CRM bien hecho
Resumen.
Reimpresión: R0411H
Decepcionados por los altos costos y los esquivos beneficios, los primeros usuarios de los sistemas de gestión de relaciones con los clientes llegaron, en la era posterior a las puntocom, para ver la tecnología como una inversión IT sobrevalorada cuya promesa inicial nunca se cumpliría. Pero este año está ocurriendo algo inesperado. Las ventas de sistemas están aumentando y los ejecutivos informan que están satisfechos con sus inversiones en CRM. ¿Qué ha cambiado?
Una amplia gama de empresas están adoptando con éxito un enfoque pragmático y disciplinado de CRM. En lugar de utilizarlo para transformar negocios enteros, han orientado sus inversiones hacia la solución de problemas claramente definidos dentro de su ciclo de relación con el cliente.
Los autores han destilado las experiencias de estos líderes de CRM en cuatro preguntas que todas las empresas deberían hacerse al lanzar sus propias iniciativas de CRM: ¿El problema es estratégico? ¿El sistema se centra en el punto problemático? ¿Necesitamos datos perfectos? ¿Cuál es la forma correcta de ampliar una implementación inicial?
Las preguntas reflejan un nuevo realismo sobre cuándo y cómo implementar CRM para obtener las mejores ventajas. Al comprender que no se necesitan datos muy precisos y oportunos en todas partes de sus negocios, los líderes de CRM han adaptado sus iniciativas en tiempo real a aquellas relaciones con los clientes que pueden mejorarse significativamente con información «perfecta». Una vez que hayan tenido éxito con su primer proyecto de CRM específico, pueden usarlo como trampolín para resolver problemas adicionales.
En otras palabras, el CRM se parece a cualquier otra herramienta de gestión valiosa, y las claves para una implementación exitosa también se están volviendo familiares: un sólido liderazgo ejecutivo y de unidad de negocio, una cuidadosa planificación estratégica, medidas de rendimiento claras y un programa coordinado que combina organización y cambios en los procesos con la aplicación de nuevas tecnologías.
La idea en resumen
Frustrados por los altos costos y los dudosos pagos, los gerentes que utilizaron los primeros sistemas de gestión de relaciones con los clientes (CRM) llegaron a verlos como inversiones de IT sobrevaloradas. En consecuencia, el gasto en CRM se desplomó entre 2001 y 2003. Pero ahora las ventas de sistemas CRM se están disparando, ya que ejecutivos de una amplia variedad de industrias revalorizan el valor de CRM.
¿Qué ha cambiado? En lugar de intentar transformar negocios enteros a través de implementaciones de CRM a gran escala, las empresas están aplicando CRM de forma disciplinada y enfocada, y obtienen más de él. Cómo obtener los mismos beneficios de tu ¿Iniciativas CRM? Utilice CRM para resolver desafíos muy específicos de las relaciones con los clientes, como diagnosticar con precisión los problemas de los clientes de los centros de atención telefónica. Invierte en información en tiempo real, el santo grial de CRM, solo donde sea necesario. Por ejemplo, el gerente de un hotel requiere datos en tiempo real sobre la disponibilidad de habitaciones, no sobre las opiniones de los clientes sobre la decoración de la habitación. Igualmente crucial, utiliza lo que aprendes de proyectos CRM más pequeños y exitosos para abordar problemas mayores.
Al saber en qué parte de su empresa implementar CRM y cómo, puede obtener ganancias de ingresos impresionantes, como lo han hecho empresas como Kimberly-Clark, Ingersoll-Rand y Brother.
La idea en la práctica
Para decidir dónde y cómo utilizar la tecnología CRM, haz cuatro preguntas:
¿Es estratégico?
Antes de gastar un centavo en CRM, identifique los procesos que más respaldan la estrategia de su empresa. Diríjase a ellos para mejorar mediante CRM. Ejemplo:
El distribuidor de piezas para aviones Aviall Inc. necesitaba una fuerza de ventas bien formada para alcanzar su objetivo estratégico: convertirse en el principal proveedor de servicios de gestión de la cadena de suministro del sector. La empresa instaló solo los elementos de CRM necesarios para mejorar la productividad de la fuerza de ventas y la entrada de pedidos.
Los representantes de ventas ahora tenían acceso instantáneo al historial crediticio de los clientes, un sistema de procesamiento de pedidos simplificado y la capacidad de entregar cotizaciones firmes de forma inmediata. Triplicaron su número diario de llamadas de ventas y ampliaron su base de clientes en un tercio. El número de pedidos gestionados diariamente se duplicó con creces, sin aumento de personal. Y Aviall ganó un contrato de suministro sin precedentes de diez años y 3.000 millones de dólares con el fabricante de motores Rolls-Royce
¿Dónde duele?
¿En qué parte de su ciclo de relación con el cliente surgen problemas de rendimiento? ¿Es cuando buscas estimular las compras iniciales? ¿proporcionar servicio postventa? retener a los clientes? Enfoque los esfuerzos de CRM en sus puntos débiles. Ejemplo:
El punto problemático del gigante de bienes de consumo Kimberly-Clark radica en sus promociones minoristas. Al ejecutar miles de promociones al año, no podía discernir qué promociones fortalecían la lealtad y las ventas de los minoristas. Instaló un modesto sistema CRM que permitía a los gerentes hacer un seguimiento del retorno de las inversiones en promociones individuales. En el primer año de la iniciativa, Kimberly-Clark racionalizó los presupuestos y aumentó los beneficios al redirigir 20 millones de dólares en gastos de promoción.
¿Necesitamos datos perfectos?
El acceso y la respuesta a la información en tiempo real requieren sistemas complejos y costosos. Distinga entre las actividades que realmente exigen datos perfectos y las que no. Ejemplo:
El brazo estadounidense del fabricante japonés de equipos Brother International se enfrentó a altas tasas de devolución de productos debido a la insatisfacción de los clientes con el servicio del centro de llamadas. La compañía lanzó un nuevo sistema CRM que permitió a los representantes de servicio identificar a los clientes cuando llamaban, localizar rápidamente sus registros de compras y proporcionar respuestas codificadas a preguntas comunes. Los tiempos de llamada se reducieron 43 segundos, lo que ahorró 855.000 dólares al año. Las devoluciones de productos se redujeron un tercio en tres años.
