CRM bien hecho

A finales de la década de 1990 y hasta el 2000, los gerentes invirtieron millones de dólares en sistemas de información destinados a rastrear y reforzar las relaciones con los clientes. Estos sistemas de gestión de relaciones con los clientes (CRM), que a menudo se basan en paquetes de software complejos, prometían permitir a las empresas responder de manera eficiente y, a veces, instantánea, a los cambios en los deseos de los clientes, aumentando así los ingresos y la retención y reduciendo los costes de marketing. Pero la mayoría de las empresas no obtuvieron los beneficios esperados y, a medida que los ejecutivos redujeron drásticamente los gastos de TI en los años siguientes, las ventas de CRM se desplomaron. Tras subir un 28% entre 1999 y 2000, las ventas de CRM cayeron un 5% en 2001, un 25% en 2002 y un 17% en 2003, según la firma de estudios de mercado tecnológico Gartner. Muchos observadores llegaron a creer que el CRM estaba destinado a unirse a la planificación de recursos empresariales (ERP) como otra inversión en TI sobrevalorada cuya promesa inicial incumplida casi acabó con el enfoque.

Pero ha ocurrido algo inesperado: los altos ejecutivos se han entusiasmado considerablemente más con la CRM. En 2003, la encuesta anual sobre herramientas de gestión de Bain & Company a 708 ejecutivos de todo el mundo reveló que las empresas empezaron a reportar una mayor satisfacción con sus inversiones en CRM. En 2001, el CRM estaba cerca del final de una lista de 25 posibles herramientas que los ejecutivos de todo el mundo elegirían. Dos años después, pasó a la mitad superior. De hecho, el 82% de los ejecutivos encuestados dijeron que tenían previsto utilizar el CRM en sus empresas en 2003, un gran aumento con respecto al 35% que lo empleó en 2000. Hoy en día, el gasto en CRM parece estar repuntando. Gartner prevé que las ventas totales de CRM aumentarán otro 10% a finales de 2005. Entonces, ¿qué ha cambiado? ¿Por qué la decepción se ha convertido en satisfacción, el pesimismo en optimismo, los recortes en nuevos gastos?

Para responder a estas preguntas, estudiamos una amplia gama de empresas que recientemente han implementado con éxito sistemas de CRM y descubrimos algunos puntos en común en sus experiencias. Lo más importante es que todos han adoptado un enfoque pragmático y disciplinado del CRM, y han lanzado proyectos muy centrados que tienen un alcance relativamente limitado y sus objetivos modestos. En lugar de utilizar el CRM para transformar empresas enteras, han dirigido sus inversiones a resolver problemas claramente definidos dentro de su ciclo de relación con los clientes, la serie de actividades que van desde la segmentación inicial y la segmentación de los clientes hasta atraerlos de vuelta por más.

Los usuarios exitosos también han mostrado un sano escepticismo, descontando las exageradas afirmaciones de que la máxima recompensa de un sistema de CRM es la creación de una «empresa en tiempo real». Al entender que sus empresas no necesitan datos muy precisos y puntuales, han adaptado sus iniciativas de CRM en tiempo real a las partes de sus relaciones con los clientes que realmente dependen de una información «perfecta». Una vez que han tenido éxito con el proyecto de CRM más pequeño y específico, han utilizado sus inversiones iniciales como trampolín para resolver otros problemas.

Hemos resumido las experiencias de los líderes de CRM en cuatro preguntas que todas las empresas deberían hacerse al lanzar sus iniciativas de CRM:

• ¿Es estratégico?

• ¿Dónde le duele?

• ¿Necesitamos datos perfectos?

• ¿A dónde vamos desde aquí?

Las preguntas reflejan un nuevo realismo sobre cuándo y cómo implementar el CRM de la mejor manera posible. Cuando Darrell Rigby, Fred Reichheld y Phil Schefter hicieron un balance de la eficacia del CRM en estas páginas hace casi tres años (en «Evite los cuatro peligros del CRM», febrero de 2002), muchas empresas seguían haciendo grandes apuestas a que la tecnología daría sus frutos, de alguna manera. Al carecer de estrategias claras con los clientes y de las estructuras organizativas que las apoyaran, muchas empresas se quemaron y empezaron a desconfiar del CRM. Las difíciles lecciones que han aprendido estas organizaciones las han llevado a mejorar sus estrategias con los clientes, sentando las bases para obtener beneficios reales con aplicaciones de CRM más centradas.

