiva de otra manera clave: se siente mucho más decidido. «Soy más rápido para avanzar en las cosas», afirma, «ya se trate de una nueva iniciativa audaz o de eliminar alguna situación en la empresa que no está funcionando, para no dejar que nada de lo que tenga que cambiar no cambie».

Los problemas de salud del CEO no suelen ser un riesgo que afecte a las partes interesadas de una nueva empresa. «La mayoría de las veces, invertimos en un joven fundador lleno de vida, lleno de energía, que conquiste el mundo», afirma Fagnan. Grockit logró superar una crisis inesperada y puede que incluso haya ganado fuerza en el proceso, al unir al resto de los miembros del equipo original, lo que obligó a Nivi a acelerar la contratación y le dio una mejor perspectiva y concentración.

«Mi comprensión de las prioridades de la organización ha quedado muy clara», afirma Nivi. Esa sabiduría la ganó con esfuerzo, como lo demuestra la larga cicatriz en su torso.