Crucible: Una nueva voluntad de ganar

Rick Hendrick conducía a su casa después de comer un domingo por la tarde de 2004 cuando sonó su teléfono móvil. Un empleado desde hace mucho tiempo estaba en la línea y, nerviosamente, le pidió al jefe que se detuviera para que pudieran hablar.

Hendrick tenía 55 años. Era propietario de una cadena de concesionarios de automóviles de 3000 millones de dólares y de una operación de carreras de NASCAR con 460 empleados. Mientras sacaba su BMW X5 de la carretera, pensó que había habido un accidente en la carrera de esa tarde y que uno de sus pilotos se había lesionado.

De hecho, la noticia era mucho peor. Un avión de la empresa que se dirigía a la carrera había desaparecido del radar. Los informes iniciales decían que transportaba 10 pasajeros, entre ellos el único hijo de Hendrick, Ricky, de 24 años; su hermano, John, de 53, que era el presidente de la compañía de carreras; dos sobrinas; dos de sus altos directivos y otros dos empleados. «Al principio pensé que tenían que volar a otro lugar para aterrizar por las condiciones meteorológicas, y estaban bien», dice Hendrick. Así que empezó a marcar los teléfonos móviles de los pasajeros. «Fue entonces cuando supe que algo andaba mal; si hubieran estado sobre el terreno, habrían respondido». Condujo hasta su casa, le contó a su esposa, Linda, lo que había sucedido y esperó. A media tarde, las autoridades habían localizado el accidente y habían notificado a la familia Hendrick de que no había supervivientes. «Son cristianos muy fuertes, estaban devastados, pero todos rezaron», dice Felix Sabates, un amigo cercano y propietario de un equipo rival de NASCAR que estuvo con ellos. «Ha sido un día duro».

Para la familia, los acontecimientos del 24 de octubre de 2004 fueron una tragedia personal. Y para el negocio de las carreras, Hendrick Motorsports, el accidente tuvo consecuencias comerciales de gran alcance. Además de Hendrick, que se desempeñaba como CEO, todo el grupo directivo de la empresa estaba a bordo del avión cuando chocó contra Bull Mountain, y estaban preparando a Ricky para hacerse cargo de la operación. A la mañana siguiente todos se preguntaban si sobreviviría. «Es parte de la naturaleza humana hacerse esa pregunta», afirma Mike Helton, presidente de la NASCAR. «¿Cómo podría su organización superar esto?»

Hendrick había crecido en torno a las carreras. Su padre trabajaba en coches de carreras y, en su adolescencia y veinte años, Rick corría con coches de serie y lanchas a motor. A los 22 años se convirtió en vendedor de coches, a los 26 se convirtió en el concesionario Chevrolet más joven de los EE. UU. y, a principios de la década de 1990, Hendrick Automotive era uno de los grupos de concesionarios más grandes del país. Por el camino, Hendrick creó una exitosa franquicia de NASCAR al ser pionero en la idea de que un propietario podía apoyar a varios pilotos, distribuyendo los costes fijos entre varios equipos, una práctica que ahora es habitual.

Hendrick se había enfrentado a graves adversidades anteriormente. En 1996 le diagnosticaron leucemia; los médicos no esperaban que sobreviviera. Solo unos días después, fue acusado de soborno federal en un caso relacionado con pagos a ejecutivos de Honda. En lugar de soportar un juicio mientras estaba en tratamiento por una enfermedad que podría matarlo, se declaró culpable de fraude postal y pasó un año recluido en casa mientras luchaba contra el cáncer hasta su remisión. El presidente Clinton lo indultó en el año 2000, momento en el que había vuelto a dirigir sus negocios. En 2004, Ricky, que había conducido en las series Craftsman Truck and Busch de NASCAR, se había retirado de la conducción y estaba aprendiendo a dirigir la empresa de deportes de motor. «Mi objetivo era empezar a destetarme y dejar que Ricky ascendiera», dice Hendrick.

La mañana siguiente al accidente aéreo, los empleados quedaron paralizados. Había una carrera en seis días, pero nadie sabía si los equipos de Hendrick competirían. Ken Howes, el director de competencia de la empresa, reunió a los empleados conmocionados y les dio un mensaje sencillo: «Vamos a correr, porque eso es lo que hacemos». El miércoles, cientos de personas se presentaron a un servicio conmemorativo público; los dos días siguientes los dedicaron a los funerales. Una semana después del accidente, el piloto de Hendrick Jimmie Johnson ganó la MBNA 500 de Bass Pro Shops mientras Rick Hendrick la veía por televisión desde su casa.

Ocho días después del accidente aéreo, Hendrick regresó al campus de 100 acres de la operación de carreras por primera vez. «Cuando salí de casa esa mañana, no estaba seguro de si podría superar lo que pasó y entrar aquí», dice. Sin embargo, delante de los empleados, estaba decidido. «Que se pusiera delante de cerca de 500 empleados en ese momento y dijera: ‘Escuche, vamos a superar esto y lo vamos a hacer juntos’, fue increíble», afirma Jeff Gordon, cuatro veces campeón de la NASCAR Cup Series que conduce para Hendrick desde 1993. «Ese momento nos hizo como grupo más fuertes que nunca».

