Crisis de conciencia en Quasar

Este caso histórico, basado directamente en una situación real, enfatiza el complejo y arduo problema de la ética —empresarial y personal— que enfrentan los gerentes de hoy. Sin lugar a dudas, la conducta ética siempre ha sido un problema de cierta proporción, pero en el entorno empresarial competitivo actual quizás lo sea aún más. El caso plantea la cuestión del curso de acción correcto para los administradores que se enfrentan a aceptar una conducta cuestionable de sus superiores, ya sea que se espera que lo acepten o que cierren los ojos ante ella.

El entorno empresarial cada vez más competitivo ha dado lugar a una condición en la que muchos directivos están siendo sometidos a pruebas de conciencia para las que están mal preparados, de hecho, para las que puede no haber preparación. Se ha vuelto cada vez más difícil para ellos actuar bien sus partes individuales, y aún conservan la conciencia libre y clara.

La tesis de este artículo es que los gerentes modernos a menudo se enfrentan a situaciones en las que se les exige comprometerse, ya sea abierta o tácitamente, a una acción con la que pueden no estar de acuerdo. Pueden estar participando, voluntaria o involuntariamente, en actividades moralmente turbias y éticamente; cuestionables desde el punto de vista empresarial; y, quizás, de dudosa legalidad.

El tema no es el caso de un acto que sea manifiestamente ilegal; o cuando la responsabilidad sea específica y detallada; o cuando los hechos estén claros y definidos. Más bien, la cuestión que se examina se refiere a esferas de actividad poco claras e indefinidas en las que, por asociación, una persona participa en un curso de acción que cree—no necesariamente lo sabe- está mal.

Se invita a los lectores a enviar sus puntos de vista sobre este provocador historial de casos, que se expone a continuación, que aborda uno de los problemas más complejos y difíciles que enfrentan los gerentes en la actualidad.

La configuración del caso

Universal Nucleonics Company, la compañía madre de varias subsidiarias de propiedad total, de repente se encontró en la embarazosa posición de tener que informar que sus ganancias para el año serían sustancialmente inferiores a las anunciadas al final del trimestre anterior. Poco después, apareció una declaración en la sección «Who's News» de The Wall Street Journal informando que Quasar Stellar Company, una de las filiales de Universal, tenía un nuevo presidente y un nuevo vicepresidente de finanzas (en sustitución del antiguo controlador).

Con el paso del tiempo, la comunidad financiera se enteró de que Universal había descubierto que una de sus filiales había estado ocultando la verdad, distorsionando deliberadamente los hechos o tergiversando de otra manera la situación en cuestión en sus informes mensuales a la sede de la empresa. En el momento en que Universal se dio cuenta de la situación financiera de Quasar, era demasiado tarde para corregirla sin afectar a los ingresos reportados al final del año de la compañía madre.

Las dos personas más directamente interesadas en Quasar —John Kane, presidente, y Hugh Kay, controlador— habían «dimitido». El consejo de administración convino en general en que no se anunciaría públicamente los motivos de las dimisiones. Sin embargo, en privado, un director declaró rotundamente que se trataba de un fraude indirecto; otro, más acorde con los tiempos, dijo que la situación era directamente atribuible a las presiones para hacer el bien y a la tendencia a tener una perspectiva positiva sobre el resultado de todos los problemas individuales de la empresa.

La sede de la empresa tenía un interés vital en averiguar por qué, dada la estructura organizativa de Quasar, no se habían recibido comentarios independientemente de la declaración mensual del Presidente y el Contralor; si alguno de los otros ejecutivos participaba en los informes a sabiendas o sin saberlo, voluntariamente o y, por último, qué medidas podrían adoptarse para evitar que se repita la situación en el futuro.

Equipo de investigación

Para resolver estas cuestiones, el comité ejecutivo de Universal decidió adoptar un enfoque directo. El vicepresidente ejecutivo y el vicepresidente de relaciones laborales de la corporación realizarían una serie de entrevistas con el personal de Quasar Stellar que podría haber estado involucrado. Ambos hombres estaban bien calificados para evaluar la situación. Jim Bowden, el vicepresidente ejecutivo, era a la vez un hombre operativo y financiero, habiendo pasado varios años en cada área. Hubert Clover, vicepresidente de relaciones laborales, fue profesor de psicología industrial en una de las principales escuelas de negocios.

