Crisis de mediana vida del capital privado
Resumen.
A medida que la industria de capital privado de 50 años de antigüedad madura, la rentabilidad de las inversiones disminuye. Las herramientas tradicionales de creación de valor, como la ingeniería financiera, están desactualizadas. La siguiente frontera de la creación de valor es diseñar y gestionar carteras de PE como ecosistema empresarial. Con las empresas de cartera vinculadas entre sí, se pueden realizar sinergias. El valor se crea principalmente a través de mejoras de ingresos, ventajas de aprovisionamiento, otras rentabilidad, mayores calificaciones de valoración y cierta protección a la baja. Además, las relaciones de creación de valor que abarcan la cartera a menudo se pueden mantener después de vender las empresas de cartera, de modo que puedan aumentar el precio de venta. Para aprovechar un enfoque ecosistémico, las empresas de capital privado tendrán que adoptar nuevas estructuras organizativas, una armonización de los sistemas, nuevas competencias, cambios en los arreglos de remuneración y una cultura de coordinación entre empresas.
Hay problemas en el horizonte para el capital privado. A medida que la industria de 50 años de antigüedad madura, la rentabilidad de las inversiones disminuye De hecho, durante las últimas tres décadas, el rendimiento medio de la compra (el rendimiento que genera una empresa de compra al comprar, mejorar y luego vender una empresa) ha estado en una tendencia descendente. Un estudio del profesor de Harvard Josh Lerner, State Street y Bain, por ejemplo, encontraron una caída significativa de seis puntos porcentuales entre el rendimiento anualizado de 10 años en 1999 y el rendimiento comparable en 2019.
¿Qué está afectando a la industria? En pocas palabras, las herramientas tradicionales del capital privado para generar rendimiento se han vuelto menos eficaces, lo que constituye una evolución natural para una industria en maduración. En primer lugar, las herramientas financieras (apalancamiento y arbitraje de precios) son menos potentes que en el pasado y son difíciles de controlar. A medida que el número de firmas de PE activas alcanza niveles récord, los rendimientos de las primeras se compiten en gran medida. Además, dado que las empresas de PE pagan más por las empresas que nunca (en promedio, en relación con los ingresos subyacentes de las empresas), el potencial de rentabilidad se reduce significativamente.
En segundo lugar, las herramientas operativas (márgenes y crecimiento) se han vuelto más difíciles de capitalizar. La competencia global y la mercantilización hacen que sea más difícil para los productos obtener un precio premium, lo que exprime los márgenes y, a menudo, los propietarios anteriores ya han cobrado ahorros de costes fáciles de lograr de una empresa. Una estrategia clásica de PE, que integra pequeñas adquisiciones en un negocio existente, sigue ofreciendo crecimiento de los ingresos y otros beneficios, pero su popularidad aumenta los precios de estas adquisiciones, por lo que los rendimientos disminuyen naturalmente.
Frente a un mercado madurado y más eficiente que está desapareciendo sus rendimientos, las empresas de PE han innovado, desde el punto de vista operativo y financiero, para crear valor. Por ejemplo, han mejorado sus capacidades operativas y han creado nuevas formas de ingeniería financiera, como introducir deuda en diferentes niveles de sus grupos (es decir, a nivel de empresa de cartera, fondo y gestor). Sin embargo, estos movimientos incrementales no son suficientes para detener la erosión estructural de los rendimientos de la industria.
Lo que se necesita es una forma novedosa para que las empresas de PE piensen y creen valor.
La próxima frontera de creación de valor de PE
El enfoque de PE actual consiste en tratar las empresas de la cartera de una empresa como un montón de inversiones aisladas e individuales, y centrarse en cómo se puede mejorar el rendimiento independiente de cada una con el tiempo. Por supuesto, este enfoque trata de diversificar el riesgo y así es como los inversores de PE crean valor verticalmente.. En la parte superior se encuentran los propietarios de PE, que impulsan el rendimiento mejorado de sus negocios de cartera (en el medio) mediante cambios estratégicos, operativos o de gestión. En la parte inferior, las adquisiciones atornilladas se absorben en esas empresas de cartera para obtener más valor.
Por el contrario, creemos que la próxima frontera de la creación de valor es diseñar y administrar carteras de PE como ecosistema empresarial. En este enfoque, que en gran medida no se explota, una firma de PE orquesta una red de relaciones entre algunas de sus compañías de cartera, vinculando bienes y servicios no vinculados en todos los sectores y ayudando a las empresas a liberar un nuevo valor entre sí. Como ejemplo básico, dos empresas podrían coordinar la aprovisionamiento de servicios comunes (como el seguro médico de los empleados) para reducir los costos. El valor incremental derivado del aprovechamiento de la cartera de esta manera complementa muy bien el valor vertical: el horizontal los vínculos entre empresas ofrecen a las empresas de PE más opciones y novedosas para aumentar el valor de su cartera.