En este artículo, mostraremos cómo varias empresas han implementado con éxito iniciativas de CRM: la distribuidora de piezas de aviones Aviall, el gigante de productos de consumo Kimberly-Clark, el fabricante de equipos diversificados Ingersoll-Rand, la empresa de máquinas para el hogar y la oficina Brother International y el fabricante de conectores electrónicos Molex. También expondremos algunas consideraciones básicas que pueden ayudar a las empresas a determinar qué proyectos de CRM tienen probabilidades de generar más valor.

¿Es estratégico?

No hay forma de evitarlo: un programa de CRM implica complicados problemas empresariales y tecnológicos y requiere importantes inversiones de tiempo y dinero. El CRM no es una herramienta para mejorar el rendimiento de una empresa en los límites; solo debe aplicarse a los procesos vitales para la competitividad de la empresa, aquellos que pueden distanciar a una empresa de sus competidores o mantener una función (como el tiempo de respuesta de un centro de llamadas) a la par con la del resto del sector cuando la paridad cuenta. Si el objetivo no es realmente estratégico, la organización tendrá dificultades para reunir el vigor necesario para abordar los procesos empresariales arraigados o reestructurar su estructura organizativa y obtener los beneficios esperados. Por lo tanto, antes de gastar un centavo en CRM, los ejecutivos tienen que asegurarse de que tienen los objetivos correctos en la mira.

Paul Fulchino sabía lo que estaba en juego cuando incorporó el CRM a Aviall tras ser nombrado CEO en 2000. Fulchino tenía planes ambiciosos de transformar la distribuidora de piezas de aviones con sede en Dallas en el principal proveedor de servicios de gestión de la cadena de suministro de la industria de la aviación. Al convertirse en el socio preferido tanto de los grandes fabricantes de equipos originales (OEM) como de los propietarios de flotas comerciales y militares, Aviall podría consolidar la demanda de los clientes y extender su alcance mundial, lo que revitalizaría sus ventas y aumentaría sus márgenes.

Pero Fulchino se enfrentó a un enorme obstáculo para hacer realidad su visión: la mala información y los engorrosos procesos obstaculizaron las operaciones de ventas y servicios de la empresa. Las dificultades con un sistema de TI existente habían aumentado la carga de trabajo de los representantes de ventas, lo que a veces mantenía a los vendedores atrapados en las sucursales locales, lo que ayudaba a los gerentes a introducir la información de los pedidos en lugar de hacer llamadas de ventas. Es más, la empresa no había formado a los representantes de ventas en la gestión adecuada del tiempo y el territorio, lo que llevó a un enrutamiento ineficiente de las llamadas telefónicas y a horarios de llamadas desordenados. Las consultas de los clientes se dirigían a menudo a centros de llamadas lejanos que carecían de datos actualizados sobre los pedidos, los productos y los precios.

La debilidad del servicio de atención al cliente dejó las principales cuentas vulnerables a los ataques de la competencia y socavó la capacidad de la empresa de cobrar los precios más altos que normalmente se asocian a una entrega impecable de los productos. Una fuerza de ventas mejor formada y más proactiva era una necesidad estratégica. Sin uno, los agresivos planes de Fulchino para la empresa no se cumplirían. Así que el nuevo CEO, en estrecha colaboración con su director de ventas y marketing, Jim Quinn, y su jefe de tecnología, Joe Lacik, dedicó los desembolsos iniciales de CRM de Aviall a este importante desafío. En lugar de intentar implementar a gran escala un amplio programa de CRM, los ejecutivos adoptaron un enfoque más centrado e instalaron únicamente las aplicaciones de fuerza de ventas, entrada de pedidos y centro de llamadas para empezar. Su objetivo era coordinar sin problemas la información de los clientes desde los agentes de ventas externos, primero hasta el personal de soporte de ventas interno y luego hasta los representantes del servicio de atención al cliente que estaban en los 36 centros de llamadas regionales de la empresa. El enfoque relativamente limitado permitió a la fuerza de ventas familiarizarse con el sistema sin verse abrumada y obtuvo victorias rápidas que ayudaron a obtener un mayor apoyo de la dirección y la línea y a dar impulso al proyecto.