Se acordó además que cada ejecutivo entrevistaría a diferentes hombres, compararía notas y luego hablaría con los entrevistados de los demás si la situación lo justificaba. Después de estudiar el organigrama (ver Anexo I) y el «Manual de Responsabilidades» de la compañía, decidieron que sería mejor hablar con Peter Loomis, vicepresidente de marketing; George Kessler, vicepresidente de fabricación; y William Heller, vicepresidente de ingeniería.

Anexo I. Organigrama de Quasar Stellar Company

Sesión de Loomis'

La escena se abre en una pequeña sala de conferencias en Quasar Stellar Company. El primer hombre en ser entrevistado es Peter Loomis, vicepresidente de marketing, que es conocido por ser franco, exigente e intensamente leal. Loomis es recibido por Hubert Clover.

Trébol: Pete, como sabes, el propósito de nuestro chat es ver si podemos aprender algo de este desafortunado episodio que pueda ayudar a prevenir tal ocurrencia en el futuro. Me gustaría obtener su versión de lo que ha sucedido y cualquier sugerencia que pueda ofrecer sobre lo que se puede hacer para ayudar a nuestra planificación.

Loomis (defensivamente): Bueno, Hubert, sabes que pensé muy bien en John. Estoy seguro de que sabe que me contrató para este trabajo. No me importa admitir que creo que la decisión de despedirlo fue injustificada y mal aconsejada.

Trébol: Si hay algo de lo que estoy seguro, Pete, es que no hay duda de tu lealtad a John. Espero que eso no vaya a sesgar tu perspectiva. En cuanto a la renuncia de John, quizás lo mejor que puedo decir es que sobre la base de todos los hechos disponibles, la junta decidió que este era el único curso lógico de acción. Y si...

Loomis (interrumpiendo): Permítanme dejar las cosas claras en dos puntos. Mi lealtad a John se basaba en el respeto por sus habilidades, no en motivos personales. Y no estoy en desacuerdo con usted, ni sobre la base de los hechos disponibles en ese momento ni sobre los presentados por la investigación, que la acción no estaba justificada. Pero también creo que hubo una recopilación demasiado apresurada de hechos y una reacción exagerada que dio lugar a su despido. Lo que estoy diciendo es que si se hubiera hecho una investigación más profunda y penetrante, las conclusiones probablemente habrían sido diferentes.

Clover (intentando llevar la entrevista de vuelta): Entiendo tu punto, Pete, pero ¿cuáles son algunos de los hechos adicionales que crees que podrían haber influido de manera diferente en la decisión?

Loomis: Es muy probable que sean conscientes de que la falta de recepción de los contratos Apollo y LEM tuvo efectos significativos en el panorama general. Pero cuando John informalmente notificó al cuartel general que nuestras posibilidades de recibir estos dos trabajos eran menos de 50 a 50, se le dijo que estaba siendo pesimista. Era evidente para él que el consejo de administración consideraba que estos eran dos trabajos de prestigio que simplemente teníamos que conseguir. El problema era que mientras disipábamos nuestros esfuerzos para tratar de conseguir estos programas de baja probabilidad, una media docena de otras oportunidades menos conocidas, pero quizás más lucrativas, se desvanecieron.

Trébol: Dice que John le dijo al cuartel general sobre esto. ¿Tiene alguna idea de por qué las probabilidades y las alternativas no fueron presentadas abiertamente y discutidas en la junta directiva de la empresa apropiada?

Loomis: Para ser franco, la probabilidad de 50-50 era una estimación posterior a los hechos. Cuando se tomó la decisión de seguir los dos puestos de trabajo, debido a la presión de la sede y al saber lo que el trabajo podría significar para Quasar, yo también era, sin duda, demasiado optimista. Se celebró una reunión de personal en la que se examinaron detalladamente los dos esfuerzos de marketing.

Trébol: ¿Quién asistió a esa reunión?

Loomis: Según recuerdo, estaba George Kessler, Bill Heller, Hugh Kay, John y yo.

Trébol: ¿Se acordó unánimemente que debería ir tras los dos contratos?