¿A dónde vamos desde aquí?
No te descanses en los laureles de CRM. Analice rigurosamente los datos generados por el sistema para identificar oportunidades nuevas y bien definidas para ampliar el poder de CRM. Ejemplo:
El fabricante diversificado Ingersoll-Rand reconoció que a los clientes que compraron sus carritos de golf les gustaría comprar productos de otras divisiones, como miniexcavadoras y cargadoras Bobcat. La compañía impulsó las ventas cruzadas ampliando la función de recepción de pedidos de CRM de su división de campos de golf para incluir otras divisiones. La iniciativa generó pedidos adicionales por valor de 6,2 millones de dólares en sus primeros meses.
A finales de la década de 1990 y en 2000, los gerentes gastaron millones de dólares en sistemas de información destinados a rastrear y fortalecer las relaciones con los clientes. Generalmente creados en torno a paquetes de software complejos, estos sistemas de gestión de relaciones con los clientes (CRM) prometían permitir a las empresas responder de manera eficiente, y a veces instantánea, a los deseos cambiantes de los clientes, lo que aumenta los ingresos y la retención y reduce los costos de marketing. Pero la mayoría de las empresas no lograron obtener los beneficios esperados y, a medida que los ejecutivos redujeron drásticamente los gastos de IT en los años siguientes, las ventas de CRM se desplomaron. Tras aumentar un 28% entre 1999 y 2000, las ventas de CRM cayeron un 5% en 2001, un 25% en 2002 y un 17% en 2003, según la firma de investigación de mercado tecnológico Gartner. Muchos observadores llegaron a creer que el CRM estaba destinado a unirse a la planificación de recursos empresariales (ERP) como otra inversión de IT sobreestimada cuya promesa inicial incumplida casi acabó con el enfoque.
Pero ha ocurrido algo inesperado: los altos ejecutivos se han entusiasmado considerablemente con el CRM. En 2003, la Encuesta anual de herramientas de gestión de Bain & Company entre 708 ejecutivos globales reveló que las empresas comenzaron a reportar una mayor satisfacción con sus inversiones en CRM. En 2001, CRM se había situado cerca de la parte inferior de una lista de 25 herramientas posibles que elegirían los ejecutivos globales. Dos años más tarde, había pasado a la mitad superior. De hecho, el 82% de los ejecutivos encuestados dijeron que planeaban emplear CRM en sus empresas en 2003, lo que supone un gran salto con respecto al 35% que lo empleó en 2000. Hoy en día, el gasto en CRM parece estar retomando. Gartner prevé que las ventas totales de CRM aumentarán otro 10% a finales de 2005. Así que, ¿qué ha cambiado? ¿Por qué la decepción se ha convertido en satisfacción, pesimismo en optimismo, recortes en nuevos gastos?
Para responder a estas preguntas, estudiamos una amplia gama de empresas que recientemente han tenido éxito en la implementación de sistemas CRM y descubrimos algunos hilos comunes en sus experiencias. Lo más importante es que todos han adoptado un enfoque pragmático y disciplinado de CRM, lanzando proyectos altamente enfocados que son relativamente limitados en su alcance y modestos en sus objetivos. En lugar de utilizar CRM para transformar negocios enteros, han orientado sus inversiones hacia la solución de problemas claramente definidos dentro de su ciclo de relación con el cliente, la serie de actividades que van desde la segmentación inicial y la orientación de los clientes hasta atraerlos para que vuelvan a buscar más.
Los usuarios exitosos también han mostrado un escepticismo saludable, descontando las afirmaciones exageradas de que la última recuperación de un sistema CRM es la creación de una «empresa en tiempo real». Entendiendo que no se necesitan datos muy precisos y oportunos en todas partes de sus negocios, han adaptado sus iniciativas de CRM en tiempo real a aquellas partes de sus relaciones con los clientes que realmente dependen de la información «perfecta». Una vez que han tenido éxito con el proyecto CRM más pequeño y orientado, han utilizado sus inversiones iniciales como trampolín para resolver problemas adicionales.
Hemos destilado las experiencias de los líderes de CRM en cuatro preguntas que todas las empresas deberían hacerse al lanzar sus iniciativas de CRM:
- ¿Es estratégico?
- ¿Dónde te duele?
- ¿Necesitamos datos perfectos?
- ¿A dónde vamos desde aquí?
Las preguntas reflejan un nuevo realismo sobre cuándo y cómo implementar CRM en su mejor provecho. Cuando Darrell Rigby, Fred Reichheld y Phil Schefter hicieron balance de la eficacia del CRM en estas páginas hace casi tres años (en «Evite los cuatro peligros de la CRM», febrero de 2002), muchas empresas seguían apostando mucho a que la tecnología daría sus resultados, de alguna manera. Al carecer de estrategias claras para los clientes y de las estructuras organizativas para respaldarlos, muchas empresas se quemaron y desconfiaron de la CRM. Las difíciles lecciones aprendidas por estas organizaciones les han llevado a afinar sus estrategias de clientes, preparando el escenario para obtener beneficios reales de aplicaciones CRM más centradas.
En este artículo, mostraremos cómo varias empresas han implementado exitosamente sus esfuerzos de CRM: el distribuidor de piezas para aviones Aviall, el gigante de productos de consumo Kimberly-Clark, el fabricante de equipos diversificados Ingersoll-Rand, la empresa de máquinas para el hogar y la oficina Brother International y el fabricante de conectores electrónicos Molex. También expondremos algunas consideraciones básicas que pueden ayudar a las empresas a determinar qué proyectos de CRM probablemente rindan más valor.
¿Es estratégico?
