Crisol: cambiar el género en el trabajo

Como prometedor director de Microsoft, Michael Wallent tenía fama de ser un jefe duro, a veces, demasiado duro. Se incorporó a la empresa en 1996 y avanzó rápidamente; en 1999 ya supervisaba un equipo de 300 ingenieros que trabajaban en el desarrollo de Internet Explorer. Al igual que el fundador de Microsoft, Bill Gates, que se reunía con Wallent para revisar el trabajo de su equipo cada trimestre, Wallent se centraba en los datos y los hechos, no en las opiniones de los empleados, y era conocido por lanzar críticas fulminantes en las sesiones de revisión de productos. Sus comentarios típicos: «Esto es estúpido». «Esto está mal». «Esto es lo que tiene que hacer». Debra Chrapaty, su exjefa (que ahora trabaja en Cisco), dice: «Se sabía que Michael era agresivo, un poco condescendiente y duro; tenía una mentalidad de ingeniería arrogante».

Eso contrasta marcadamente con el estilo de Megan Wallent. También es una de las mejores y más brillantes de Microsoft, que, como directora general, se encuentra entre el 1% más alto de los 89 000 empleados de la empresa y supervisa a 350 ingenieros que desarrollan interfaces de usuario para software de servidores. Sus empleados la elogian como una jefa con una gran inteligencia emocional. Habla en voz baja y hace preguntas de sondeo para ayudarlos a encontrar soluciones por sí mismas. «Megan es relajada», afirma Angel Calvo, director de ingeniería de pruebas que lleva 19 años en Microsoft. «Ella realmente piensa en lo que la gente va a pensar con respecto a determinadas decisiones».

Dos jefes, dos estilos, pero solo una persona. En 2007, Michael Wallent dijo a sus colegas que era transgénero, se tomó una licencia de seis semanas para someterse a cirugías de implantación mamaria y feminización facial y regresó a Microsoft a principios de 2008 como Megan. «Pasar por la transición fue tremendamente complicado», afirma, pero intentó abordarla como un problema empresarial estándar. «Les dije a mis directivos que esto iba a suceder y que iba a colaborar con ellos para que la empresa tuviera éxito». Aunque sus jefes la apoyaron, afirma Anh Hoang, la esposa de Wallent (y exempleada de Microsoft), el proceso estuvo plagado de ansiedad. «Sabíamos que esto podría limitar su carrera», dice Hoang. «Probablemente sea una de las personas con más experiencia de cualquier empresa en pasar por esto, así que básicamente estaba abriendo nuevos caminos».

Mirando hacia atrás, Wallent afirma que su transición de hombre a mujer transformó su enfoque de la dirección, lo que, en última instancia, podría ayudarla en su carrera. «He mejorado en mi trabajo», afirma, «gracias a ser más abierta, honesta y transparente, y al aprender a comunicarme mejor con la gente».

Como muchas personas con trastorno de identidad de género, Michael Wallent siempre tuvo la vaga sensación de que su anatomía no coincidía con su sentido de sí mismo. Pero ese conflicto interno quedó en segundo plano cuando estudió ingeniería en el Instituto Politécnico de Worcester, se casó y se mudó a Seattle para unirse a Microsoft. Para 2005 había tenido dos hijos, se había divorciado de su primera esposa y se había vuelto a casar. Había pasado de dirigir el grupo de Internet Explorer a supervisar un equipo que ayudaba a diseñar la apariencia del sistema operativo Windows Vista. En 2007, a los 38 años y solo dos meses después de que Hoang y él tuvieran un hijo, le dijo que era transgénero. Unos meses más tarde, y con su apoyo, decidió que haría la transición a una vida de mujer y programó la cirugía para finales de ese año.

Unos meses antes de la operación, Wallent pidió una reunión a su jefe. Chrapaty se quejaba de las dificultades de Microsoft para reclutar y contratar mujeres, así que Wallent rompió el hielo diciendo: «Debra, he decidido hacer algo para aumentar la diversidad del equipo y empiezo por mí». Aunque Chrapaty había ayudado a dirigir la coalición de empleados gays, lesbianas, bisexuales y transgénero de Microsoft, quedó sorprendida. «Intentaba situarlo en el contexto de un ejecutivo superpuesto que acababa de salir de la licencia de paternidad con su esposa y su bebé», dice. Pero tras un momento de confusión, se ofreció a ayudarla.

Durante las semanas siguientes, Wallent mantuvo reuniones individuales con sus doce subordinados directos para informarles de su próximo cambio. (Como hizo cuando se lo contó a su familia, empezó con los que esperaba que le apoyaran más y fue avanzando hasta los casos más difíciles). Envió correos electrónicos a varios ejecutivos clave de Microsoft, entre ellos Gates y el CEO Steve Ballmer, quienes respondieron ofreciéndole ánimos. Luego envió un mensaje a los 100 miembros de su equipo, con su inusual contenido marcado con un asunto sencillo: «Re: Yo».