Loomis (sacudiendo la cabeza): ¡Oh, no! Bill sentía muy firmemente que debíamos hacerlo. Pensó que el departamento de ingeniería podría ganar mucho por estar involucrado, cosas de última generación. George estaba en contra del esfuerzo. Sostuvo que la producción se vería gravemente afectada, porque estos proyectos requerirían un esfuerzo de ingeniería a largo plazo antes de que pudiera comenzar la producción. Quería un trabajo más inmediato que ocupara su fuerza de trabajo. Hugh estaba con George. No sólo estaba preocupado por los gastos generales y los beneficios, sino que tenía una «intuición» de que nuestras posibilidades eran menores de lo que yo pronosticaba. Tenía razón, por supuesto. John estaba a favor de perseguir los contratos sólo si tuviéramos alrededor de 75% posibilidad de capturar cada uno. John me tiró la pelota cuando preguntó cuáles eran nuestras posibilidades de conseguir los trabajos. En ese momento, indicé que aunque no podía sacar mi cuello a 75%, estaba dispuesto a adivinar que sería mucho más cerca de 75% que, digamos, 50% o incluso 60%. Teniendo en cuenta la actitud en el cuartel general, lo que está en juego, y mi proyección, finalmente decidimos ir tras ambos.

Trébol: ¿Estás diciendo que realmente no sentiste que tus posibilidades eran tan cercanas a los 75?% como usted indicó?

Loomis: Creo que no, pero eso no quiere decir que no sienta que podrían o deberían haberlo sido.

Trébol: ¿Cuánto tiempo llevas con la compañía cuando esta reunión tuvo lugar, Pete?

Loomis: Unos nueve meses. Estoy seguro de que sé la razón de tu pregunta. En realidad, no estaba tan familiarizado con la empresa como debería haber sido para expresar una opinión tan firme sobre un asunto tan importante.

Trébol: Obviamente, mostraste mucho entusiasmo...

Loomis (interrumpiendo de nuevo): Y, me temo que tendrás que estar de acuerdo, ingenuo. Recuerde, sin embargo, que esto es, o al menos fue, una operación gung-ho. Estaba ansioso por ganarme mis espuelas. Esos contratos nos habrían puesto en el mapa e hicieron palabras caseras de Quasar y Universal.

Trébol: Sin duda puedo entender su decisión de ir tras el pez gordo, pero, una vez que descubrió que se había quedado sin agua de pesca, ¿por qué la sede no estaba informada del deterioro de la situación del mercado? ¿No habría sido eso lo lógico?

Loomis: Lógico, sí, pero apenas práctico. En retrospectiva, eso es probablemente lo que deberíamos haber hecho, pero retrocedemos seis meses. Fue entonces cuando nuestros temores de una caída en la producción comenzaron a inyectarse. Las advertencias de Hugh sobre la rentabilidad estaban demostrando ser demasiado precisas, y no había nada que pudiera ser arrastrado en el último minuto para salvar la brecha.

Trébol: Sí, pero debe haber sabido muy temprano que sus probabilidades estaban muy mal.

Loomis (después de una pausa): Bueno, tal vez no hice hincapié en ese hecho lo suficientemente fuerte. Le aseguro, sin embargo, que tanto George como Hugh lo hicieron, ya que sus operaciones estaban directa e indirectamente involucradas.

Clover (molestado por la evasión de Loomis'): Entonces, ¿cómo se tomó la decisión de no informar a la sede de esta situación? ¿No le molestó pensar que podría haber efectos adversos en el empleo?

Loomis: Una vez que se tomó la decisión de ir tras los dos proyectos, cualquier inversión sólo podría resultar en una pérdida de cara y prestigio. Al igual que el jugador de la ruleta, nos sumergimos más profundamente, con casi las mismas rarezas, y perdimos. Debo confesar que tuve mis momentos de duda sobre nuestro curso de acción. Estaba bastante claro que la gente podría salir herida, pero eso también es parte del juego. Francamente, en ningún momento se me ocurrió que tuviera una mayor responsabilidad que la que tenía para con John. Tal vez esto esté mal, pero siempre he sentido que debo más lealtad a mi supervisor que a la compañía. Y además, no estoy seguro de en qué grado la moralidad personal debe entrar en las decisiones comerciales.

Trébol: Pete, déjame hacerte una última pregunta. ¿Qué crees que podríamos hacer para evitar que este tipo de cosas vuelvan a suceder en el futuro?

Loomis: Francamente, creo que el cuartel general debería darnos más independencia. Por ejemplo, si la sede no hubiera ejercido presión sobre nosotros para que persiguiéramos estos dos contratos, podríamos haber seguido un curso diferente. Para mí, lo que sucedió fue que el cuartel general decidió un curso de acción determinado, dio la palabra, y luego, cuando se nos hizo imposible seguir adelante, buscaron chivos expiatorios. John y Hugh fueron sacrificados debido a la mala política del cuartel general.