No hay forma de evitarlo: un programa CRM implica complicados problemas empresariales y tecnológicos y requiere importantes inversiones de tiempo y dinero. El CRM no es una herramienta para mejorar el rendimiento de una empresa en los límites; debe aplicarse solo a procesos vitales para la competitividad de una empresa, aquellos que pueden distanciar a una empresa de sus competidores o mantener una función (como el tiempo de respuesta del centro de llamadas) a la par del resto de la industria cuando la paridad cuenta. Si el objetivo no es realmente estratégico, la organización tendrá dificultades para reunir el vigor necesario para hacer frente a los procesos empresariales arraigados o reestructurar su estructura organizativa y obtener los beneficios esperados. Por lo tanto, antes de gastar un centavo en CRM, los ejecutivos deben asegurarse de tener los objetivos correctos en la mira.
Paul Fulchino sabía lo que estaba en juego cuando trajo CRM a Aviall después de ser nombrado CEO en 2000. Fulchino tenía ambiciosos planes para transformar al distribuidor de piezas de aviones con sede en Dallas en el principal proveedor de servicios de gestión de la cadena de suministro para la industria de la aviación. Al convertirse en el socio preferido tanto de los grandes fabricantes de equipos originales (OEM) como de los propietarios de flotas comerciales y militares, Aviall pudo consolidar la demanda de los clientes y ampliar su alcance en todo el mundo, lo que revitalizaría sus ventas y fortalecería sus márgenes.
Pero Fulchino se enfrentó a un obstáculo abrumador para hacer realidad su visión: la mala información y los procesos engorrosos obstaculizaban las operaciones de ventas y servicios de la empresa. Las dificultades con un sistema de IT existente habían aumentado las cargas de trabajo de los representantes de ventas, a veces manteniendo a los vendedores atrapados en las sucursales locales, ayudando a los gerentes a introducir información sobre pedidos en lugar de realizar llamadas de ventas. Además, la empresa no había capacitado a los representantes de ventas en la gestión adecuada del tiempo y el territorio, lo que provocó un enrutamiento ineficiente de llamadas telefónicas y horarios de llamadas desordenados. Las consultas de los clientes a menudo se dirigían a centros de llamadas distantes que carecían de datos actualizados sobre pedidos, productos y precios.
La debilidad del servicio al cliente dejó a las cuentas clave vulnerables a los ataques de la competencia y socavó la capacidad de la empresa de cobrar los precios superiores que normalmente se asocian con una entrega de productos impecable. Una fuerza de ventas mejor formada y más proactiva era una necesidad estratégica. Sin uno, los agresivos planes de Fulchino para la empresa no se cumplirían. Así que el nuevo CEO, en estrecha colaboración con su director de ventas y marketing, Jim Quinn, y su jefe de tecnología, Joe Lacik, dedicaron los desembolsos iniciales de CRM de Aviall a este desafío crítico. En lugar de intentar implementar a gran escala un amplio programa de CRM, los ejecutivos adoptaron un enfoque más centrado, instalando solo las aplicaciones de fuerza de ventas, entrada de pedidos y centro de llamadas. Su objetivo era coordinar sin problemas la información de los clientes de los agentes de ventas externos, primero con el personal de soporte de ventas interno y luego con los representantes de servicio al cliente que dirigían los 36 centros de llamadas regionales de la empresa. El enfoque relativamente estrecho permitió a la fuerza de ventas familiarizarse con el sistema sin sentirse abrumado y logró victorias rápidas que ayudaron a obtener una gestión y un soporte de línea más amplios y a ganar impulso detrás del proyecto.
Las ganancias fueron sorprendentes. Antes de tener el sistema CRM, la fuerza de ventas dependía de una base de datos anticuada para gestionar la información de los clientes. La inflexibilidad del sistema dificultaba que el personal de ventas y servicio obtenga incluso información básica sobre el historial de pedidos y el estado crediticio de un cliente. «No hay nada más frustrante que hacer que un cliente dedique 15 minutos a un pedido y que al final se dé cuenta de que hay un problema de crédito», dice Lacik. «En el sistema anterior, los problemas de crédito no se detectaban hasta que intentabas realizar el pedido. Luego se llamaba al grupo de crédito y tenías que tener al cliente en espera durante mucho tiempo o devolverle la llamada. En nuestro negocio, hay un momento de verdad: tienes que tener el producto adecuado, la información correcta y el precio correcto. Si no tienes esas tres cosas juntas, pierdes la llamada y, si la pierdes, el 90% de las veces pierdes la venta». Con el nuevo sistema, el historial crediticio de un cliente aparece instantáneamente en la pantalla del pedido.
La rica información proporcionada por el nuevo sistema permitió a Jim Quinn activar un interruptor en la fuerza de ventas. Ayudó a los agentes a organizarse y los impulsó a hacer más llamadas a los clientes, sabiendo que podían entregar inmediatamente cotizaciones firmes sobre conjuntos de productos o servicios personalizados. Hacer un pedido les había requerido pasar por 11 pantallas y casi 50 pasos; ahora podían hacerlo con una pantalla y diez pasos. A solo cuatro meses de implantar el sistema CRM, el número de llamadas de ventas diarias se triplicó y la base de clientes creció un 33%. De hecho, la productividad de toda la operación de ventas y servicios se disparó, lo que ayudó a Aviall a recuperar su cuota de mercado y a obtener grandes pedidos de nuevas líneas de productos. El número de pedidos gestionados por día aumentó de 1.000 a 2.500, incluso cuando las tasas de error disminuyeron, sin aumento de personal.
Es posible utilizar sistemas CRM para gestionar todo el ciclo de relación con el cliente, pero suele ser una mala idea.
La ampliación de la capacidad, junto con las mejoras en el servicio, han construido la plataforma que la empresa necesitaba para reformarse como proveedor de servicios completos de apoyo logístico de aviación. Las ventas y los beneficios de Aviall han crecido rápidamente y ha robado constantemente cuota de mercado a sus competidores. En un testimonio del éxito de Aviall, el fabricante de motores Rolls-Royce adjudicó recientemente a la firma un contrato de suministro de diez años por valor de 3 mil millones de dólares, el mayor acuerdo jamás alcanzado por ninguna empresa del sector. Según el CIO Lacik: «Le mostramos a Rolls-Royce el nivel de visibilidad que teníamos de nuestra base de clientes, visibilidad que podíamos compartir con ellos para que comprendieran mejor las tendencias y el comportamiento de compra de los clientes. ... Un análisis sencillo demostró que Rolls-Royce tenía varios años de suministro en algunos productos, mientras que en otros no existía suficiente porque no estaba adaptando adecuadamente la fabricación a la demanda de los clientes. Fue un momento crucial para ganar el contrato». Centrado estrechamente en un solo área de importancia estratégica crítica, el CRM se ha convertido en un eje de la reinvención de Aviall.
