Crisis en la cumbre

Resumen.

Reimpresión: R0703E

Una aflicción no reconocida está golpeando a ciertos talentosos artistas en la cima de su juego. Su causa, paradójicamente, es el éxito mismo. Estas estrellas, que prosperan en la conquista de nuevos desafíos, pueden perder el rumbo y cuestionar su propósito una vez que se ha dominado un trabajo. Una vaga insatisfacción da paso a la confusión y luego a la agitación interior. Dejado desatendido, esto síndrome de summit puede descarrilar carreras prometedoras.

El síndrome tiene tres fases. En el enfoque , cuando se han superado la mayoría de los desafíos de un trabajo actual, los que sufren tienden a esforzarse más en un vano intento de recuperar la adrenalina de la subida. A continuación, en el estancamiento , cuando prácticamente todos los desafíos han sido superados, estos individuos, que son incapaces de columpiarse, se afanan para tratar de producir resultados cada vez más estelares, pero con menos efecto y mayor insatisfacción. Esto lleva a la terminal descendente fase, cuando el rendimiento se desliza notablemente. A medida que su estatus de superestrella se desvanece, abandonan el barco, aceptan degradaciones o realizan transferencias laterales.

Es un desperdicio terrible, porque si se reconoce el síndrome, se pueden tomar medidas antes de que el rendimiento se deslice para disipar la confusión y preparar el escenario para el crecimiento productivo para la próxima tarea. Este proceso consta de cuatro partes: Primero, entiende tu «fórmula ganadora» —la forma característica en la que abordas una situación— y el papel vital que desempeña para sentirte obsoleto o perder tu ventaja. Segundo, vuelve a conectarte con tu propósito principal en la vida. Tercero, reformular tu trabajo actual o futuro para alinear mejor tus aspiraciones internas con los requisitos externos de tu trabajo. Y cuarto, crear un camino de desarrollo perfeccionando un puñado de competencias básicas de liderazgo.

Nada de esto es fácil, pero para las personas talentosas, y para las organizaciones que dependen de ellos, la vacuna de la concienciación preventiva es mucho mejor que apostar por una cura posterior a los hechos una vez que la crisis ha llegado a su fin.

La idea en resumen

Aburrido. Distraído. Confundida. Parece que tu empresa no tiene mucho éxito, ¿verdad? Incorrecto: estos síntomas son característicos de síndrome de summit—un período de desorientación que puede afectar arriba artistas intérpretes o ejecutantes una vez que dominan un trabajo desafiante. El síndrome de Summit tiene un precio inmenso en su organización, ya que reduce la productividad y deserta de empleados talentosos pero con problemas.

¿Cómo evitar estos costes? Intervención temprana, dicen Parsons y Pascale. Esté atento a los signos reveladores del síndrome de Summit en sus mejores empleados, como la disminución del entusiasmo por el trabajo y los problemas de salud relacionados con el estrés. Entonces toma medidas preventivas. Por ejemplo, ayuda a tus estrellas a reconectarse con sus aspiraciones fundamentales, remodelar su papel para respaldar esas aspiraciones y fortalecer competencias (como construir relaciones o manejar conflictos) cruciales para sobresalir en el siguiente nivel en sus carreras.

El síndrome de Summit no tener descarrilar a empleados excepcionales. Al reconocer su aparición y tratarla de forma preventiva, revitalizas las carreras de tus mejores artistas e impulsas a estas estrellas a mayores alturas.

La idea en la práctica

Parsons y Pascale ofrecen las siguientes pautas para combatir el síndrome de Summit:

Reconocer las señales

El síndrome de Summit tiene tres fases:

• Acercándose. Justo después de conquistar un trabajo desafiante, tu empleado empieza a pensar sobre lo que sigue. Algunas tareas de repente parecen tediosas. Aunque el rendimiento sigue siendo alto, las distracciones llaman la atención (como invitaciones de amigos para realizar excursiones de aventura).
• Meseta. Aunque aparentemente está en la cima de su juego, el empleado se siente cada vez más desorientado. Se angustia por su próximo paso en su carrera, pierde el foco y abraza las distracciones. El rendimiento empieza a decaer.
• Descendente. Está claro que algo anda terriblemente mal. El empleado sabotea su carrera y su salud; por ejemplo, pelea con colegas o se entrega demasiado a la comida o el alcohol. Hace un cambio radical de carrera por razones poco claras, o se convierte en candidato a un descenso de categoría.

Tomar medidas preventivas

Cuando detecte síntomas del síndrome que se aproximan, ayude a su empleado a:

• Revisita su «fórmula ganadora». La fórmula de éxito que funcionó antes en la carrera de tu empleado puede ser menos útil a medida que aborda el siguiente nivel.

Ejemplo:

La fórmula ganadora del banquero de inversión Andrew Thompson fue sobresalir en comprender y satisfacer las necesidades no expresadas de los clientes. Su fórmula ganadora le había servido bien cuando tenía 20 clientes importantes y 1.000 millones de dólares en activos bajo gestión. Pero más tarde, con 80 clientes y 4.000 millones de dólares bajo gestión, esta fórmula dificultó la gestión de su base de clientes por sí mismo.

• Reafirma sus aspiraciones fundamentales. Ayude a su empleado a ponerse en contacto con las contribuciones mayores que quiere hacer a través de su trabajo.