Los avances fueron asombrosos. Antes de tener el sistema CRM, la fuerza de ventas se basaba en una base de datos anticuada para gestionar la información de los clientes. La inflexibilidad del sistema dificultaba que el personal de ventas y servicio obtuviera incluso la información básica sobre el historial de pedidos y el estado crediticio de un cliente. «No hay nada más frustrante que que un cliente dedique 15 minutos a un pedido y, al final, se dé cuenta de que hay un problema de crédito», afirma Lacik. «En el sistema anterior, los problemas crediticios no aparecían hasta que intentaba hacer el pedido. Entonces llamaban al grupo de crédito y tenía que tener al cliente en espera durante mucho tiempo o devolverle la llamada. En nuestro negocio, hay un momento de la verdad: tiene que tener el producto correcto, la información correcta y el precio correcto. Si no junta esas tres cosas, pierde la llamada y, si pierde la llamada, el 90% de las veces pierde la venta». Con el nuevo sistema, el historial crediticio del cliente aparecía al instante en la pantalla del pedido.

La rica información que proporcionaba el nuevo sistema permitía a Jim Quinn activar un interruptor en la fuerza de ventas. Ayudó a los agentes a organizarse y los impulsó a hacer más llamadas con los clientes, al saber que podían ofrecer inmediatamente cotizaciones firmes sobre conjuntos de productos o servicios personalizados. Para hacer un pedido antes tenían que pasar por 11 pantallas y casi 50 pasos; ahora podían hacerlo con una pantalla y diez pasos. Apenas cuatro meses después de la implementación del sistema CRM, el número de llamadas de ventas diarias se triplicó y la base de clientes creció un 33%. De hecho, la productividad de toda la operación de ventas y servicio se disparó, lo que ayudó a Aviall a recuperar cuota de mercado y a conseguir grandes pedidos de nuevas líneas de productos. El número de pedidos gestionados por día pasó de 1000 a 2500, a pesar de que las tasas de error disminuyeron, sin aumentar el personal.

Es posible utilizar los sistemas de CRM para gestionar todo el ciclo de relación con los clientes, pero normalmente es una mala idea.

La ampliación de la capacidad, junto con las mejoras en el servicio, han creado la plataforma que la empresa necesitaba para transformarse como proveedor de servicios completos de apoyo logístico de aviación. Las ventas y los beneficios de Aviall han crecido rápidamente y ha robado cuota de mercado de forma constante a la competencia. Como prueba del éxito de Aviall, el fabricante de motores Rolls-Royce adjudicó recientemente a la empresa un contrato de suministro de diez años por valor de 3000 millones de dólares, el mayor acuerdo jamás alcanzado por una empresa del sector. El CIO Lacik afirma: «Mostramos a Rolls-Royce el nivel de visibilidad que teníamos en nuestra base de clientes, una visibilidad que podíamos compartir con ellos para darles una visión más profunda de las tendencias y el comportamiento de compra de los clientes. … Un simple análisis mostró que Rolls-Royce tenía varios años de suministro en algunos productos y estaba subabastecido en otros porque no satisfacía la fabricación con la demanda de los clientes. Fue un momento crucial para ganar el contrato». Centrado estrictamente en un área única de vital importancia estratégica, el CRM se ha convertido en la pieza clave de la reinvención de Aviall.

¿Dónde le duele?

Es posible utilizar los sistemas de CRM para gestionar todo el ciclo de relación con los clientes de una sola vez: la compra inicial, el servicio posventa, las compras posteriores, las recomendaciones a otros clientes (para ver toda la gama de funciones que un sistema de CRM puede automatizar, consulte la exposición «El ciclo de relación con el cliente»). Pero como descubrieron los primeros en adoptarlo más agresivos, normalmente es una mala idea. Este enfoque acaba creando capacidad tecnológica no utilizada, provoca interrupciones empresariales innecesarias y, en última instancia, no pasa la prueba de amortización. Cuando las empresas examinan detenidamente sus ciclos de relación con los clientes, suelen encontrar algunos problemas perniciosos y profundamente arraigados en algunas áreas que socavan el rendimiento general. Son estos puntos débiles los que deberían centrarse en el esfuerzo de CRM.

