La comunicación intercultural requiere más que modales

No soporto que alguien escriba «obviamente» al principio de una frase, de cualquier frase. Nada es obvio para todo el mundo, especialmente cuando se trata de apreciar el impacto que la cultura de una persona tiene en la interpretación (o impide la aceptación) de la información.

Un ejemplo: facilité una importante reunión de marketing mundial en Pekín no hace mucho con una multinacional alimentaria con sede en EE. UU., que acababa de comprar una línea de productos alimenticios especializados a una de sus rivales. La filial recién adoptada se había convertido recientemente en líder del mercado bajo su antigua propiedad, basándose sobre todo en un muy buen estudio de mercado basado e impulsado por un profundo conocimiento cultural de los hábitos y preferencias de comportamiento del chino medio urbano.

Los nuevos propietarios enviaron a su equipo estadounidense a participar en una sesión de estrategia, en la que se discutió el rumbo que esta filial china cree que se dirige su mercado y cómo debe responder a las nuevas y crecientes amenazas competitivas. El equipo estadounidense se puso a hacer preguntas como lo haría en cualquier reunión en los EE. UU. Intentaron ser sensibles con sus anfitriones y creyeron que lo hacían a la ligera. Para su sorpresa, los ciudadanos chinos reaccionaron a la defensiva incluso ante las preguntas más pequeñas y aparentemente más inocentes. «¿Quiénes nos hablaban esos «forasteros» de nuestro mercado?» En esencia, tal vez sin reconocerlo, los estadounidenses los despreciaron sin saber ni siquiera cómo ni por qué.

Resultó que sus anfitriones chinos se basaron en la estrecha proximidad con los clientes a la hora de desarrollar las prácticas de embalaje y marketing de la empresa. Así que cuando los estadounidenses sugirieron que tal vez sus nuevos colegas chinos podrían haber pasado por alto las nuevas amenazas competitivas de otras multinacionales y de sus rivales locales, los ejecutivos locales lo vieron como un desafío para su investigación y se sintieron insultados. Curiosamente, también asistieron un puñado de chinos de Hong Kong a los que no les molestaron en absoluto las preguntas de los estadounidenses. Resultó que muchos de ellos habían estudiado en el extranjero, incluso en los Estados Unidos, y apreciaban el propósito y la franqueza de las preguntas que hacían los ejecutivos estadounidenses. Pensaron que no había daño ni falta.

Al final del primer día de reuniones, el grupo en general logró poco. La sala parecía un estadio de boxeo en el que cada contingente seguía en su propia esquina. Los estadounidenses seguían preocupados por las ominosas señales de que el mercado chino de la empresa estaba a punto de cambiar. La inminente nueva normativa gubernamental probablemente frenaría las declaraciones nutricionales e impondría una aplicación más estricta a los infractores. Nuevos rivales estaban a punto de entrar en el mercado. Sin embargo, los ciudadanos locales de la República Popular China (no el grupo de Hong Kong) se mantuvieron firmes y no estaban convencidos de que pudieran tener que modificar sus planes actuales. Había datos que confirmaban las preocupaciones de los estadounidenses. Lamentablemente, su sola presencia interfirió con la discusión de los temas.

El segundo día, los facilitadores de la reunión mezclaron deliberadamente los grupos y se produjo un deshielo en la sala. Los participantes de Hong Kong asumieron el papel de traductores culturales y explicaron a sus colegas de los Estados Unidos y de la China continental que cada uno tenía una perspectiva legítima, basada en diferentes métodos de validación. Los chinos prefirieron poner a prueba su punto de vista deductivamente. Empezando por entender los hábitos y comportamientos culturales de sus clientes, el equipo chino creía que podían explicar los resultados pasados, presentes y futuros. Los occidentales prefirieron validar su punto de vista de forma inductiva, descubriendo los hechos y luego desarrollando una historia explicativa.

Si bien los distintos grupos seguían reservándose el derecho a estar en desacuerdo, la sesión terminó con una especie de consenso. El grupo chino local seguía decidido a centrarse en sus rigurosos planes de marketing, impulsados en gran medida por una serie de ideas culturales que habían identificado. Al mismo tiempo, el grupo admitió que quizás necesitaría examinar la nueva competencia más de cerca y de manera más directa. También reconoció la necesidad de vigilar los rumores sobre cambios en la regulación gubernamental en su mercado.

No hay nada nuevo en las tensiones y dificultades que surgen de la mezcla de grupos interculturales e interfuncionales. Si bien el mundo empresarial está sin duda mucho más interconectado hoy que cuando empecé a trabajar, sigue plagado de muchas minas terrestres. Las empresas que hacen mucho más que comerciar con socios extranjeros se enfrentan a esos desafíos de talento de forma regular. A menudo, jugadores de todo el mundo participan en la misma empresa, mezclados como una baraja de cartas. Pero a diferencia de las cartas perfectamente uniformes, las personas no se pueden mezclar tan fácilmente entre sí.

La propia riqueza que el talento global y diversificado aporta a una empresa también puede impedir su progreso, todo debido a percepciones culturales erróneas o a afrentas no deseadas. Un Emily Post o Srta. Manners no puedo enseñarle por qué un grupo acepta ciertos tipos de hechos y datos como principal criterio de decisión, mientras que otro puede apreciar tomar un enfoque diferente, ya que observa el mundo desde una perspectiva cultural y experiencial diferente. Absorber los conocimientos estratégicos y la inteligencia que impulsan cualquier decisión o estrategia empresarial requiere conciencia y la necesidad de debatir antes de una reunión formal; el uso de intermediarios, como intérpretes culturales, puede resultar útil, aunque solo sea para sacar a la luz creencias y suposiciones profundamente arraigadas.

¿Podríamos haber evitado el enfrentamiento inicial entre los estadounidenses y la China continental? Tal vez, aunque no nos avisaron del temperamento predominante en ambas partes. Más concretamente, incluso en un mundo globalizado, los ejecutivos siguen necesitando anticipar y apreciar este factor cultural que a menudo se oculta y, desde el principio, lo incluyan en la agenda escrita y no escrita de todas las reuniones similares de los próximos días. Si no, los responsables de la toma de decisiones pueden pasar por alto los datos básicos y perder importantes oportunidades estratégicas.