Ejemplo:

A través del entrenamiento, Thompson adquirió una nueva visión de lo que más importaba en su vida y con qué había perdido contacto. Las aspiraciones descuidadas incluían convertirse en mentor y dirigir una organización más grande.

• Reformular su trabajo para alinearlo con sus aspiraciones. Ayude a su empleado a articular lo que quiere de sus funciones actuales y futuras.

Ejemplo:

En lugar de buscar un nuevo puesto, Thompson decidió construir su actual franquicia de gestión patrimonial más rápido aprovechando las habilidades de sus colegas; influir en la dirección estratégica de la empresa mediante el voluntariado en grupos de trabajo de desarrollo de productos; y desarrollar personas a su alrededor detectando y nutriendo su crecimiento potencial.

• Desarrolle las competencias necesarias para el siguiente nivel. Aliente a su empleado a crear un plan para fortalecer las habilidades necesarias para su refundición de la descripción del puesto. Los roles de liderazgo de alto nivel suelen requerir competencias como ejercer poder e influencia; gestionar conflictos; relacionarse con un amplio espectro de personas; dar forma a grandes visiones y estrategias; y desarrollar otras.

La representación romántica de las superestrellas celebra una feliz combinación de dones naturales, ambición, circunstancias y momentos, todo ello impulsando un ascenso sin trabas a la cima. Pero incluso para las personas más dotadas bendecidas con una serie de desarrollos profesionales fortuitas, el camino hacia la cima a menudo no es fácil. A medida que dominan cada tarea en el camino, puede ocurrir una aflicción no reconocida. Su causa, paradójicamente, es el éxito mismo. Después de que se hayan conquistado las nuevas demandas del puesto actual y antes de que comience el próximo trabajo (con sus nuevas exigencias de crecimiento) es un momento vulnerable para los superadores. Incapaces de deslizarse a vela, pueden perder el rumbo y cuestionar su propósito. La confusión puede convertirse en una agitación interior. Si se deja desatendido, esto síndrome de summit pueden descarrilar carreras prometedoras y privar a las organizaciones del talento que han aprovechado para su futuro. El problema es que sus primeros signos son difíciles de detectar y fáciles de ignorar.

Andrew Thompson (un personaje compuesto basado en varias personas a las que hemos entrenado) es un buen ejemplo. El gregario Ivy Leaguer, de 36 años, tenía, según su propia descripción, una carrera de ensueño en un banco de inversión de élite. El equivalente de la industria de servicios financieros a un medallista de oro olímpico, atrajo y retuvo a personas adineradas al ganar ese cuarto por ciento extra de retorno «alfa» por encima de la norma. Rápidamente ascendido de cubrir a clientes adinerados individuales a administrar el equipo más grande del grupo de banca privada de Estados Unidos de la firma, supervisó 4.000 millones de dólares en activos y era conocido por hacer un esfuerzo adicional.

Sin embargo, en los últimos meses algo había cambiado. Lo que comenzó como una ligera disminución de la ventaja profesional se había convertido en un aburrimiento intrusivo. Faltaba el zumbido. No se estaba conduciendo tan duro como para descubrir las ideas que produjeron esos rendimientos excepcionales. Ignoraba la fricción entre los miembros de su equipo ferozmente competitivos y era vulnerable a las distracciones. Se obsesionó con completar cada día New York Times crucigrama. Para su sorpresa, cuando unos amigos llamaron con una propuesta para remar el Atlántico, se encontró genuinamente interesado. Comenzó a comer en exceso y a complacerse en exceso a la hora del cóctel. Comenzó a recibir llamadas de cazatalentos, a quienes había eliminado en el pasado; era la perspectiva del cambio, más que la naturaleza de los trabajos en sí, lo que era atractivo. Mientras continuaba sobresaliendo, colegas observadores, incluido su jefe, pensaron que parecía un poco distraído. Aunque la firma continuó tratándolo como una estrella prometedora, Thompson sabía que los halos tienen una vida media corta en los servicios financieros. Empezó a preocuparse: ¿Notarían pronto otros que algo andaba mal? ¿Había perdido la ventaja?

Se ha escrito mucho sobre las formas en que las personas terminan «fuera» con sus organizaciones: congelado cuando las idiosincrasias estilísticas chocan con la personalidad de un superior o la cultura de una organización; quemado por la tríada tóxica de una carga de trabajo abrumadora, la incapacidad de ver el impacto positivo de su trabajo y el fracaso en alcanzar las aspiraciones profesionales; emoCIONADO por cambios biológicos o psicológicos que desencadenan una crisis de la mediana edad; o llameando de una incompatibilidad fundamental entre las propias capacidades y las exigencias del trabajo.

El síndrome de la cumbre aflige a los que tienen un rendimiento excesivo extremo que prosperan con el desafío.

El síndrome de la cumbre es muy diferente. Afecta a los superadores extremos que prosperan en el desafío. Se pueden encontrar en abundancia en organizaciones estrechamente conectadas: en los principales bancos de inversión y firmas de consultoría; en Startups; en empresas de desarrollo de semiconductores, computadoras y software; y en las unidades de élite de las corporaciones multiproducto. Estas personas sobrealimentadas se regocijan en ganar, dominar nuevas habilidades, adquirir conocimientos y superar los puntos de referencia anteriores de excelencia. Son adictos a su propia adrenalina. Pero la prisa por ir más allá de sus límites tiende a disiparse una vez que se domina el nuevo territorio; una identidad construida en torno a los efectos galvanizadores de enfrentar y superar desafíos abrumadores pierde su compra, ya que esas personas están cerca de la cima de la curva de aprendizaje de un trabajo. No pueden o les resulta extremadamente difícil moverlos en terreno llano. Una curva en S describe acertadamente el rápido ascenso a la competencia y la pérdida gradual del impulso profesional que se produce cuando esas personas dominan un trabajo. Es cerca de la cima donde empiezan los problemas. (Vea la exposición «Curvas peligrosas por delante»).