«La nueva normalidad»

De: Michael Wallent Enviado: martes, 11 de septiembre de 2007 Para: Grupo de servicios de capacidad de administración de GFS Re: Yo Hola a todos— Llevo más de 11 años en

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Las transiciones de género en el trabajo siguen siendo relativamente raras. Jillian Weiss, consultora y profesora asociada del Ramapo College que ha estudiado el tema, afirma que no hay estadísticas fiables, pero su trabajo sugiere que las empresas con más de 2000 empleados ubicadas en lugares con poblaciones tolerantes probablemente se enfrenten a ello en algún momento. Aun así, algunos empleados transgénero encuentran tanta resistencia por parte de sus compañeros de trabajo que terminan dejando sus trabajos. (Ese es un resultado particularmente desafortunado, ya que las personas transgénero suelen tener más dificultades para encontrar un nuevo trabajo, dice Weiss, en parte por su apariencia). En la mayoría de las empresas, el departamento de recursos humanos se encarga de anunciar la noticia a los empleados, normalmente mediante la celebración de una reunión sin la presencia del trabajador en transición para fomentar una discusión franca de sus inquietudes. Weiss compara el proceso con el anuncio de un despido. «Si va a hacer algo que genere ansiedad en las personas, tiene que darles información para aliviar su sensación de ansiedad», afirma.

Wallent rechazó este enfoque estándar. «Para mí era fundamental ser la dueña del proceso de comunicación», afirma, citando dos razones: primero, confiar en los demás podría sugerir que se avergonzaba de la decisión, cosa que no era así. En segundo lugar, creía que la honestidad brutal (y la voluntad de responder a las preguntas, por muy personales que fueran) acortaría el tiempo que tardarían las noticias en dejar de ser chismes sobre enfriadores de agua.

En la mayoría de las empresas, el departamento de recursos humanos se encarga de anunciar la transición a los empleados. Wallent rechazó este enfoque.

El proceso no fue del todo sencillo. El DSM clasifica el trastorno de identidad de género como una enfermedad mental y varias religiones lo consideran inmoral. Incluso en un empleador progresista como Microsoft, era inevitable que algunos trabajadores se sintieran incómodos con la transición de Wallent. Un empleado mencionó esa molestia cuando renunció, aunque no está claro qué papel desempeñó realmente en su decisión de marcharse. Wallent, que había prometido escuchar todas las preguntas de los empleados, tuvo que enfrentarse a algunas preguntas difíciles. En las reuniones de equipo previas a la cirugía, le preguntaron si tenía previsto seguir casado (sí), si le atraían los hombres o las mujeres (mujeres), cómo pensaba tratar sus brazos peludos (tratamientos con láser) y qué baño utilizaría al volver al trabajo (el baño de mujeres).

Aunque las sesiones fueron difíciles, Wallent ahora las considera una parte crucial de su transición. «Mucha gente volvió a mí con historias increíblemente personales sobre cosas que les habían sucedido y que eran igual de transformadoras», recuerda. En última instancia, cree que su nuevo estilo de gestión tiene poco que ver con las pastillas de estrógenos que toma a diario. Cree que es un subproducto de esas conversaciones íntimas con sus colegas. «Realmente pusieron de manifiesto el valor del liderazgo auténtico y de dejar que las personas de su equipo entraran para que se vieran a sí mismas», afirma. «Hace que se sientan más cómodos en sus trabajos».

Para los empleados que nunca conocieron a Megan como Michael (ahora son la mayoría de su equipo, debido a los cambios de trabajo y al paso del tiempo), su transición parece algo insignificante; lo que saben de ella solo lo obtienen a través de observaciones y recuerdos de segunda mano. «He oído que ahora habla con una voz más baja», afirma Angie Anderson, directora de una unidad de proyectos que ha trabajado para Wallent durante dos años. «La gente piensa que es una mejor directora».

Pero los empleados que trabajaban para Michael y Megan dicen que siguen notando el cambio. Calvo, el director de ingeniería de pruebas, recuerda que cuando Michael daba su opinión sobre el prototipo de software, «la gente salía de la sala paralizada («Vaya, casi me despiden») por su franqueza, su franqueza». Pero, dice: «Megan tiene un enfoque completamente diferente. Sigue llegando a la misma conclusión, pero impulsa a la gente de una manera más emocional. «¿Ha pensado en ello?» Se está convirtiendo más en una entrenadora que en una general».

La mayoría de los días, Wallent ve su transición de género como un capítulo cerrado de su vida profesional. Aun así, le sigue preocupando si se «hará pasar» por mujer cuando represente a Microsoft en las visitas de los clientes y si los clientes que la reconozcan como transgénero reaccionarán mal. (Hasta ahora no lo han hecho, dice.) También hay recordatorios periódicos de su estado único: por ejemplo, sigue figurando oficialmente como hombre por motivos de recursos humanos, en parte para evitar problemas fiscales y legales.

Sin embargo, su preocupación por poner en peligro su carrera parece infundada. Actualmente está un nivel por debajo de la vicepresidenta y, según sus evaluaciones de desempeño, cree que va camino de ser ascendida eventualmente, quizás más rápido de lo que habría sido Michael, debido a la evolución de su estilo de liderazgo. Mientras que Michael se basó en la experiencia técnica como la clave de su autoridad, Megan afirma que se centra en las personas. «Quiero ser el tipo de líder que ayude a las personas a alcanzar todo su potencial y a sacarles el máximo provecho todos los días», afirma. «Eso ha sido parte de mi transición: aprender a liderar de la gente».