La crisis provocó que la empresa sustituyera una estructura de gestión centralizada por una cultura más colaborativa dirigida por un equipo de dirección conjunto. Anteriormente, Hendrick Motorsports operaba de manera informal, y los conocimientos técnicos fundamentales estaban en su mayoría en la cabeza de los empleados clave. Hendrick decidió que un triunvirato de talentos antiguos y nuevos haría avanzar el negocio. Nombró director general a su yerno, Marshall Carlson, un veterano de la empresa, como prueba de que la familia seguía comprometida con ello. Ascendió a Howes, que había asumido el mando horas después del accidente, a vicepresidente y contrató a Doug Duchardt, que supervisaba el programa de carreras de General Motors, como otro vicepresidente.

Tras el accidente, el yerno de Hendrick, Marshall Carlson, asumió el cargo de director general, lo que dio continuidad y demostró el compromiso de la familia.

Para superar las brechas de conocimiento, los tres líderes establecieron oficinas con unos pocos pasos de distancia y pasaron gran parte de sus días en una sala de conferencias tomando decisiones. Howes proporcionó un contexto histórico valioso y Duchardt aportó un par de ojos nuevos. «Dedicamos mucho tiempo a asegurarnos de que estábamos en la misma página», dice Duchardt. El propietario tuvo una presencia lejana los primeros meses después del accidente, pero sus amigos dicen que fue una decisión inteligente. «Fue capaz de separar su dolor del negocio», afirma Sabates. «Rick tiene gente estupenda y dejó que esas personas corrieran con la pelota hasta que pudo volver y tomar el relevo».

Los gerentes dicen que la nueva configuración los obligó a colaborar más. Si bien cada uno de los cuatro equipos de Hendrick tiene sus propios coches, piloto y jefe de tripulación, los equipos comparten recursos (como el talento de ingeniería) e información (como los datos técnicos sobre la presión o la suspensión de los neumáticos), a pesar de que los pilotos compiten entre sí. Hendrick lleva mucho tiempo intentando incentivar la cooperación (por ejemplo, todos los equipos reciben una bonificación si alguno de los cuatro pilotos gana una carrera), pero los entrenadores dicen que el cambio cultural tras el accidente les hizo trabajar aún mejor juntos. «Esa ha sido nuestra arma secreta: el hecho de que Rick puede conseguir personas con mucho talento, motivadas, motivadas y competitivas para comunicarse, apoyarse mutuamente y compartir las mejores prácticas», afirma Carlson.

Desde el accidente, Rick Hendrick se ha vuelto fanático de la planificación de contingencias. En las reuniones, ahora pregunta rutinariamente: «¿Qué es el respaldo?» Le preocupa especialmente que varios directivos compartan información técnica, legal y financiera. «Definitivamente pensamos en la cantidad de personas que van a entender lo que está pasando aquí. No queremos que sea solo una persona», dice Carlson.

Desde el accidente, Hendrick se ha vuelto fanático de la planificación de contingencias. En las reuniones, ahora pregunta rutinariamente: «¿Qué es el respaldo?»

Cuando se trata de viajar, los altos directivos ya no vuelan juntos en el mismo avión y todo el mundo es extremadamente cauteloso a la hora de volar cuando hace mal tiempo. Además de un plan patrimonial estándar, Hendrick conserva ahora un documento de sucesión escrito en el que se detalla cómo se dividirán las responsabilidades entre el grupo de automoción y el de carreras tras su muerte. Lo actualiza con sus abogados cada 90 días. «La llamamos nuestra Biblia», dice Hendrick. «Lo sé por experiencia, tiene que estar preparado».

Dice que la caída lo ha hecho más conservador a la hora de establecer la estrategia. «Solía lanzar para la zona de anotación todo el tiempo», dice. «Hoy soy más selectivo. Intenta prepararse para las cosas que no puede controlar». Esa actitud ayudó cuando estalló la crisis económica mundial. Aunque los ingresos totales de la industria automotriz cayeron con fuerza, los ingresos del grupo de concesionarios de Hendrick cayeron solo un 2,8%, hasta alcanzar los 3,67 mil millones de dólares, en 2009, y a principios de 2010 los concesionarios volvieron a registrar meses récord.

Mientras tanto, el grupo de carreras ha ido acumulando trofeos: desde 2006, el piloto Jimmie Johnson ha ganado un récord de cuatro campeonatos consecutivos de NASCAR. Hendrick dice que si las cosas hubieran salido como pretendía, probablemente habría cedido la operación a Ricky en ese momento. «Teníamos un plan, pero Dios tenía otros planes», dice en voz baja. «Son su fe, su familia y sus amigos los que le ayudan a superar estos acuerdos». Pero considera el accidente como un hecho galvanizador. «Hizo que todo el mundo quisiera luchar más duro. Inmediatamente convertimos algo que era una tragedia en una motivación para hacerlo bien, honrarlos, unirnos».