Curvas peligrosas por delante Una carrera exitosa no es una línea recta hacia la cima. Es una serie de curvas. Para los afectados por el síndrome de la cumbre, el problema comienza cuando se acercan a la cumbre de un trabajo en particular.1. Iniciar la escalada: Al entrar en un nuevo rol, la tarea inmediata consiste en evaluar y reunir los requisitos para la escalada; por ejemplo, construir una nueva red, establecer relaciones con el equipo y desarrollar una estrategia para aprender las cuerdas.2. Subiendo la pendiente: Este es un período de aprendizaje y adaptación al rol. Incluye desarrollar niveles apropiados de competencia, perfeccionar las habilidades relacionadas con el contenido del trabajo y aprender a navegar por el territorio organizacional y el entorno competitivo externo.3. Acercándonos a la Cumbre: Es cuando se produce el inicio del síndrome. Dominar el trabajo provoca incomodidad y es el presagio de una crisis. 4. Meseta: La crisis se manifiesta en la cima de la subida. El ajuste perfecto al papel siembra las semillas de la travesura. Esto puede precipitar la agitación interna y la creciente confusión sobre la dirección de la carrera profesional.5. Descendente: fase terminal del síndrome, caracterizada por un descenso evidente del rendimiento y un comportamiento que limita la carrera.

Esta experiencia en la cumbre no es un evento único en la vida como una crisis de la mediana edad. Las carreras de la mayoría de los superadores son una secuencia de curvas. Las cumbres, como dice el bardo, siguen llegando, «como las olas se dirigen hacia la orilla de guijarros/... Cada lugar cambiante con lo que va antes/en el esfuerzo secuencial todos los delanteros compiten».

A diferencia de las personas que están «fuera» de sus organizaciones, los que atraviesan las fases iniciales del síndrome de la cumbre no han sido congelados ni marginados; por el contrario, residen en el círculo íntimo. Rara vez son susceptibles al agotamiento: ven el impacto de su trabajo y aceptan grandes demandas; de hecho, las necesitan para mantener la adrenalina fluyendo. Sus capacidades no están simplemente alineadas con el propósito organizativo, sino que son admiradas, incluso celebradas, por superiores, compañeros y subordinados por igual. En resumen, estos individuos están más seguros que la mayoría y no sufren de la inferioridad narcisista (y su sed insaciable de elogios) que acecha a muchas víctimas de los «outs».

Paradójicamente, la desorientación en la cumbre es más profunda para los más competentes. Aquellos que tienen el mejor deslizamiento hacia el éxito en un trabajo desafiante tienden a experimentar el mayor grado de confusión. Los costos para el individuo pueden ir mucho más allá de las pelotas caídas en el trabajo u otros resbalones en el rendimiento. La agitación interna puede llegar al punto de perjudicar a la salud y a la familia. La búsqueda de estimulación puede llevar a desventuras extramatrimoniales u otro comportamiento autodestructivo. La distracción y la confusión pueden dar lugar a malas decisiones profesionales, lo que hace que las personas abandonen la vía rápida y terminen desviándose de un trabajo a otro. Pueden unirse a las filas de esos hombres y mujeres muy prometedores que de alguna manera nunca lograron alcanzar los puestos u objetivos que sus colegas y amigos siempre asumieron que algún día reclamarían.

Para la organización, este comportamiento aparentemente poco característico de aquellos que menos esperamos decepcionarnos a menudo es un shock. Intentar que esas personas vuelvan a la silla de montar puede ser costoso en términos de pérdida de contribución, disrupción organizacional y el precio del asesoramiento. Y ese es el mejor de los casos. Lo peor son las salidas sorpresa que roban innecesariamente a las empresas su talento más prometedor. Los altos ejecutivos se preguntan cómo podrían haber pasado por alto las señales, pero este fracaso es la regla y no la excepción. Los indicadores sutiles escapan a las pantallas organizativas tradicionales, como las revisiones de desempeño y las discusiones formales sobre el desarrollo profesional. De hecho, hemos sido testigos del impacto altamente disruptivo de esta desorientación en las élites profesionales de una amplia variedad de empresas. Hemos observado este síndrome en un gran número de empresas durante las últimas dos décadas, incluidas General Electric, Intel, IBM, JPMorgan Chase, Goldman Sachs y McKinsey. El daño colateral —y nuestra creencia de que se puede evitar— es lo que nos impulsó a escribir este artículo.

Las medidas tomadas en el momento adecuado no solo pueden permitir que las personas con un rendimiento excesivo superen el síndrome de la cumbre, sino que también pueden profundizar su capacidad de liderar.