El ciclo de relación con los clientes

Un sistema CRM integral puede, en teoría, automatizar todos los aspectos de la relación de una empresa con sus clientes, desde todas las actividades necesarias para dirigirse a

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Para Kimberly-Clark, una de las principales empresas de productos de consumo envasados del mundo, el punto débil estaba en su enorme operación de promociones minoristas. El fabricante hacía miles de promociones cada año y, por lo general, ofrecía descuentos en un producto en concreto a un minorista en concreto, pero no podía evaluar con precisión el éxito de ninguna de ellas. La empresa tenía números totales en sus promociones comerciales, pero no podía desglosarlos por cliente, producto o envío individual. Como resultado, Kimberly-Clark se encontró gastando enormes cantidades de dinero en marketing, sin saber qué promociones generaban lealtad de los minoristas, espacio en las estanterías y ventas, y cuáles se iban a desperdiciar. Por lo tanto, los ejecutivos de la empresa razonaron que empezar con un sistema de CRM modesto y personalizado para recopilar y analizar los datos de promociones podría mejorar sustancialmente la eficacia de su ciclo general de relaciones con los clientes.

Dolores rutinarios contra puntos débiles estratégicos

Los médicos suelen distinguir entre los dolores rutinarios («Tómese dos aspirinas y llámeme por la mañana») y los dolores peligrosos («¡Nos vemos en el hospital en cinco

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Kimberly-Clark empezó basándose en un programa de software existente para la gestión de cuentas, llamado Profit Calculator, que su departamento de ventas había desarrollado para hacer un seguimiento de las inversiones en las iniciativas de promoción individuales. Al integrarlo con los datos de envío, el sistema mejorado podría ir más allá de proporcionar información general sobre si el ROI fue positivo o negativo. Podría medir con mayor precisión el impacto de una promoción concreta en las ventas y los beneficios tanto para Kimberly-Clark como para sus clientes minoristas. Bruce Paynter, vicepresidente de desarrollo de clientes de Kimberly-Clark, afirma: «Ahora podemos ver cuál es el impacto en tiempo real en nuestras ventas y beneficios al publicar promociones. Además, podemos integrar esta información en nuestro proceso de ventas y planificación con nuestro cliente». El software pasó a llamarse Business Planner y pasó a ser el centro de las iniciativas de ventas y marketing de la empresa: los vendedores utilizaban la herramienta sobre el terreno para diseñar paquetes promocionales para minoristas específicos, mientras que el personal de marketing de la empresa la utilizaba para trazar planes de promoción más amplios.

Se extendió a todos los negocios de Kimberly-Clark en 2000 y, con el apoyo de programas de formación intensivos dirigidos por los principales ejecutivos de la organización, Business Planner demostró rápidamente su éxito. En su primer año, el sistema se utilizó para gestionar más de 2300 eventos de promoción relacionados con todas las líneas de productos de consumo de la empresa en EE. UU. «Aplicamos modelos de promoción en tiempo real [modelos de cuánto puede aumentar las ventas una promoción determinada] a nivel de mercado, cliente y categoría para ayudarnos a planificar con los clientes», afirma Paynter. «Gracias a los conocimientos adquiridos a través del planificador de negocios, hemos podido redirigir 30 millones de dólares en gastos de marketing en todas nuestras empresas de consumo de EE. UU. para impulsar el aumento de las ventas y los beneficios y seguir creando una marca para nuestros clientes y Kimberly-Clark».

Igual de importante, dicen los gerentes, es que Business Planner proporcionó a los representantes de los clientes datos y normas empresariales coherentes, lo que ha ampliado su perspectiva. En lugar de pensar únicamente en gestionar las ventas, piensan en términos de gestionar el negocio. Hoy en día, los representantes de cuentas clave pueden evaluar los posibles resultados financieros y planificar los escenarios junto con los minoristas.

Y su eficacia a la hora de reducir las dificultades en las promociones comerciales ha revelado nuevas oportunidades. Basándose en el éxito de su software Business Planner, Kimberly-Clark está implementando ahora un sistema más ambicioso diseñado para llegar más allá de sus clientes minoristas y abarcar una amplia gama de actividades de publicidad y promoción para los consumidores. La suite mejorada, denominada Brand Builder, ayuda a la empresa a planificar y evaluar el éxito de las actividades individuales (un cupón independiente que se incluye en los periódicos dominicales, por ejemplo) y a medir el efecto combinado de una serie de actividades integradas.