¿Dónde duele?
Es posible utilizar sistemas CRM para gestionar todo el ciclo de relación con el cliente de una sola vez: compra inicial, servicio posventa, compras posteriores, recomendaciones a otros clientes (para conocer la gama completa de funciones que un sistema CRM puede automatizar, consulte la exposición «El ciclo de relación con el cliente»). Pero como descubrieron los primeros usuarios más agresivos, eso suele ser una mala idea. Este enfoque termina creando capacidad tecnológica no utilizada, provoca interrupciones innecesarias en el negocio y, en última instancia, no pasa la prueba de recuperación de la inversión. Cuando las empresas examinan cuidadosamente sus ciclos de relación con los clientes, suelen encontrar problemas perniciosos y profundamente arraigados en algunas áreas que socavan el rendimiento general. Son estos puntos débiles los que deberían ser el foco del esfuerzo de CRM.
El ciclo de relación con el cliente
Un sistema CRM completo puede, en teoría, automatizar todos los aspectos de la relación de una empresa con sus clientes, desde todas las actividades necesarias para dirigirse a los clientes hasta las de desarrollo de productos, ventas, servicio y retención. Pero las empresas inteligentes centran fuertemente sus implementaciones de CRM, eligiendo cuidadosamente qué segmento del ciclo y qué funciones dentro de ese segmento probablemente generarán el mayor retorno de una inversión inicial en CRM. El éxito con este primer esfuerzo suele ilumina el camino hacia proyectos posteriores: automatizar funciones adicionales en el mismo segmento (como hizo Kimberly-Clark), pasar de un segmento a otro de forma constante (como hizo Brother) o incluso pasar a procesos empresariales críticos más allá del CRM (como hizo Molex).
Para Kimberly-Clark, una de las principales empresas de bienes de consumo envasados del mundo, el punto crítico radica en su amplia operación de promociones para minoristas. El fabricante realizaba miles de promociones cada año, por lo general ofrecía un descuento en un producto en particular a un minorista en particular, pero no podía medir con precisión el éxito de ninguna de ellas. La firma tenía números agregados en sus promociones comerciales, pero no podía desglosarlos por cliente, producto o envío individual. Como resultado, Kimberly-Clark se encontró gastando enormes cantidades de dólares de marketing, sin saber qué promociones estaban produciendo lealtad de los minoristas, espacio en estanterías y ventas, y cuáles iban a desperdiciarse. Por lo tanto, los ejecutivos de la empresa consideraron que comenzar con un sistema CRM modesto y personalizado para recopilar y analizar datos de promoción podría mejorar sustancialmente la eficacia de su ciclo general de relación con los clientes.
Dolores rutinarios frente a puntos débiles
Los médicos suelen distinguir entre dolores rutinarios («Toma dos aspirinas y llámame por la mañana») y dolores peligrosos («¡Encuéntrame en el hospital en cinco minutos!»). Del mismo modo, los profesionales de CRM exitosos han aprendido a distinguir entre las molestias rutinarias en el negocio («Quizás podríamos abordar este problema en nuestro próximo plan quinquenal») y los puntos débiles estratégicos («Solucionar este problema duplicará nuestros beneficios») antes de prescribir soluciones de CRM. Abordar los puntos débiles estratégicos generalmente promete recompensas financieras superiores y la oportunidad de generar un impulso vital para los programas de CRM. He aquí cómo identificarlos:
Kimberly-Clark comenzó desarrollando un programa de software existente para la gestión de cuentas, llamado Profit Calculator, que su departamento de ventas había desarrollado para realizar un seguimiento de las inversiones en los esfuerzos de promoción individuales. Al integrarlo con los datos de envío, el sistema mejorado podría ir más allá de proporcionar información general sobre si el retorno de la inversión fue positivo o negativo. Podría medir con mayor precisión el impacto de una promoción concreta en las ventas y los beneficios tanto de Kimberly-Clark como de sus clientes minoristas. Bruce Paynter, vicepresidente de desarrollo de clientes de Kimberly-Clark, afirma: «Ahora podemos ver cuál es el impacto en tiempo real en nuestras ventas y ganancias cuando realizamos promociones. Además, podemos integrar esta información en nuestro proceso de ventas y planificación con nuestros clientes». Renombrado Business Planner, el software se convirtió en el corazón de los esfuerzos de ventas y marketing de la empresa: los vendedores utilizaron la herramienta en el campo para diseñar paquetes promocionales para minoristas específicos, mientras que el personal de marketing de la empresa la utilizó para trazar planes de promoción más amplios.
Implantado en todas las empresas de Kimberly-Clark en 2000 y respaldado por programas de formación intensiva dirigidos por los principales ejecutivos de la organización, Business Planner rápidamente demostró ser un éxito. En su primer año, el sistema se utilizó para gestionar más de 2.300 eventos promocionales en los que participaron todas las líneas de productos de consumo de la compañía en EE. UU. «Aplicamos modelos de elevación promocional en tiempo real [modelos de cuánto puede aumentar las ventas una promoción determinada] a nivel de mercado, cliente y categoría para ayudar a nuestros esfuerzos de planificación con los clientes», dice Paynter. «Gracias al conocimiento adquirido a través del Business Planner, hemos podido redirigir 30 millones de dólares en gastos de marketing en todas nuestras empresas de consumo de EE. UU. para impulsar ventas y ganancias incrementales y desarrollar aún más la marca para nuestros clientes y Kimberly-Clark».