La mejor defensa es la intervención temprana. Las empresas, y más específicamente, las propias personas que tienen un rendimiento excesivo, deben anticipar la aparición de la desorientación que se produce cerca o en la cumbre de un trabajo. Es posible detectar los indicadores principales y tomar medidas preventivas. Esto es principalmente responsabilidad de los individuos, aunque sus jefes y compañeros ciertamente pueden echar una mano. En este artículo, destacaremos las causas, los indicadores y la progresión del síndrome y describiremos lo que se debe hacer para recuperar la claridad personal y profesional y el impulso profesional. Estamos convencidos de que las medidas tomadas en el momento oportuno no solo pueden permitir a los superadores evitar o superar el síndrome de la cumbre y prepararse para el próximo ascenso en sus carreras, sino que también pueden profundizar su capacidad de liderazgo.

Reconocer el síndrome

El síndrome de la cumbre se desarrolla en tres fases, cada una con sus propios indicadores distintos. La primera es acercándose la cima de un trabajo, cuando una persona, habiendo dominado la mayoría de los desafíos del puesto, se acerca a su nivel máximo de competencia. Este es un momento en el que algunos pueden esforzarse más para recuperar la adrenalina de la subida. La segunda fase es estancamiento, cuando se haya alcanzado la cumbre y se hayan superado prácticamente todos los desafíos. Mientras que la persona menos ambiciosa es procurada a costear en este punto, el superador se afana aún más para producir resultados cada vez más estelares. La tercera fase es descendente. Es la etapa terminal del síndrome, cuando el desempeño laboral de un líder comienza a deslizarse notablemente, lo que desencadena un deslizamiento acelerado. A medida que el estatus de superestrella de la persona se desvanece, salta del barco, acepta un descenso de categoría o realiza una transferencia lateral. (Vea la exposición «Síntomas de una crisis en la cumbre»).

Síntomas de una crisis en la cumbre Se acerca la fase de la cumbre Meseta descendente Síntomas internosDescontento de bajo nivel Premoniciones sobre la pérdida de tracción «¿Qué pasó con la emoción?» Pérdida de entusiasMtemor a perder el impulso y el legado profesional «¿Qué pasó con mis objetivos?» Sentirse perdidaCinismo, ira, frustración cerca de la superficie «¿Qué pasó con mi carrera?» Síntomas externosSutil pérdida de filo Distracciones emergentes - Obsesiones por pasatiempos - Aumento del apetito por la estimulación - Soñar despierto Atracción por ofertas no solicitadas Trabajar más duro para hacer lo básico Distracciones más serias - Escalar el monte Everest: las aventuras de tipo atraen - Intensa curiosidad por estilos de vida alternativos y relaciones íntimas - Más vacacionesLas elecciones profesionales no ortodoxas atraen una consideración desproporcionadaTrabajar más duro para ocultar la desvinculaciónDistracciones severas - Abuso de sustancias - Indiscreciones sexuales - Maltrato - Sabotaje profesional inconsciente

Acercándose.

Tras la intensa y estimulante experiencia de adquirir nuevos conocimientos, adquirir nuevas habilidades y afrontar los desafíos de un nuevo rol, se produce un cambio cuando se vislumbra la cumbre. La comprensión de que «casi he conquistado el trabajo» se hunde, dando lugar a reflexiones de bajo nivel sobre «¿Qué sigue en mi carrera?» Algunas tareas o deberes comienzan a parecer tediosos, alimentan la ansiedad (para los que tienen una baja tolerancia al aburrimiento) y abren la puerta a las distracciones (Sudoku, solitario en línea, ensoñaciones de caminos emprendidos, obsesiones con pasatiempos).

La fase que se aproxima es desconcertante para los que triunfan demasiado. Sienten que algo no va del todo bien. Les preocupa el hecho de que las ofertas de trabajo externas y los planes de aventura de repente parecen intrigantes. Aún no se ha producido una caída en el rendimiento; el trabajo general sigue siendo gratificante. Pero pregúntale a las personas en esta fase si están entusiasmadas con su trabajo, y responderán diciendo clasificatorias como «Sigue siendo un desafío, pero no es como solía ser» o «Me estoy divirtiendo, pero falta prisa».

Meseta.

Los efectos del síndrome de la cumbre no son lo suficientemente graves en la fase inminente como para detener a los enfermos en seco. Continuarán hasta la cima y en la meseta de la competencia laboral. Sin embargo, en ausencia de nuevos desafíos o de un nuevo trabajo, el síndrome progresará si los primeros síntomas no se atienden. En esta etapa, una paradoja alimenta la confusión: por todas las medidas externas (y a los ojos de todos los que les rodean), están en la cima de su juego; han confirmado la fe que otros depositaron en ellos al principio de su ascenso. Sin embargo, su entusiasmo por el trabajo sigue disminuyendo. Se sienten cada vez más desorientados e inciertos sobre cómo proceder. Empiezan a angustiarse por los próximos movimientos de su carrera. «¿Debo seguir ascendiendo en la escalafones corporativos o empezar algo nuevo?» se preguntan. «Podría mejorar en lo que estoy haciendo», piensan, «pero ¿a dónde me llevará?» Para los ejecutivos experimentados que han realizado una serie de subidas en curva en S, la preocupación dominante es la pérdida de legado. Después de haber construido una excelente reputación y haber tenido un impacto histórico durante el transcurso de sus carreras, ahora se preguntan si eso se puede mantener.

Es en la meseta donde el síndrome de la cumbre puede desencadenar los primeros cambios sutiles en el rendimiento. Se requiere más esfuerzo para lograr los mismos resultados, incluso cuando el compromiso de lograr esos resultados disminuye. Las llamadas de los cazatalentos son más bienvenidas, o incluso solicitadas. A medida que los superadores luchan por sobrellevarlo, se aceptan mayores distracciones, incluso se buscan: el Sudoku encuentra su camino en la rutina diurna, las excursiones tipo remar el Atlántico atraen y las indiscreciones sexuales son más tentadoras. Es más probable que las personas tomen decisiones profesionales precipitadas, buscando una salida a la incomodidad.