La suite Brand Builder se compone de tres componentes relacionados: incluye una herramienta de colaboración de última generación que permite a los agentes de ventas, diseñadores, vendedores y minoristas planificar promociones en línea. Pone la investigación de marketing y la información aprendida sobre los consumidores en Internet en tiempo real. Y al integrar los datos de los gastos de promoción con la información financiera y de escáner, proporciona una potente herramienta de análisis. De hecho, con la nueva herramienta de análisis, Kimberly-Clark ha pasado de aliviar los problemas de sus clientes minoristas a convertirse en una ciencia del marketing. La empresa sabe ahora, por ejemplo, que la rentabilidad de algunos programas de promoción al consumidor es el doble que la de otros destinados a producir los mismos resultados. Con ese tipo de información, la empresa puede identificar qué elementos del marketing (el valor del cupón o el impacto creativo, por ejemplo) se traducen en una mayor rentabilidad.

Centrarse en los puntos débiles no solo puede ser una forma eficaz de crear un programa de CRM exitoso, sino que también puede volver a encarrilar una iniciativa de CRM infructuosa. Eso fue cierto para Ingersoll-Rand, el fabricante diversificado de 10 000 millones de dólares.

En 2001, Club Car, la división de Ingersoll-Rand que fabrica carritos de golf motorizados, o «coches de golf», como los llama la empresa, daba señales de problemas, y los ingresos empezaron a caer a la baja a medida que la recesión económica afectaba a la industria del golf. Pero la dirección carecía de la información necesaria para diagnosticar las razones de la desaceleración de las ventas. Los representantes individuales y los gestores de pedidos utilizaban sus propios procesos idiosincrásicos para tratar con los clientes. Las previsiones de ventas se hacían de forma informal mediante conjeturas y hojas de cálculo rudimentarias, y la fuerza de ventas tenía poca influencia en la personalización de los productos.

Al darse cuenta de que necesitaba información mucho mejor, Ingersoll-Rand se apresuró a implementar un amplio sistema de CRM que debía incorporar todo, desde la evaluación de clientes potenciales hasta la generación de propuestas y desde la configuración del producto hasta la entrada de pedidos. Pero el esfuerzo resultó ser demasiado para que la organización lo asimilara. Los directivos de Club Car no estaban convencidos de las ventajas finales. Tras gastar más de 2 millones de dólares y completar una primera ronda de pruebas con usuarios, la empresa descubrió que el sistema no ofrecía los aumentos de productividad ni la capacidad de elaboración de informes esperados. De hecho, el sistema aumentaría drásticamente la carga de trabajo administrativa de los representantes de ventas sobre el terreno en lugar de permitirles dedicar más tiempo a los clientes. El presidente de la unidad tuvo la previsión de detener el esfuerzo e hizo que la organización respaldara y refinara sus objetivos. El equipo directivo de Club Car analizó de nuevo los procesos clave de su ciclo de relación con los clientes y reorientó su iniciativa de CRM en los dos puntos más problemáticos: pronosticar las ventas y recibir los pedidos.

Hoy, solo dos años después del relanzamiento de la estrategia de CRM, Club Car ha automatizado con éxito sus operaciones de ventas, lo que ha mejorado significativamente tanto el servicio de atención al cliente como la toma de decisiones empresariales. Al implicar más directamente a la fuerza de ventas en el rediseño del sistema, reducir cuidadosamente los datos y los procesos que abarcaba y mejorar la tecnología subyacente, la empresa eliminó muchos de los inconvenientes originales del sistema CRM. Los representantes de ventas utilizan el nuevo sistema en las instalaciones de los clientes para modificar los coches con ellos y, por primera vez, los representantes pueden ver las implicaciones financieras de las diferentes configuraciones antes de fijar los precios y las fechas de entrega. La información de los pedidos que recopilan los representantes se combina automáticamente con los datos generales del sector sobre la demanda de carritos de golf y los ciclos de sustitución de equipos para generar previsiones de ventas fiables. Eso, a su vez, ha llevado a unos programas de fabricación más fluidos y predecibles.

¿Necesitamos datos perfectos?

