Crisol: sobrevivir a los desafíos gemelos: en casa y en el trabajo

La mañana después de que Lois Quam diera a luz a su primer hijo, Ben, el jefe de gabinete del gobernador de Minnesota llamó para preguntarle si presidiría una nueva comisión estatal de reforma del cuidado de la salud. Ella dijo que sí y utilizó su licencia de maternidad de seis semanas de UnitedHealthcare, donde era directora de investigación, para establecer audiencias. De repente, a los 28 años, era una madre trabajadora con dos grandes trabajos, haciendo malabares con las sesiones legislativas, reuniones de negocios y crianza de bebés.

Menos de tres años después, poco después de haber tenido gemelos Will y Steve, a Quam se le ofreció otra oportunidad de alto perfil. Su jefe quería que dirigiera la división de servicios del sector público de UnitedHealthcare. Esta vez, dijo que no. «Fue tan abrumador con los gemelos. No puedes fingir que no hay diferencia. Así que dije: 'Me gustaría mucho hacer esto, pero mi enfoque principal para este período de mi vida son mis hijos'». Ella recuerda haber pensado: «Esto va mal. No es estratégico ser tan franco». Pero su jefe la sorprendió. «Dijo: 'No es un trabajo que se paga por horas. Lo haces de una manera que te funcione, y si no me funciona a mí, te lo diré».

Mirando hacia atrás, Quam describe su reacción como un «regalo increíble», no porque la persuadiera de tomar una posición que la impulsaría a la cima de su industria, sino porque afirmaba sus instintos sobre la mejor manera de equilibrar carrera y familia. En el trabajo, sus colegas verían que era una madre comprometida. Y en casa, su marido y sus hijos sabrían cuánto valoraba el trabajo. Al abrazar ambas partes de su vida, se volvería más concentrada y efectiva en cada una.

Primeros pasos

Como uno de los cuatro hijos criados por padres noruego-americanos de primera generación en la zona rural de Minnesota, Quam siempre había querido ser madre. Se casó con su esposo a los 23 años y comenzó a planear una familia poco después. Pero su deseo de trabajar, de liderar y marcar la diferencia, era igual de poderoso. Cuando era adolescente, participó activamente en grupos juveniles de la Iglesia Luterana. En Macalaster College, se especializó en ciencias políticas. Y después de graduarse, estudió en la Universidad de Oxford como becaria de Rhodes.

Quam regresó a St. Paul con la esperanza de trabajar para el programa estatal de Medicaid, ya que las primeras experiencias como niño asmático habían despertado el interés en la atención médica. Pero las circunstancias eran difíciles. «Vivíamos en el apartamento de una amiga, conducíamos el coche de mi abuela e intentábamos pagar las facturas de la facultad de derecho de mi esposo», recuerda. «Así que me adentré en el mundo de los negocios».

Cuando aceptó su trabajo en UnitedHealthcare, en ese momento una empresa de 440 millones de dólares, aún no estaba embarazada de Ben. Para cuando empezó, lo estaba. Aún así, dice, «todo el mundo apoyó», y el embarazo fue fácil. Trabajó hasta el viernes justo antes de su fecha de vencimiento, tuvo a Ben un domingo y se sintió lo suficientemente bien el lunes como para llamar a la oficina. Cuando lo hizo, su asistente se quedó sin aliento. El mes anterior, Quam había entrevistado para formar parte de la Comisión de Acceso a la Atención Médica de Minnesota, basándose en el trabajo que había realizado para el Fondo de Defensa de la Infancia del estado, y la oficina del gobernador Rudy Perpich había llamado tres veces esa mañana. Cuatro días después, Quam se puso su vestido de maternidad más respetable y se reunió con el gobernador en una feria estatal cercana para aceptar el nombramiento de presidenta. «Estábamos rezando para que fuera rápido para que pudiera regresar a tiempo para la próxima alimentación de Ben», recuerda Matt Entenza, esposo de Quam.

Quam pasó los siguientes meses contratando personal de la comisión y esbozando un proceso mediante el cual ella pensaba que podría ganar un amplio apoyo para la reforma. Y llevó a Ben a casi todas las reuniones. Tal vez algunas personas pensaban menos de ella por trabajar con un moisés a su lado. Pero en lugar de sentirse «agraviado», Quam lo vio como una oportunidad, una oportunidad para «hacer un camino rápido». «Me subestimaron», dice, «lo que me dio un poco de espacio para correr».