Descendente.

Esta es la caída en desgracia. Las víctimas están en tanta agitación que resulta obvio para los demás que algo ha salido terriblemente mal. Sus carreras están ahora en crisis. El sabotaje profesional autoinfligido y los problemas de salud relacionados con el estrés son comunes. El final típicamente infeliz: un cambio radical realizado por razones equivocadas o un movimiento lateral forzado o un descenso de categoría.

Considere a Roberta Simms (persona real, nombre falso), una ejecutiva de 34 años que había pasado toda su vida laboral en una empresa regional de atención médica en Estados Unidos. Al impulsar hábilmente iniciativas para mejorar la calidad de la atención y reducir los costos, se había ganado una reputación como genio operativo y rápidamente se convirtió en CEO de un centro médico de tamaño mediano. Mientras se elevaba a la cima de ese trabajo, ignoró los indicadores del síndrome de la cumbre. Al principio, en un intento de aplastar su creciente inquietud, simplemente trabajó más duro, en vano. Se encontró cada vez más cínica y desencantada con la compañía madre. Se le hizo más difícil mantener la compostura ante las molestias burocráticas. Ella escogió las peleas equivocadas y se volvió crítica con los informes directos. Su vida personal comenzó a sufrir, y le costó concentrarse en el creciente desafío de los competidores locales. A medida que el desempeño de Simms comenzó a caer (el crecimiento excesivo del número de empleados y la disminución del número de pacientes fueron algunos de los primeros signos), los ejecutivos corporativos comenzaron a perder el respeto por ella. Pronto ya no la veían como una estrella en ascenso. Sólo dos años antes, Simms había imaginado quedarse en la compañía durante al menos diez años, si no el resto de su carrera. Ahora, insegura de lo que realmente quería, comenzó a entrevistar sin rumbo para posiciones laterales con pequeñas empresas de estados vecinos.

La lección es cruda. Si el síndrome se detecta temprano, la preparación para la próxima subida es sencilla. Si se aborda después de que las cosas comiencen a desmoronarse, después de que el rendimiento haya empezado a declinar claramente o la persona haya saltado del barco, se necesita mucho más para reparar el daño a la reputación, las relaciones y el bienestar personal.

Superar la confusión

Tras reconocer los indicadores del síndrome de la cumbre, el siguiente paso para abordarlo es comprender las fuentes de la desorientación. Hay dos: una erosión en la eficacia de la propia fórmula para sobresalir en el trabajo y una desconexión entre la carrera y el gran propósito de la vida.

Fórmula ganadora.

Una fórmula ganadora es la forma distintiva de cada persona de marcar la diferencia. Tracy Goss, una autoridad sobre cómo los ejecutivos pueden reinventarse a sí mismos y a sus empresas, ha descrito la fórmula ganadora como una combinación de aptitud y comportamiento que determina qué contribuciones únicas hacemos en el trabajo y en situaciones personales.

Las fórmulas ganadoras tienen dos componentes esenciales: a qué le prestas atención y qué haces al respecto. Algunas personas se centran en las necesidades no expresadas de los actores clave y se convierten en el «hombre al que acudan» para resolver problemas. Otros se concentran en lo que falta o está defectuoso en una empresa y actúan como guardianes de los errores o posibles naufragios de trenes en sus organizaciones. Otros buscan las posibilidades en una situación —la nueva idea o el premio más grande que hay que perseguir— y se establecen como defensores persuasivos de nuevos rumbos. Algunos se preguntan: «¿Cuál es el objetivo aquí?» y luego movilizar a otros para lograr los resultados deseados. Y así sucesivamente. Las variaciones son prácticamente infinitas.

Con una introspección seria, la mayoría de nosotros podemos describir nuestra fórmula ganadora y articular las habilidades bien perfeccionadas que la respaldan. Andrew Thompson era escuchar las necesidades no expresadas de su cliente, identificar la mayor oportunidad potencial para satisfacer esas necesidades y luego capitalizar su extraordinario talento para vender esta solución al cliente. Más concretamente, logró detectar discontinuidades en los mercados financieros que causaban que los activos tuvieran precios inferiores o excesivos, utilizando el análisis y la comprensión para obtener ganancias económicas. Era experto en ordenar la evidencia para persuadir a individuos de alto patrimonio neto interesados en tales oportunidades para invertir por delante de la manada. Fue diligente en mantener la supervisión práctica del trabajo y en mantener la propiedad personal de las relaciones con todos los clientes principales para que lo llamaran primero.

Una fórmula ganadora que funcione bien en la subida puede volverse cada vez menos útil a medida que uno se acerca a la cumbre. En ese momento, es automático e inconsciente, lo que lleva a los incauto a hacer más de lo mismo en una etapa en que el entusiasmo por «lo mismo» está disminuyendo.

Una fórmula ganadora que funcione bien en la subida puede volverse cada vez menos útil a medida que uno se acerca a la cumbre.