Parte del atractivo inicial de los sistemas de CRM radicó en su capacidad de ofrecer información en tiempo real, de dar a los vendedores, gerentes y vendedores una imagen clara de lo que ocurre en el mercado en un momento determinado. Pero la información perfecta tiene un coste elevado. Los sistemas necesarios para recopilarlo y difundirlo son caros, al igual que los procesos ajustados necesarios para reaccionar rápidamente ante ello. A pesar del bombo que rodea a las empresas en tiempo real, lo cierto es que pocas empresas necesitan una información perfecta a lo largo de sus ciclos de relación con los clientes.

¿Por qué pagar por información en tiempo real sobre los procesos empresariales que los clientes no valoran realmente o que los gerentes no pueden ajustar rápidamente? El director de un hotel no cabe duda de que necesita datos en tiempo real sobre la disponibilidad de habitaciones, pero no sobre la opinión del cliente sobre las alfombras y las cortinas. Una compañía de cable necesita cifras en tiempo real sobre las interrupciones del servicio que exigen reparaciones inmediatas, pero no sobre la rentabilidad de sus programas de pago por visión. Las prioridades de la información en tiempo real se basan en las oportunidades de negocio en tiempo real y deben personalizarse para cada empresa individual. (Consulte el recuadro lateral «Calcular el coste del CRM».)

Calcular el coste del CRM

Con una idea clara y un conocimiento básico de los diagramas de decisión, cualquier gerente puede estimar el verdadero valor de la información. Echemos un vistazo a un ejemplo

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Las empresas tienen que distinguir claramente entre las actividades que realmente exigen datos perfectos y las que pueden arreglárselas con información «suficientemente buena». Los requisitos de cada uno son muy diferentes. El enfoque que Brother International adoptó en su implementación del CRM es un buen ejemplo. La división de distribución con sede en EE. UU. del fabricante japonés de máquinas de escribir, impresoras, faxes, impresoras-copiadoras y máquinas de coser, Brother International, se enfrentaba a un problema persistente: la alta tasa de devoluciones de productos. La empresa creía que una de las principales causas de las devoluciones era la insatisfacción con el servicio de su centro de llamadas. A finales de la década de 1990, a medida que los productos de oficina se hicieron más sofisticados, los usuarios finales empezaron a necesitar más ayuda. Pero los centros de llamadas de Brother solo respondían al 46% de las consultas que llegaban de nuevos compradores, y la calidad de la ayuda prestada variaba mucho. Los representantes del servicio no respondieron a las preguntas y quejas de los compradores recientes. En particular, el personal del centro de llamadas carecía de información precisa sobre los clientes y de acceso rápido a soluciones para los problemas de las personas que llamaban. Para ayudar a los clientes a solucionar problemas técnicos, el personal tenía que buscar en las carpetas con información de los productos. Los consumidores frustrados devolvían sus productos a las tiendas.

Los ejecutivos de Brother vieron que había un problema que solo podía solucionarse proporcionando una información «perfecta»; por lo tanto, recurrieron al CRM para reforzar sus centros de llamadas. La empresa lanzó el nuevo sistema por etapas, empezando por el centro de llamadas de la impresora en septiembre de 2001 y añadiendo centros a intervalos de dos a cuatro semanas. Este enfoque escalonado permitió a Brother refinar el sistema a medida que se implementaba y ajustar el programa de formación según lo justificaran las circunstancias.

Los resultados han sido impresionantes. El sistema puede identificar a los clientes cuando llaman, localizar rápidamente sus registros de compras y proporcionar a los trabajadores del centro de llamadas respuestas estándar a las preguntas más comunes. Eso ha reducido los tiempos de las llamadas individuales en 43 segundos de media, lo que se traduce en un ahorro sustancial. Brother estima, por ejemplo, que este año el ahorro total podría llegar a los 635.000 dólares. Es más, Brother responde ahora a una media de 140 000 llamadas al mes y el cliente normal queda en espera menos de cinco minutos. El nuevo proceso automatizado también ha reducido el tiempo necesario para formar a los nuevos operadores de centros de llamadas, lo que ha ahorrado aún más dinero. Las devoluciones de productos cayeron un tercio, del 5,0% en el año fiscal 2000 al 3,4% al año siguiente.