Igualmente importante, dicen los gerentes, Business Planner dotó a los representantes de los clientes con datos y reglas de negocio coherentes, lo que ha ampliado su perspectiva. En lugar de pensar únicamente en gestionar las ventas, piensan en términos de administrar el negocio. En la actualidad, los representantes de cuentas clave pueden evaluar los resultados financieros probables y participar en la planificación de escenarios conjuntamente con los minoristas.
Y su eficacia para reducir el dolor en las promociones comerciales ha revelado nuevas oportunidades. Basándose en el éxito de su software Business Planner, Kimberly-Clark está implementando ahora un sistema más ambicioso diseñado para llegar más allá de sus clientes minoristas a una amplia gama de actividades promocionales y de publicidad para el consumidor. La suite mejorada, que se acuñó Brand Builder, ayuda a la empresa a planificar y evaluar el éxito de las actividades individuales (por ejemplo, un cupón independiente insertado en los periódicos dominicales) y a medir el efecto combinado de una serie de actividades integradas.
La suite Brand Builder consta de tres componentes relacionados: incluye una herramienta colaborativa de última generación que permite a los agentes de ventas, diseñadores, proveedores y minoristas planificar promociones en línea. Pone en línea la investigación de marketing y la información aprendida sobre los consumidores en tiempo real. Además, al integrar los datos de gastos promocionales con el escáner y la información financiera, proporciona una potente herramienta analítica. De hecho, con la nueva herramienta de análisis, Kimberly-Clark ha pasado de aliviar un punto problemático para sus clientes minoristas a hacer una ciencia del marketing. La empresa ahora sabe, por ejemplo, que la amortización de algunos programas de promoción al consumidor es dos veces mayor que para otros destinados a producir los mismos resultados. Con ese tipo de información, la empresa puede identificar qué elementos del marketing (por ejemplo, el valor del cupón o el impacto creativo) generan mayores rendimientos.
Centrarse en los puntos débiles no solo puede ser una forma eficaz de crear un programa CRM exitoso, sino que también puede volver a encarrilar una iniciativa de CRM fallida. Eso fue cierto para Ingersoll-Rand, el fabricante diversificado de 10.000 millones de dólares.
En 2001, Club Car, la división de Ingersoll-Rand que fabrica carritos de golf motorizados, o «coches de golf», como los llama la compañía, mostraba signos de problemas, y los ingresos comenzaban a descender a medida que una recesión económica afectaba a la industria del golf. Sin embargo, la dirección carecía de la información necesaria para diagnosticar los motivos de la desaceleración de las ventas. Los representantes individuales y los gestores de pedidos utilizaron sus propios procesos idiosincráticos para tratar con los clientes. Las previsiones de ventas se realizaron de manera informal utilizando conjeturas y hojas de cálculo rudimentarias, y la fuerza de ventas tuvo poca influencia en la personalización de los productos.
Al darse cuenta de que necesitaba mucha mejor información, Ingersoll-Rand se apresuró a implementar un amplio sistema de CRM que debía incorporar todo, desde la evaluación de clientes potenciales hasta la generación de propuestas y desde la configuración del producto hasta la entrada de pedidos. Pero el esfuerzo resultó ser demasiado para que la organización lo asimilara. Los directivos de Club Car no estaban convencidos de las ventajas máximas. Tras gastar más de 2 millones de dólares y completar una primera ronda de pruebas de usuario, la empresa descubrió que el sistema no ofrecía las mejoras de productividad y las capacidades de generación de informes previstas. De hecho, el sistema aumentaría drásticamente la carga de trabajo administrativo de los representantes de ventas sobre el terreno en lugar de liberarlos para pasar más tiempo con los clientes. El presidente de la unidad tuvo la previsión de detener el esfuerzo e hizo que la organización retrocediera y perfeccionara sus objetivos. El equipo directivo de Club Car analizó de nuevo los procesos clave de su ciclo de relación con los clientes y reorientó su iniciativa de CRM en los dos puntos débiles más profundos: la previsión de ventas y la recepción de pedidos.
Hoy, apenas dos años después de que se relanzara el esfuerzo de CRM, Club Car ha automatizado con éxito sus operaciones de ventas, mejorando significativamente tanto el servicio al cliente como la toma de decisiones empresariales. Al involucrar más directamente a la fuerza de ventas en el rediseño del sistema, reducir cuidadosamente los datos y los procesos que abarcaba y mejorar la tecnología subyacente, la empresa eliminó muchos de los inconvenientes originales del sistema CRM. Los representantes de ventas utilizan el nuevo sistema en las instalaciones de los clientes para modificar los vehículos con ellos y, por primera vez, los representantes pueden ver las implicaciones financieras de las diferentes configuraciones antes de fijar los precios y las fechas de entrega. La información de pedidos que recopilan los representantes se combina automáticamente con los datos generales de la industria sobre la demanda de carritos de golf y los ciclos de reemplazo de equipos para generar previsiones de ventas fiables. Esto, a su vez, ha llevado a unos cronogramas de fabricación más fluidos y predecibles.
¿Necesitamos datos perfectos?
Parte de la atracción inicial de los sistemas CRM radica en su capacidad de ofrecer información en tiempo real, para ofrecer a los especialistas en marketing, vendedores y gerentes una imagen clara de lo que está sucediendo en el mercado en un momento determinado. Pero la información perfecta tiene un alto costo. Los sistemas necesarios para recopilarlo y difundirlo son costosos; también lo son los procesos finamente ajustados necesarios para reaccionar rápidamente ante él. A pesar de la exageración que rodea a las empresas en tiempo real, lo cierto es que pocas empresas necesitan una información perfecta a lo largo de sus ciclos de relación con
¿Por qué pagar por información en tiempo real sobre los procesos empresariales que los clientes no valoran realmente o que los gerentes no pueden ajustar rápidamente? El gerente de un hotel necesita datos en tiempo real sobre la disponibilidad de habitaciones, pero no sobre la opinión del cliente sobre las alfombras y cortinas. Una compañía de cable necesita cifras en tiempo real sobre las interrupciones del servicio que exigen reparaciones inmediatas pero no sobre la rentabilidad de sus programas de pago por visión. Las prioridades de información en tiempo real están impulsadas por oportunidades de negocio en tiempo real y deben personalizarse para cada negocio individual. (Consulte la barra lateral «Calcular el costo de CRM»).