Este valor se crea principalmente a través de mejoras de ingresos, rentabilidad, mayores calificaciones de valoración y cierta protección a la baja. En un área básica, las aprovisionamiento, un gran fondo de PE ha generado 550 millones de dólares en ahorros acumulados durante cinco años gracias a la coordinación en toda su cartera. Otro actor generó un retorno de la inversión 2,3 veces en tres años y medio en un sector en disminución significativa, impulsado en gran parte por las relaciones de ingresos entre las empresas que interactúan. En los sofisticados arreglos de cartera cruzada, observamos que el beneficio operativo se puede aumentar en un 15% o más.
El sistema de creación de valor propuesto se adapta específicamente a la estrategia única de compra y venta de PE: la práctica de las empresas de comprar negocios y luego, tras impulsar mejoras operativas y de otro tipo significativas durante un cierto número de años, venderlas. Esto significa que, si bien algunas empresas de cartera establecerán relaciones de colaboración entre sí, deben seguir siendo autónomas desde el punto de vista operativo. Esto es para diversificar el riesgo de cartera y ofrecer a los propietarios de PE la flexibilidad de venderlos en cualquier momento. Por lo tanto, construir estos ecosistemas empresariales es un acto de equilibrio entre el valor por un lado y el riesgo y la flexibilidad, por el otro.
Los elementos básicos de este enfoque pueden desplegarse oportunamente. después Los fondos de PE han adquirido sus negocios de cartera, sin haber planeado de antemano cómo vincular las piezas entre sí. Sin embargo, la mayor oportunidad para crear valor es cuando se tienen en cuenta esos enlaces. ante , ya que los fondos pueden seleccionar y organizar cuidadosamente las partes del ecosistema en un conjunto de alto rendimiento. En este enfoque, los inversores de PE, desde el principio, diseñarían una hoja de ruta de posibles vínculos entre sus negocios y luego la utilizarían para evaluar las inversiones potenciales. Por lo tanto, el nuevo proceso de selección consideraría no solo el potencial individual de un objetivo sino también su capacidad para formar nuevas conexiones. La ambiciosa visión es que un fondo construya, con cada adquisición, un ecosistema empresarial virtuoso, que mejore continuamente el valor sin comprometer el riesgo ni la flexibilidad.
Cómo un enfoque ecosistémico crea una ventaja competitiva
Dar forma a sus carteras como ecosistemas empresariales puede asegurar diferentes tipos de ventaja competitiva para los inversores de PE, más allá de la mejora directa del rendimiento financiero.
Por un lado, se puede obtener una ventaja de abastecimiento y precio. Por ejemplo, una empresa familiar podría colaborar y conectarse con una empresa de cartera de PE que complementa sus actividades, lo que le permite innovar mejor, crecer más rápido o defender una posición de mercado. Por lo tanto, la empresa de PE que desea invertir en la empresa familiar puede obtener un descuento significativo en los precios argumentando que la asociación propuesta crearía mucho más valor para el propietario de la familia que cualquier otro cliente potencial.
Otra ventaja competitiva es la de las subastas, donde las empresas de PE pueden tener una ventaja de puja sobre sus rivales. Debido a que tienen un plan único para sacar más provecho de una inversión, a través de un ecosistema con empresas de cartera existentes, están justificados para pagar más por ella. La combinación de este enfoque ecosistémico con un mayor apalancamiento financiero también puede mejorar la capacidad de una empresa de PE para competir con los compradores corporativos, que son constructores naturales de ecosistemas sinérgicos.
Además, este sistema de creación de valor es una fuente importante de alfa (el término de la industria para el rendimiento superior). Basándonos en un conjunto de datos de 30 compras, descubrimos que, en promedio, un aumento del crecimiento de los ingresos de solo un 5%, creado a través del ecosistema de cartera, aumenta el alfa en un 50%, lo que en este contexto significa un rendimiento superior al crecimiento medio de los ingresos de la industria. Por lo tanto, este sistema tiene un impacto enorme en el valor que PE genera por encima de los puntos de referencia clave, como los rendimientos de capital público.
En general, el perfil de riesgo/retorno de PE se puede mejorar de forma significativa. Descubrimos que, lo que es fundamental, las relaciones de creación de valor que abarcan la cartera a menudo se pueden mantener después de que se hayan vendido las empresas de cartera, de modo que puedan aumentar el precio de venta. Sin embargo, el riesgo de cartera no ha cambiado, ya que las empresas de cartera siguen operando de forma autónoma y no están entrelazadas de tal manera que frustraría la capacidad de sus propietarios para desencadirlos en cualquier momento.
A medida que la industria del PE madura, la adopción de una perspectiva ecosistémica, a diferencia de una centrada en la empresa, amplía enormemente las posibilidades de creación de valor de PE. A pesar de los desafíos percibidos, se puede desbloquear un valor significativo y sostenible conectando empresas complementarias o que comparten ciertas características. La implementación de este pensamiento horizontal requerirá que las empresas de PE se conviertan en orquestadoras de ecosistemas Tendrán que adoptar nuevas estructuras organizativas, una armonización de los sistemas, nuevas aptitudes, cambios en los arreglos de remuneración y una cultura de coordinación entre empresas. A medida que los rendimientos de la industria siguen disminuyendo con el tiempo, los innovadores de PE que crean ecosistemas para maximizar el rendimiento de sus carteras pueden garantizar una ventaja competitiva líder.
— Escrito por Karim Khairallah Karim Khairallah François Mann Quirici