Con algo de reflexión, Thompson pudo ver cómo la fórmula que le había ayudado a sobresalir era ahora un hándicap. Elementos que habían trabajado en sincronía al principio de la subida, cuando tenía 20 clientes importantes y 1.000 millones de dólares en activos bajo gestión, eran limitaciones en el crecimiento y el rendimiento ahora que tenía 80 clientes y 4.000 millones de dólares bajo gestión. Sí, su fórmula había asegurado su nicho como actor clave en la empresa, convirtiéndolo, como él lo dijo, en un productor «en el punto de atención». Pero también lo había llevado a no delegar y a infrautilizar drásticamente los talentos de su equipo de seis personas a medida que crecía su base de clientes. Fue un solista de soluciones más que un compositor y director de un conjunto de élite. En lugar de alimentar el crecimiento, su fórmula ganadora estaba imponiendo un techo a él y a su equipo. Cuando miró su fórmula ganadora bajo esta luz, Thompson pudo ver que debía reinventarla.

El gran propósito de la vida.

Al mismo tiempo que la eficacia de la fórmula ganadora se reduce, a menudo comienza a manifestarse una profunda desconexión: la sensación de que el gran propósito de la vida se ha perdido de alguna manera. Totalmente inmerso en dominar un trabajo, un superador puede perder fácilmente el contacto con los valores fundamentales, las aspiraciones y «cómo encaja mi carrera en lo que quiero de la vida». Sin embargo, una vez que el trabajo ya no abarca todo, este problema comienza a surtir, lo que aumenta la confusión y hace que sea aún más difícil discernir el camino correcto.

Para abordar este vacío, Thompson trabajó con un entrenador para preparar una serie de listas que identificaban las cosas que eran más importantes para él: aspiraciones profesionales, contribuciones laborales anteriores, valores y creencias fundamentales, atributos personales y las personas que más importaban en su vida. Transfirió cada artículo de sus listas a fichas. Capturaron recuerdos, pensamientos sobre posibles segundas o terceras carreras, reflexiones sobre su misión vital y la influencia de los mentores. Ordenó las cartas en grupos en una mesa grande, hablando a través de significados y conexiones mientras las arreglaba. Este ejercicio le ayudó a reconocer cómo se había desviado de sus ideales y cómo habían cambiado sus ambiciones. Entre las ideas que Thompson sacó fueron estas:

• Se había involucrado demasiado en la gestión diaria de los clientes y sus carteras de inversión. Se había dejado atrapar en detalles de microgestión que podrían haber sido fácilmente delegados a los miembros de su equipo y su personal de apoyo.
• Se había permitido aislarse de los valiosos mentores que alguna vez habían proporcionado sus perspectivas y consejos en tiempos difíciles.
• Había perdido un atributo personal que había sido el sello distintivo de las subidas anteriores: tomarse con un grano de sal y no permitir que un trabajo se volviera todo consumidor.
• Sus ambiciones habían cambiado. Un artista solista estelar, se sentía cada vez más atraído por la idea de dirigir una organización más grande y poner a prueba sus habilidades ejecutivas.
• Enterrado en el trabajo, estaba perdiendo la conexión con su esposa e hijos.
• Durante mucho tiempo había descuidado su interés por el trabajo comunitario. (Anteriormente se había ofrecido como voluntario en un refugio para personas sin hogar y formó parte de la junta directiva de una organización sin fines de lucro que apoyaba a las víctimas de abusos).

• El amor por la enseñanza y la tutoría había dado paso a un impulso ensimismado para producir resultados personalmente.

Mientras contemplaba estas conclusiones, Thompson se sintió inevitablemente atraído a hacer la gran pregunta: ¿Qué quería lograr en su vida laboral? Para ayudar a responder esa pregunta, Thompson escribió un «discurso de ataúd», un elogio de tres minutos sobre su vida y lo que significaba para los que tocó en el camino. Sus temas incluían ayudar a las personas a descubrir y aprovechar al máximo sus talentos profesionales, desarrollar sus propios dones y perspicacia comercial como asesor patrimonial, y llevarlos al siguiente nivel. En su elogio, se caracterizó por ser una persona que había sobresalido en su carrera sin tomarse demasiado en serio el trabajo (o a sí mismo), alguien que siempre había mantenido el humor y la gracia. Describía a un hombre que había dejado los lugares en los que servía mejor de lo que los había encontrado. Estar de pie en el futuro y mirar hacia atrás a través de su vida le ayudó a aclarar sus objetivos profesionales.

En este punto, estaba en condiciones de articular lo que quería de su trabajo actual y de los futuros. Ahora podía describir las características especiales que capturarían su corazón y su imaginación. En lugar de buscar un nuevo puesto, decidió Thompson, que se esforzaría por construir su actual franquicia de gestión patrimonial a un ritmo mucho más rápido aprovechando las habilidades de sus colegas y fomentando un mejor trabajo en equipo. Ampliaría su enfoque más allá de los mercados financieros y las oportunidades de inversión para desarrollar a las personas que lo rodean detectando y nutriendo su potencial de crecimiento. Buscaría influir en la dirección estratégica de la firma ofreciéndose como voluntario para servir en grupos de trabajo dedicados a expandir el conjunto de productos y servicios de inversión de la firma. Sin embargo, lograr estas ambiciones profesionales no se lograría a expensas de todo lo que le era cercano y querido en su vida personal; reequilibraría la ecuación trabajo/vida para poder dedicar más tiempo a su familia y a proyectos sin fines de lucro. Para hacer todo esto, tendría que aprender a trabajar de manera diferente, no más difícil.