Calcular el coste de CRM
Con un pensamiento claro y una comprensión básica de los diagramas de decisión, cualquier gerente puede estimar el verdadero valor de la información. Echemos un vistazo a un ejemplo disfrazado que llamaremos Ace Grocery.
1. No hagas nada
Todd Green, dueño de Ace, se mostró profundamente preocupado cuando un nuevo competidor entró en su área. Una encuesta de un periódico indicó que el 20% de sus clientes planeaban cambiarse. Pero un consultor dijo que el 50% de los posibles desertores podrían ser retenidos si Ace ofreciera 100 dólares cada uno en recompensas por retención. Desafortunadamente, gastar los 100 dólares en clientes leales probablemente no los haría más leales, y Ace no sabía qué clientes eran cuáles. Todd comenzó a esbozar sus opciones.
Ace tenía 1.000 clientes, cada uno con un valor medio de 1.000 dólares. Si Todd no hacía nada, retendría solo el 80% de ellos, y el valor de Ace caería de 1 millón de dólares a 800.000 dólares. Todd probó otra opción.
2. Regala 100$ a todos
Todd perdería menos clientes pero gastaría tanto que el valor esperado de la tienda seguiría cayendo a 800.000 dólares. Todd comenzó a preguntarse si podía usar los datos de CRM para predecir qué clientes desertarían. Estimó cuánto valdría eso.
3. Recompense a los clientes adecuados
Si Todd lograra ofrecer 100 dólares a todos (y solo) a los posibles desertores, el valor esperado de Ace solo caería a 880.000 dólares. Así que 80.000 dólares se convirtieron en lo máximo que Todd pagaría por una información perfecta.
4. Adquirir un sistema CRM
Todd llamó a CRM Systems, un proveedor de software con el mejor paquete para predecir los defectos. El sistema costó 20.000 dólares, pero Todd estimó que los costos de implementación adicionales sumarían otros 30.000 dólares. Los 50.000 dólares seguían estando muy por debajo de la tasa obstáculo de 80.000 dólares, así que Todd pidió una reunión. Se enteró de que el sistema CRM podía identificar correctamente el 60% de los posibles desertores. Lamentablemente, el 30% de los clientes fieles también serían identificados como posibles desertores. Todd calculó el valor de esta información «imperfecta».
Dado que la implementación de este software reduciría el valor de Ace a 774.000 dólares, Todd rechazó la propuesta. Todd decidió que el mejor enfoque era ofrecer a todos los clientes 100 dólares. Ace retendría 900 clientes en lugar de 800, y sus clientes más fieles no se sentirían faltos.
Lo que aprendió Todd
A través de este proceso, Todd aprendió a abordar cuatro preguntas críticas.
¿Qué tan buena es la información?
Todd sabía que el valor de la información generalmente aumenta con su inmediatez (posibilitando acciones oportunas) y su precisión (haciendo que las acciones sean más productivas). Pero Todd se enteró de que la precisión reportada a menudo solo cuenta la mitad de la historia. Predecir correctamente el 60% de los desertores sonaba bien hasta que el análisis de Todd mostró que el 30% del 80% leal también sería etiquetado erróneamente como desertores potenciales. Eso significaría que un cliente identificado como desertor potencial sería un verdadero desertor solo el 33% de las veces. La previsión no siempre es más valiosa que adivinar.
¿Para qué sirve?
La información que ayuda a satisfacer a los clientes es mucho más valiosa que la información que simplemente satisface la curiosidad. Todd calculó que la información de CRM imperfecta combinada con un programa de retención de 100 USD que ahorró solo el 50% de los clientes vulnerables creaba un valor esperado de solo 774.000 USD. Sin embargo, si el programa de retención de 100 dólares pudiera ahorrar el 100% de los clientes vulnerables, el mismo sistema CRM crearía un valor esperado de 834 000 dólares. Por supuesto, ofrecer recompensas por fidelidad a todos los clientes ahora crearía un valor aún mayor: 900.000 dólares.
¿Cuáles son los costos?
El análisis de Todd demostró que los costos de CRM de $20,000 fueron inundados por los gastos adicionales de capacitación, recopilación de datos, análisis de datos, difusión de información e implementación de programas. Si Ace no hubiera incluido estos costos, habría calculado incorrectamente un valor esperado de 804.000 dólares, habría elegido implementar el sistema y habría destruido el valor.
¿Qué resultados son los más importantes?
Aunque los valores esperados eran necesarios, no eran suficientes para la decisión final. Varias otras consideraciones, incluyendo el número de clientes retenidos y la equidad con los clientes leales, resultaron cruciales cuando Todd sopesó las opciones de Ace.
Las empresas necesitan distinguir claramente entre las actividades que realmente exigen datos perfectos y las que pueden salir adelante con información «suficientemente buena». Los requisitos para cada uno son muy diferentes. El enfoque que Brother International adoptó para su implementación de CRM es un buen ejemplo. Brother International, la división de distribución estadounidense del fabricante japonés de máquinas de escribir, impresoras, fotocopiadoras de fax y máquinas de coser, se enfrentaba a un problema persistente: una elevada tasa de devoluciones de productos. La empresa creía que una de las principales causas de las devoluciones era la insatisfacción con el servicio de su centro de llamadas. A finales de la década de 1990, a medida que los productos de oficina se volvieron más sofisticados, los usuarios finales empezaron a necesitar más asistencia. Pero los centros de llamadas de Brother solo respondían al 46% de las consultas recibidas de nuevos compradores, y la calidad de la ayuda proporcionada variaba ampliamente. Los representantes de servicio no respondían a las preguntas y quejas recientes de los compradores. En particular, el personal del centro de llamadas carecía de información precisa de los clientes y de acceso rápido a soluciones para los problemas de las personas que llamaban. Para ayudar a los clientes a solucionar problemas técnicos, el personal a menudo tenía que buscar en carpetas de información de productos. Los consumidores frustrados devolvían sus productos a los minoristas.