En octubre, ella también había regresado a UnitedHealthcare, dejando a Ben con Entenza, quien tenía 12 meses de descanso antes de comenzar una pasantía federal. Durante el año siguiente, encontró un feliz equilibrio entre su trabajo, el trabajo del gobierno y su familia. Pero luego, a finales de 1990, Quam volvió a quedar embarazada, esta vez de gemelos. «Me sentí diferente de inmediato, muy agotada», dice. «Recuerdo estar sentada en mi oficina y sentirme tentada a dormir una siesta en mi coche». Sin embargo, ella siguió adelante, trabajando a tiempo completo, impulsando la propuesta de la comisión a través de la legislatura estatal, y haciendo tiempo para Ben y Entenza por la noche.

La multitarea llegó a su fin el 3 de junio de 1991, cuando el nuevo gobernador de Minnesota vetó el proyecto de ley y, horas después, Quam se puso de parto prematuro. Los médicos lograron detenerlo —los bebés solo tenían 31 semanas— pero la pusieron en reposo en cama. «Tuve que acostarme sobre mi lado izquierdo e ir solo entre el primer y el segundo piso de mi casa una vez al día», recuerda Quam. Comunicándose por teléfono y fax (esto era antes de que el correo electrónico fuera común), se mantuvo involucrada con la comisión, reuniéndose con el director ejecutivo Jim Koppel para elaborar una estrategia de posveto y, con su oficina, trabajando en artículos de investigación. «Intenté hacerlo de una manera que permitiera que [las cosas] progresaran sin mi compromiso diario», explica. «Mi preocupación abrumadora era que los bebés estén sanos».

Will y Steve nacieron el 23 de julio, a las 38 semanas, pesando 8 libras y 7 libras. «Ese ha sido mi mayor logro, sin duda», dice Quam.

Una nueva ley de equilibrio

Sin embargo, la llegada de los gemelos abrió una serie de nuevas ansiedades: «¿Cómo vuelvo a entrar en la vida? ¿Puedo seguir en la pista en la que estoy?» Quam recuerda haber pensado. «Soy la única mujer de mi familia que trabaja. Mi madre se quedó en casa; mi hermana y mis cuñadas lo hacen. Y quería ser una madre muy implicada. Pero también quería contribuir a construir otras cosas realmente importantes. Cuando salí de este duro embarazo con tres personas pequeñas a las que cuidar, tuve que averiguar qué iba a hacer de manera diferente para ser fiel a lo que quería para mí».

Se tomó ocho semanas de licencia de maternidad antes de volver a ambos trabajos: administrar la investigación en UnitedHealthcare y tratar de renovar la legislación de atención médica para que fuera aceptada. (Entenza, cuya pasantía había terminado, se quedó en casa con los gemelos durante 10 meses y luego se fue a trabajar en la oficina del fiscal general de Minnesota).

Los dos años siguientes en casa estuvieron llenos de noches de insomnio («Si los niños se despertaran antes de las 3 SOY, los compré; si eran después de las 3, Lois lo hizo», dice Entenza), visitas al hospital (Steve y Ben tenían problemas de asma) y el caos general de la vida con tres niños pequeños (montones de pañales de tela, Legos en el suelo, manchas de jugo en el sofá). «Estábamos bastante harapientos», admite Entenza.

En el trabajo, sin embargo, Quam siguió siendo una gerente de modelos, aceptando su ascenso y luego sentando las bases para lo que se convertiría en Ovations, una división de UnitedHealthcare que empleaba a 20.000 personas y generaba 32 mil millones de dólares en ingresos cuando ella lo dejó. «Volver al trabajo cuando tuvo estos bebés tenía que ser un estrés emocional», dice su colega Marcia Smith, quien también tiene gemelos. «Pero Lois estaba tranquila, sumamente organizada. No te diste cuenta de ninguna angustia».

Sus compañeros comisionados cuentan una historia similar. «Recuerdo a los gemelos, pero no recuerdo que la perjudicara de ninguna manera», dice George Halvorsen, ahora CEO de Kaiser Foundation Health Plan y Kaiser Foundation Hospitals. «Fue muy colaborativa y trabajó muy duro». El resultado de ese esfuerzo fue MinnesotaCare, legislación promulgada en 1992 que se convirtió en modelo para otros estados.