Mudarse de la cumbre

Habiendo recuperado su posición, Thompson podría ahora comenzar la tarea de construir nuevos músculos de liderazgo: identificar las capacidades que necesitaba para satisfacer las demandas de su descripción de trabajo refundida. Esto implicó revisar cinco conjuntos de competencias (los llamamos «dominios») que son fundamentales para ampliar la capacidad de liderazgo.

El dominio del poder.

Durante el transcurso de sus carreras, los líderes deben aprender a usar el poder de diferentes maneras. Es común que las personas que ocupan puestos directivos tempranos logren resultados mediante la fuerza de su autoridad o su experiencia (por ejemplo, adoptando un enfoque práctico para dirigir un equipo encargado de una tarea concreta). Sin embargo, a medida que los líderes se desarrollan, el objetivo inicial de alcanzar el poder se convierte en el objetivo de empoderar a otros para que produzcan resultados extraordinarios. Los líderes aprenden a compartir o transferir el poder dentro de la organización y, finalmente, a liberar el poder de los demás, generalmente a través de formas de delegación, como la creación de iniciativas ad hoc o nuevas líneas de negocio. Este viaje requiere que los líderes superen un desafío fundamental: aceptar la lección contradictoria de que, para ser más poderosos, deben abandonar su necesidad de controlar. En consecuencia, deben, por ejemplo, aprender a encontrar el equilibrio óptimo entre la libertad y la supervisión que proporcionan a sus subordinados. Deben averiguar cómo elegir a los miembros de un equipo para que los puntos fuertes de algunos compensen las debilidades de otros. Deben aprender a ayudar a las personas a descubrir por sí mismas las soluciones a los problemas.

El dominio del conflicto.

Al principio de sus carreras, los líderes aprenden a enfrentar un conflicto y a manejarlo, en lugar de evitarlo. Sin embargo, ven el conflicto como un indicador de que algo anda mal y tratan de desactivarlo rápidamente para minimizar su impacto negativo. Con el tiempo, los líderes aprenden a usar el conflicto como un medio para lograr un fin e incluso pueden intentar crearlo, por ejemplo, provocar que una organización considere varias opiniones contrapuestas, aborde desafíos complejos o vaya más allá de creencias, comportamientos y prácticas obsoletos. Estimular y guiar los conflictos correctos requiere que los líderes aprendan a diseñar y facilitar reuniones en las que el debate vigoroso esté a la orden del día. Entre otras cosas, esto significa evitar las sutiles formas en que su propio comportamiento puede sofocar un intercambio importante y modular la cantidad de tensión en el conflicto para que un debate de ideas más sólido pueda producir avances.

El dominio de las relaciones.

A medida que los líderes dominan este dominio, profundizan su capacidad para comprender, apreciar y relacionarse con un amplio espectro de individuos con diferentes estilos y creencias. Esto los hace cada vez más eficaces para influir en las personas. Al principio de sus carreras, los líderes deben aprender a resistir la tendencia natural de seleccionar informes directos cuyos antecedentes y enfoques sean similares a los suyos. La contratación de un equipo diverso es especialmente importante cuando los mercados o clientes a los que atiende el equipo son diversos. Más tarde, los líderes deben aprender a pensar políticamente y trazar una secuencia de movimientos para romper los actuales impases interpersonales u organizacionales.

El dominio futuro.

Al principio, la mayoría de los gerentes se centran en alcanzar objetivos inmediatos, por lo general objetivos específicos de producción, financieros o de cuota de mercado. A medida que avanza su carrera profesional, aprenden a dar forma a visiones y estrategias más amplias: redefinen la naturaleza de la prestación de servicios a los clientes, por ejemplo, o reinventan productos que establecerán nuevos puntos de referencia de rendimiento. Una de las lecciones más difíciles para los líderes es darse cuenta de que, aunque necesitan ser capaces de reconocer una visión resonante, no tienen que crearla ellos mismos. Al escuchar y consultar a otros, pueden producir una imagen del futuro que les hable a las personas de toda la organización. Parafraseando a Fritz Roethlisberger, pionero en las relaciones humanas y el comportamiento organizacional: La mayoría de la gente piensa que lo que está haciendo en el presente es el medio y el futuro resultante como el fin. De hecho, el futuro es el medios y el presente es el fin. Suena un poco como un koan zen, pero da en el clavo.

El dominio del aprendizaje.

Al principio de sus carreras, los superadores suelen concentrarse en sobresalir en su oficio y en comprender los rudimentos de administrar a los demás. (Thompson dedicó una hora al día a estudiar estrategias de inversión en sus primeros años). Es menos probable que presten atención a lo que otros (informes directos y compañeros) podrían necesitar aprender. Solo más adelante en sus carreras suelen evolucionar hasta convertirse en entrenadores que tienen las habilidades de enseñanza necesarias para ayudar a un individuo o a una organización a mejorar el rendimiento. El mayor obstáculo en este camino es confundir el mandato con el coaching. En la mayoría de los casos, un líder y un subordinado deben emprender una exploración conjunta para construir una agenda de desarrollo que no solo satisfaga las aspiraciones del subordinado sino que también mejore el desempeño del negocio. Los líderes descubren que pueden demostrar su compromiso con el éxito de un subordinado a través de este proceso. El coaching que sigue a esta exploración acelera el progreso del subordinado y fortalece sus lazos con la organización. Este proceso es una de las mejores formas de garantizar la continuidad del liderazgo.