Aquí, los ejecutivos de Brother vieron, era un problema que solo podía remediarse mediante la provisión de información «perfecta»; por lo tanto, recurrían a CRM para reforzar sus centros de llamadas. La empresa implementó el nuevo sistema por etapas, comenzando con el centro de atención telefónica de impresoras en septiembre de 2001 y luego añadiendo centros a intervalos de dos a cuatro semanas. Este enfoque escalonado permitió a Brother refinar el sistema a medida que se implementaba y ajustar el programa de entrenamiento según las circunstancias lo justificaran.
Los resultados han sido impresionantes. El sistema puede identificar a los clientes cuando llaman, localizar rápidamente sus registros de compras y proporcionar a los trabajadores del centro de llamadas respuestas estándar a preguntas comunes. Esto reduce los tiempos de llamadas individuales en 43 segundos de media, lo que se traduce en ahorros sustanciales. Brother estima, por ejemplo, que este año el ahorro total podría alcanzar los 635.000 dólares. Además, Brother atiende ahora un promedio de 140.000 llamadas al mes y el cliente típico queda en espera durante menos de cinco minutos. El nuevo proceso automatizado también ha reducido el tiempo necesario para formar a los nuevos operadores de centros de llamadas, ahorrando aún más dinero. La rentabilidad de los productos cayó un tercio, del 5,0% en el año fiscal 2000 al 3,4% el año siguiente.
Y los beneficios van más allá de los centros de llamadas. Debido a que el sistema puede capturar datos sobre la naturaleza de las llamadas entrantes, ha proporcionado a la empresa nuevos conocimientos importantes sobre las necesidades y el comportamiento de los clientes. Esto ha mejorado la capacidad de Brother de adaptar las campañas de divulgación, que incluyen encuestas y boletines informativos, a segmentos de compradores bien definidos. Ahora que tiene mejor información sobre las preguntas más frecuentes sobre sus productos, la empresa puede utilizar sus campañas para difundir respuestas por adelantado. Esto, a su vez, ha reducido el volumen de consultas que llegan a los centros de llamadas. Cada día, Brother envía datos sobre los tipos de consultas y problemas de los clientes desde los centros de llamadas a su matriz corporativa en Japón, donde la información recopilada ayuda a los grupos de planificación de productos, diseño y satisfacción del cliente de la empresa a evaluar tanto el rendimiento del producto como las preferencias de los clientes y experiencias. Brother espera que el intercambio mejore la satisfacción del cliente y mejore el rendimiento del producto a lo largo del tiempo.
Si se utiliza correctamente, la información en tiempo real puede ayudar a las empresas a hacer frente a altos niveles de complejidad en su ciclo de relación con los clientes, dejando claras las prioridades. Molex, un fabricante global de sistemas de interconexión electrónicos y de fibra óptica con sede en Illinois, tiene una amplia base de clientes y una amplia cartera de pedidos potenciales. En cualquier momento, la empresa está buscando cerca de 15.000 oportunidades de venta diferentes en todo el mundo. Durante años, Molex utilizó el correo electrónico y las hojas de cálculo para hacer un seguimiento de su canalización, pero los datos resultantes solían estar desactualizados durante semanas. Esto dificultaba establecer prioridades de ventas de forma coherente para que la empresa pudiera buscar los clientes potenciales con el mayor potencial. La falta de información actualizada también dificultó la sincronización de los esfuerzos globales de Molex. Debido a que la empresa tenía tantos clientes importantes con operaciones en diferentes partes del mundo, varias ubicaciones de Molex podrían estar trabajando en programas similares o relacionados para el mismo cliente sin saberlo.
En 2002, por lo tanto, la empresa instaló un sistema CRM para gestionar su canalización de pedidos. Por primera vez, los ejecutivos del CEO en adelante pudieron ver toda la gama de oportunidades de venta en tiempo real. Esto permitió medir el valor real de esas oportunidades y obtener información actualizada sobre ellas las 24 horas del día, en lugar de solo unas pocas veces al año.
Las ganancias fueron inmediatas: gestión de pedidos mejorada, objetivos de ventas más precisos y mejor coordinación global del inventario y los precios entre regiones. Desde la implementación, tanto el número como el valor de las ventas potenciales en proceso han aumentado significativamente, ya que el personal de ventas ha utilizado la información compartida para identificar oportunidades con anterioridad. La dirección de Molex cree que está cumpliendo el objetivo original del proyecto, que era un aumento del 5% en los ingresos.
Además, una vez finalizada la implementación inicial, la administración se dio cuenta de que los datos que se capturaban también podían utilizarse para mejorar la planificación presupuestaria. Los datos del embudo constituyen ahora la base de la parte de ingresos del proceso presupuestario, y la empresa planea utilizar la información para la previsión de piezas y también para la gestión de la cadena de suministro.
¿A dónde vamos desde aquí?
Como descubrieron Kimberly-Clark, Brother y Molex, los datos generados por un sistema CRM con un enfoque limitado a menudo revelan oportunidades adicionales para mejoras importantes del negocio. Y esas mejoras, en conjunto, pueden constituir una amplia aplicación de CRM que se extiende por toda la empresa. La diferencia entre este tipo de implementación de CRM de amplio alcance y las aplicaciones CRM previas a la recesión es que cada paso en la construcción del sistema representa un avance cuidadosamente planificado y bien definido en el pensamiento estratégico. Kimberly-Clark comenzó con la gestión de promociones comerciales y luego amplió su conjunto de herramienta para incluir la gestión total de los clientes minoristas y, más recientemente, la gestión del consumidor. Los centros de llamadas de Brother han mejorado sus campañas de marketing y divulgación en EE. UU. e incluso han alimentado sus procesos de desarrollo de productos y control de calidad en el otro lado del mundo. La visión clara de Molex de su cartera de pedidos ha llevado a mejoras en los presupuestos, las aprovisionamiento y la gestión de la cadena de suministro.