Y los beneficios van más allá de los centros de llamadas. Como el sistema puede recopilar datos sobre la naturaleza de las llamadas entrantes, ha dado a la empresa información nueva e importante sobre las necesidades y el comportamiento de los clientes. Esto ha mejorado la capacidad de Brother de adaptar las campañas de divulgación, que incluyen encuestas y boletines, a segmentos de compradores bien definidos. Ahora que tiene mejor información sobre las preguntas más frecuentes sobre sus productos, la empresa puede utilizar sus campañas para difundir las respuestas con antelación. Eso, a su vez, ha reducido el volumen de consultas que llegan a los centros de llamadas. Cada día, Brother envía datos sobre los tipos de consultas y problemas de los clientes desde los centros de llamadas a su empresa matriz en Japón, donde la información recopilada ayuda a los grupos de planificación de productos, diseño y satisfacción del cliente de la empresa a evaluar tanto el rendimiento del producto como las preferencias y experiencias de los clientes. Brother espera que la bolsa conduzca a una mejora de la satisfacción de los clientes y al rendimiento de los productos con el tiempo.

Si se usa de la manera correcta, la información en tiempo real puede ayudar a las empresas a hacer frente a los altos niveles de complejidad en su ciclo de relación con los clientes, dejando claras las prioridades. Molex, un fabricante mundial de sistemas de interconexión electrónicos y de fibra óptica con sede en Illinois, tiene una gran base de clientes y una enorme cartera de posibles pedidos. En un momento dado, la empresa busca cerca de 15 000 oportunidades de venta diferentes en todo el mundo. Durante años, Molex utilizó el correo electrónico y las hojas de cálculo para hacer un seguimiento de su cartera, pero los datos resultantes solían tener semanas de retraso. Eso dificultaba establecer prioridades de ventas de forma coherente para que la empresa pudiera perseguir los clientes potenciales con mayor potencial. La falta de información actualizada también dificultaba la sincronización de los esfuerzos globales de Molex. Como la empresa tenía tantos clientes importantes con operaciones en diferentes partes del mundo, varios locales de Molex podrían estar trabajando en programas similares o relacionados para el mismo cliente sin saberlo.

Por lo tanto, en 2002, la empresa instaló un sistema de CRM para gestionar su cartera de pedidos. Por primera vez, los ejecutivos, desde el CEO en adelante, pudieron ver toda la gama de oportunidades de venta en tiempo real. Eso permitió medir el valor real de esas oportunidades y obtener información actualizada sobre ellas las 24 horas del día, en lugar de solo unas cuantas veces al año.

Los beneficios fueron inmediatos: mejora de la gestión de los pedidos, objetivos de ventas más precisos y mejor coordinación global del inventario y los precios entre las regiones. Desde su implementación, tanto el número como el valor de las posibles ventas en trámite han aumentado significativamente, ya que el personal de ventas ha utilizado la información compartida para identificar las oportunidades con antelación. La dirección de Molex cree que está cumpliendo el objetivo original del proyecto, que era aumentar los ingresos un 5%.

Además, una vez finalizada la implementación inicial, la dirección se dio cuenta de que los datos que se capturaban también podían utilizarse para mejorar la planificación presupuestaria. Los datos de los oleoductos forman ahora la base de la parte de ingresos del proceso presupuestario y la empresa tiene previsto utilizar la información también para la previsión de piezas y la gestión de la cadena de suministro.

¿A dónde vamos desde aquí?

Como descubrieron Kimberly-Clark, Brother y Molex, los datos producidos por un sistema de CRM con un enfoque limitado suelen revelar oportunidades adicionales de importantes mejoras empresariales. Y esas mejoras, en conjunto, pueden convertirse en una amplia aplicación de CRM que se extienda a toda la empresa. La diferencia entre este tipo de implementación de CRM de amplio alcance y las aplicaciones de CRM anteriores a la recesión es que cada paso de la creación del sistema representa un avance cuidadosamente planificado y bien definido en el pensamiento estratégico. Kimberly-Clark comenzó con la gestión de promociones comerciales y, más recientemente, amplió su conjunto de herramientas para incluir la gestión total de clientes de minoristas y, más recientemente, la gestión de consumidores. Los centros de llamadas de Brother han mejorado sus campañas de marketing y divulgación en EE. UU. e incluso han alimentado sus procesos de desarrollo de productos y control de calidad en la otra punta del mundo. La visión clara de Molex sobre su cartera de pedidos ha llevado a mejoras en la presupuestación, el aprovisionamiento y la gestión de la cadena de suministro.