Naturalmente, los ejecutivos visitan estos dominios a medida que adquieren un nuevo rol. En otras palabras, buscan desarrollar automáticamente las habilidades y los conocimientos adecuados para cada ciclo laboral. Sin embargo, a medida que avanza el ascenso y aumenta la competencia en un puesto, la búsqueda de competencias se vuelve menos urgente y puede secarse por completo. Esta pérdida de apetito debería servir como una llamada de atención, un indicador temprano de la aparición del síndrome de la cumbre, lo que indica la necesidad de revisar los dominios. Explorar conscientemente los dominios e identificar el siguiente conjunto de competencias necesarias permite a los superadores reinventar sus fórmulas ganadoras.

Cuando Andrew Thompson lo hizo, se dio cuenta de que necesitaba resistir la tentación de microgestionar (lo que sin querer le hizo tratar a sus colegas como asistentes personales glorificados). Tuvo que aprender a delegar. La delegación también liberaría tiempo para poder unirse a grupos de tareas de toda la división, ampliando sus horizontes y el alcance de su liderazgo.

Thompson entendió que reorientar a sus seis asesores patrimoniales para maximizar sus dones únicos y asegurarse de que cada uno desarrollara su propio nicho en el equipo requeriría mucho entrenamiento y tutoría y la aplicación ocasional de amor duro. Para ayudarlos y servir mejor al creciente grupo de grandes inversores, también necesitaba fortalecer el personal de apoyo de su grupo. Reconoció además la necesidad de crear una visión convincente para su equipo: duplicar los activos bajo gestión en los próximos cinco años, al tiempo que afirmaba que el equipo era el mejor de su clase en la generación de rendimientos extraordinarios para los clientes. Por último, atraer y asesorar a inversores sofisticados requeriría un flujo de nuevas ideas y productos de inversión. En consecuencia, Thompson necesitaría ampliar su red y colaborar con individuos y grupos ajenos a su propia división, especialmente aquellos con experiencia en bienes raíces, capital privado y mercados emergentes.

En otras palabras, Thompson necesitaba ampliar su red de relaciones, generar y aprovechar conflictos, aprender de otras unidades de la firma e influir en colegas sobre los que no tenía autoridad directa. En cada dominio, entendió Thompson, tenía que evolucionar al siguiente nivel.• • •

Este proceso para reconocer y tratar el síndrome de la cumbre puede disipar la desorientación que a menudo afecta a los superadores cuando se acercan o llegan a la cima de un trabajo. Puede disipar la confusión y crear un nuevo contexto para una vida laboral equilibrada, desafiante y satisfactoria. Una vez que pueden ver y aceptar que su condición no es única, que una reorientación periódica es una parte natural y regenerativa de la labor interna del liderazgo, los superadores pueden mirar hacia adelante con un discernimiento mucho mayor.

En términos generales, los mejores mapas mentales fomentan elecciones más sabias. En última instancia, algunos pueden decidir (como hizo Andrew Thompson) buscar un contexto diferente en el que crecer y sobresalir en sus organizaciones actuales. Otros pueden reflexionar y luego buscar pastos más verdes. El trabajo en cumbre separa las señales del ruido.

La brújula que guía este trabajo es una investigación de cuatro partes: primero, comprender tu fórmula ganadora (cómo te pertenece, no al revés) y el papel vital que desempeña para sentirte obsoleto o perder tu ventaja; segundo, volver a conectarte con un propósito principal; tercero, reestructurar tu trabajo actual o futuro para alinear mejor tu aspiraciones internas con los requisitos externos de su trabajo; y cuarto, crear un camino de desarrollo para llevar al siguiente nivel un puñado de competencias básicas de liderazgo adecuadas a las demandas de la nueva situación.

Nada de esto es fácil, pero para las personas talentosas y las organizaciones que dependen de ellos, la vacuna de la conciencia preventiva es mucho mejor que apostar por una cura posterior a los hechos una vez que la crisis se ha manifestado por completo. Aquellos que manejan a personas de alto rendimiento pueden desempeñar un papel al permanecer alerta a los primeros síntomas del aburrimiento y utilizar conversaciones formales de revisión para sacar a la luz los signos latentes de aburrimiento emergente.

La vacuna de la conciencia preventiva es mucho mejor que apostar por una cura posterior a los hechos una vez que la crisis se ha manifestado por completo.

Las organizaciones pueden ayudar de otras formas formales. Pueden educar a las personas de alto rendimiento y a sus gerentes sobre el síndrome de la cumbre como parte de los programas de desarrollo del liderazgo. Pueden crear oportunidades para que las personas más vulnerables se sometan a un control del pulso mediante evaluaciones externas breves, autoevaluaciones en línea o entrevistas estructuradas realizadas por mentores senior capacitados. Algunos de estos enfoques pueden incorporarse en los sistemas tradicionales de revisión del desempeño.

Todas las partes —altos directivos, departamentos de recursos humanos y ellos mismos— deben recordar que una carrera exitosa no es una línea recta hacia la cima; es una serie de curvas en S, cada una de las cuales comienza con un ascenso importante o una redefinición de puestos de trabajo. La confusión y la pérdida de rumbo vienen con el territorio, pero no tienen que descarrilar carreras prometedoras. Anticipar el síndrome de la cumbre, reconocer su aparición y lidiar con él en sus primeras etapas puede revitalizar las carreras e impulsar a líderes talentosos a niveles más altos.

— Escrito por George D. Parsons George D. Parsons Richard T. Pascale