Lecciones de vida

¿Cómo lo hizo Quam? «Hubo momentos en los que estaba muy cansada y pensé: '¿Debo tomarme un descanso?'» admite, «pero mi marido me recordó que si estás en casa con tres hijos, también estás cansada. Me dijo: 'Tienes mucho que aportar. Te gusta trabajar. Pensemos en lo que tenemos que cambiar para que esto funcione».

Su primera estrategia fue centrarse en objetivos generales. En casa, su principal prioridad era ser una madre y una esposa comprometidas con una familia sana y feliz. Con ese fin, comenzó a trabajar más tarde que muchos de sus oficiales, se fue antes, nunca trabajó los fines de semana, y siempre estuvo disponible en caso de emergencias. («Había días en que me ponía a trabajar y me daba la vuelta porque alguien estaba enfermo»). En el trabajo, su ambición era construir un negocio a escala comprendiendo cómo UnitedHealthcare podía ayudar a que los programas gubernamentales tuvieran éxito. Así que comenzó cada mañana no devolviendo mensajes sino sentándose con té y un bloc de notas para pensar en temas clave: oportunidades, riesgos, reclutamiento, retención, próximos pasos. Koppel dice que ella trajo el mismo enfoque a MinnesotaCare. «Tengo muchos recuerdos de Lois diciendo: '¿Cómo hacemos esto?'»

Otras dos herramientas que sirvieron bien a Quam fueron la división del trabajo y la delegación. Si cocinaba, Entenza lavaba los platos. Si pagaba las cuentas, él recogía los juguetes. Amigos y familiares ayudaron con el cuidado de niños, pero la pareja también usó todos sus ahorros para pagar una niñera de tiempo completo, una estudiante universitaria que hace recados y comodidades como la entrega de comestibles (aunque un servicio de limpieza profesional se consideraba demasiado un lujo). Quam adoptó el mismo enfoque en UnitedHealthcare. «En todos los casos, me pregunté: '¿Me requiere esto?'» explica. «Podría enviar a un miembro del equipo a una reunión clave que mis compañeros harían ellos mismos porque los chicos estaban enfermos o no quería estar fuera otra noche». Sin embargo, eso la convirtió en una jefa más popular: «La gente quería estar en mi equipo porque tenían muchas oportunidades».

La última regla general de Quam era ser honesta acerca de quién era y permitir que sus mundos dispares se superpongan. Así que, justo cuando llevó a Ben a las audiencias de la comisión desde el principio, comenzó a hacer viajes de negocios con un gemelo a cuestas, en parte para ahorrarle a Entenza el dolor de estar sola en casa con tres hijos, pero también para crear vínculos entre madre e hijo y, más tarde, para exponer a sus hijos a su trabajo. (Una regla corolaria era que si viajaba sola, tenía que regresar bien descansada). En el trabajo y en foros públicos, Quam también hablaba con frecuencia de ser padre. Era una forma de involucrar a las personas a nivel personal y alentarlas a seguir pensando en la importancia de una atención médica asequible, especialmente para los niños. Smith señala que esta franqueza era inusual en ese momento; «equilibrio entre el trabajo y la vida personal» aún no se había convertido en una palabra de moda corporativa. «Lois talló eso para sí misma», dice su colega. «Aunque su carrera se hizo enorme, si se le pedía que eligiera, siempre sabías lo que diría».

La franqueza de Quam era inusual; «equilibrio entre el trabajo y la vida personal» aún no se había convertido en una palabra de moda corporativa.

El hijo mayor de Quam tiene ahora 21 años; los gemelos tienen 19. Después de haber dejado UnitedHealth Group en 2007 y haber realizado un período de 18 meses supervisando la división ambiental y de atención médica del banco de inversión Piper Jaffray, ahora dirige su propia empresa, Tysvar, una incubadora para «nueva economía verde» y negocios de reforma del cuidado de la salud. Mirando hacia atrás en su tiempo como una joven madre trabajadora, Quam reconoce que comenzó con el objetivo de «simplemente lograrlo». «Fue un momento muy difícil», dice. «Pero me vi obligado a aprender cosas que me hicieron más eficaz. Fue la experiencia la que debería haberme hecho imposible convertirme en CEO. Pero en realidad me dio las habilidades restantes que necesitaba».

— Escrito por Alison Beard