Los que adoptan un CRM inteligente no se duermen en los laureles. Analizan rigurosamente los datos que producen sus sistemas para identificar nuevas y bien definidas oportunidades de ampliar la potencia de la tecnología. En la mayoría de los casos, estas oportunidades se encuentran en actividades relacionadas con el ciclo de relación con los clientes, como lo demuestra la trayectoria natural de la expansión del CRM de estas empresas.

Aviall, por su parte, planea extender su sistema de CRM en dos direcciones: añadir enlaces ascendentes con sus proveedores y conexiones descendentes con sus clientes. Esto dará a la empresa una visión integral de la cadena de suministro de la aviación, empezando por el estado del inventario de los proveedores y extendiéndose hasta los requisitos de piezas y mantenimiento de los clientes. Como permitirá a la empresa igualar mejor la oferta y la demanda, Aviall espera que la ampliación del sistema se convierta en una importante fuente de ventaja competitiva.

También suele ser posible extender las ventajas del CRM a las unidades de negocio relacionadas. Ingersoll-Rand, por ejemplo, reconoció que los clientes de su división Club Car (campos de golf) también eran posibles compradores de los productos de sus otras divisiones, como las miniexcavadoras y cargadoras Bobcat. Ampliar su sistema de CRM para incluir esas divisiones podría crear nuevas oportunidades de venta cruzada. La empresa comenzó a hacer precisamente eso a finales de 2002, y el número de nuevos clientes potenciales generados ya ha sido sustancial: 6,2 millones de dólares adicionales en clientes potenciales para otros productos de Ingersoll-Rand durante el primer año. Ese éxito ha llevado a planes aún más amplios.

Hoy en día, Ingersoll-Rand quiere utilizar el CRM como aglutinante para unir sus cuatro sectores operativos (que representan más de 100 plantas de fabricación en todo el mundo), de modo que la empresa pueda operar como una empresa integrada ante los ojos de sus clientes. Al igual que Aviall, Ingersoll-Rand puede transformar por completo su negocio mediante sus inversiones en CRM, pero una vez más los cambios se producirán en etapas cuidadosamente medidas, y el éxito se basará en el éxito.

Los negocios antes que la tecnología

Se habrá dado cuenta de que no hemos dedicado mucho tiempo a describir los detalles de la tecnología en este artículo. Eso es intencional. Al evaluar y diseñar los sistemas de CRM, las necesidades empresariales deben prevalecer sobre las capacidades tecnológicas. Los gerentes no deberían distraerse con qué software de CRM puede hacer; en vez de eso, deberían concentrarse en lo que debería hacer, tanto para sus empresas como para sus clientes (consulte el recuadro lateral, «McDonald’s Tech Turnaround»). Afortunadamente, a medida que aumenta la competencia entre los proveedores de CRM, el software se hace cada vez más flexible. Aún no es fácil instalar un sistema de CRM, pero la tecnología es cada vez más fiable, el proceso de implementación se agiliza cada vez más y la tasa de fallos está bajando.

El cambio tecnológico de McDonald’s

No era más que ambicioso. En enero de 2001, el gigante de la comida rápida McDonalds lanzó una iniciativa quinquenal y mil millones de dólares para revisar sus sistemas de

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Eso da a las empresas la libertad de aplicar el CRM con mayor precisión, abordando las brechas críticas en sus ciclos de relación con los clientes en los que el rendimiento se ve afectado. Al establecer cuidadosamente las prioridades para sus requisitos de información y asegurarse de que se guían por la estrategia general de clientes, las empresas pueden lanzar esfuerzos de CRM altamente disciplinados que tendrán un mayor impacto con una menor inversión y menos riesgo. El CRM, en otras palabras, está empezando a parecerse a cualquier otra herramienta de gestión valiosa y también se están familiarizando las claves de una implementación exitosa: un liderazgo sólido de los ejecutivos y de las unidades de negocio, una planificación estratégica cuidadosa, medidas de rendimiento claras y un programa coordinado que combine los cambios organizativos y de procesos con la aplicación de nuevas tecnologías. Ya no es un agujero negro, el CRM se está convirtiendo en la base del éxito empresarial.