Los usuarios inteligentes de CRM no se dormirán en los laureles. Analizan rigurosamente los datos que producen sus sistemas para identificar oportunidades nuevas y bien definidas para ampliar la potencia de la tecnología. En la mayoría de los casos, estas oportunidades se encuentran en actividades adyacentes al ciclo de relación con el cliente, como lo demuestra el camino natural de las expansiones de CRM de estas empresas.
Aviall, por su parte, planea ampliar su sistema CRM en dos direcciones: añadir enlaces ascendentes a sus proveedores y conexiones descendentes con sus clientes. Esto le dará a la empresa una visión integral de la cadena de suministro de la aviación, comenzando por el estado del inventario de los proveedores y extendiéndose hasta los requisitos de los clientes en cuanto a piezas y mantenimiento. Debido a que permitirá a la empresa adaptar mejor la oferta y la demanda, Aviall espera que el sistema ampliado se convierta en una importante fuente de ventaja competitiva.
A menudo también es posible ampliar los beneficios de CRM a las unidades de negocio relacionadas. Ingersoll-Rand, por ejemplo, reconoció que los clientes de su división Club Car (campos de golf) también eran compradores potenciales de los productos de sus otras divisiones, como las miniexcavadoras y cargadoras Bobcat. Ampliar su sistema CRM para incluir esas divisiones podría crear nuevas oportunidades de venta cruzada. La empresa comenzó a hacer precisamente eso a finales de 2002, y el número de nuevos clientes potenciales generados ya ha sido sustancial: 6,2 millones de dólares adicionales en clientes potenciales para otros productos de Ingersoll-Rand en el primer año. Ese éxito ha llevado a planes aún más amplios.
Hoy en día, Ingersoll-Rand quiere utilizar el CRM como pegamento para unir sus cuatro sectores operativos (que representan más de 100 plantas de fabricación en todo el mundo) para que la empresa pueda operar como una empresa integrada a los ojos de sus clientes. Al igual que Aviall, Ingersoll-Rand puede transformar completamente su negocio a través de sus inversiones en CRM, pero de nuevo los cambios se producirán en etapas cuidadosamente medidas, y el éxito se basará en el éxito.
Negocios antes que tecnología
Habrás notado que no hemos dedicado mucho tiempo a describir los detalles de la tecnología en este artículo. Eso es intencional. Al evaluar y diseñar sistemas CRM, las necesidades empresariales deben tener prioridad sobre las capacidades tecnológicas. Los gerentes no deben distraerse con qué software CRM lata hacer; deberían concentrarse en su lugar en lo que debería hacer, tanto para sus empresas como para sus clientes (consulte la barra lateral, «McDonald's Tech Turnaround»). Afortunadamente, a medida que aumenta la competencia entre los proveedores de CRM, el software se vuelve cada vez más flexible. Todavía no es sencillo instalar un sistema CRM, pero la tecnología se está volviendo más confiable, el proceso de implementación se está racionalizando y la tasa de fallos está disminuyendo.
El cambio tecnológico de McDonald's
No fue nada si no ambicioso. En enero de 2001, el gigante de la comida rápida McDonald's lanzó una iniciativa de cinco años y 1.000 millones de dólares para reformar sus sistemas de información a fin de mejorar el servicio al cliente en sus más de 30.000 restaurantes de todo el mundo. El gran esfuerzo, denominado «Innovar», implicó la instalación de una nueva infraestructura de gestión de datos basada en Internet para la empresa que abarcaría todo, desde enlaces electrónicos con proveedores hasta software para rastrear los patrones de compra de los clientes hasta sensores para monitorear de forma remota la temperatura de la grasa en francés- cubas fritas. La empresa creía que, una vez que los nuevos sistemas estuvieran instalados, sería capaz de examinar cada detalle de su negocio en tiempo real, asegurándose de que cada punto de venta ajustara con precisión su funcionamiento para atender a los clientes sin problemas.
Pero solo dos años después del lanzamiento de Innovate, un nuevo CEO, Jim Cantalupo, desconectó el proyecto y anunció que McDonald's cancelaría 170 millones de dólares en relación con la terminación de la iniciativa. Frente a presiones financieras y a la erosión del precio de las acciones, Cantalupo (que murió repentinamente un año después en abril de 2004) determinó que, para revitalizarse, McDonald's necesitaba centrarse en dos prioridades: los clientes y los restaurantes existentes. El programa de IT masivo simplemente no ofrecería suficientes mejoras en esas áreas para justificar el enorme gasto y las interrupciones operativas que presentaba.
McDonald's podría ser un ejemplo extremo (las iniciativas de IT de miles de millones de dólares siguen siendo raras), pero también ofrece noticias alentadoras. Tras disolver la iniciativa Innovate, la empresa lanzó una serie de esfuerzos de CRM más modestos, como instalar pantallas táctiles, solicitar sistemas y mejorar una línea directa de atención al cliente, destinados a resolver problemas particulares de relación con los clientes. Estos esfuerzos altamente orientados han contribuido a un resurgimiento de las ventas y los beneficios.
Esto da a las empresas la libertad de aplicar el CRM con mayor precisión, dirigiéndose a lagunas críticas en sus ciclos de relación con los clientes en los que el rendimiento se ve afectado. Al establecer prioridades para sus requisitos de información cuidadosamente y asegurarse de que se guían por la estrategia general del cliente, las empresas pueden lanzar esfuerzos de CRM altamente disciplinados que tendrán un mayor impacto con una menor inversión y menos riesgo. En otras palabras, el CRM se parece a cualquier otra herramienta de gestión valiosa, y las claves para una implementación exitosa también se están volviendo familiares: un sólido liderazgo ejecutivo y de unidad de negocio, una cuidadosa planificación estratégica, medidas de rendimiento claras y un programa coordinado que combina organización y cambios en los procesos con la aplicación de nuevas tecnologías. Ya no es un agujero negro, el CRM se está convirtiendo en un pilar básico del éxito corporativo.
— Escrito por Dianne Ledingham Dianne Ledingham Darrell Rigby