Trébol (ascendente): Gracias por una presentación franca y abierta de tus pensamientos sobre la situación, Pete. Por cierto, Jim Bowden puede o no querer hablar contigo, dependiendo de cómo vayan las cosas en general. En cualquier caso, te lo haremos saber más tarde. Una vez más, gracias por sus ideas.

Loomis: Gracias por preguntar. Honestamente pensé que esto podría ser permitido morir en la vid sin que nadie lo investiga más profundamente.

Preguntas de seguimiento

Hubert Clover reflexionó sobre su entrevista con Loomis, escaneando sus notas de una manera que sugería más tristeza y decepción que pensamiento. Luego decidió resumir sus observaciones y recomendar que Bowden no entrevistar a Loomis. Pero, después de revisar los resultados de la conversación de Clover, Bowden concluyó que había una cosa más que quería resolver: ¿Por qué no se había puesto a Loomis, de manera rutinaria, en condiciones de enviar un informe a la sede que hubiera estado en desacuerdo con la declaración oficial? Más tarde esa tarde, los dos hombres se reunieron. Después de intercambiar las agradables habituales y participar en una pequeña charla relacionada con la entrevista anterior, Bowden hizo la pregunta específica que tenía en mente.

- ¿En la sala? Lo único que me desconcierta, Pete, es por qué no fuiste capaz de transmitir tus dudas sobre la posibilidad de recibir los dos contratos directamente al vicepresidente corporativo de marketing.

Loomis: Tu pregunta, Jim, implica que yo estaba no se puede para hacer esto. En realidad, siempre fue posible, pero yo no era requerido para hacerlo. Sin embargo, se esperaba que le diera mis observaciones a John y le apoyara en cualquier decisión que tomara sobre cómo se trataría la información.

- ¿En la sala? Su respuesta me implica que era plenamente consciente de que dos informes mensuales distorsionados fueron enviados a la sede de la empresa. ¿Estoy en lo cierto en esta suposición?

Loomis: Por lo que les he dicho a usted y a Jim, no hay duda de que su conclusión es correcta. Y, para ser honesto, era plenamente consciente de las distorsiones de los informes. Sólo puedo repetir lo que dije esta tarde a Hubert: mi lealtad es a mi supervisor, y siempre le apoyo en el uso de la información de la manera que considere conveniente.

Interrogatorio de Kessler

El siguiente hombre en ser entrevistado fue George Kessler, vicepresidente de fabricación, que era un veterano según los estándares de Quasar, habiendo estado en Quasar durante 15 años. Era conocido por su franqueza, integridad y fuerza. Clover y Bowden decidieron que Bowden debía llevar a cabo la entrevista con Kessler porque existía una relación algo estrecha entre ellos. Como antiguo hombre de operaciones, Bowden había tomado un interés directo en la fabricación, y había desarrollado un sano respeto por Kessler. Bowden saludó a Kessler, y los dos intercambiaron algunas alegrías.

- ¿En la sala? Supongo que podríamos seguir hablando todo el día, George, pero me temo que tenemos que ir al trabajo. Un tipo en su posición debe haber visto lo que venía... ¿cómo demonios pudiste dejar que pasara?

- ¿De que te habla? Prefiero seguir recordando los viejos tiempos que meterme en esto. Para responder a tu pregunta, Jim, vi lo que venía; pero, para devolverte la pregunta, ¿cómo podría haberlo evitado?

- ¿En la sala? Muy bien, George, no podrías haberlo detenido. Realmente, lo que estoy preguntando es esto: viendo lo que estaba pasando, ¿no había algo que pudieras haber hecho para elevar las señales de tormenta?

- ¿De que te habla? Me conoces lo suficientemente bien como para darme cuenta de que no soy uno de los tipos de los pistoleros. Aunque tenía un enorme respeto por la habilidad de John para analizar una situación, siempre sospeché que tenía una racha del jugador en él. Seamos realistas; si hubiera sacado esos dos trabajos del sombrero, habría sido la estrella más brillante de Universal.

- ¿En la sala? Volviendo al grano, George, ¿no había alguna manera de que señalaras al cuartel general lo que estaba pasando?

Kessler (fruncido el ceño): Insistes en seguir con este punto, ¿no? Jim, sabes tan bien como yo que respondí directamente a John. No voy a golpear a un caballo muerto; pero, sin entrar en detalles, creo que expresé mis puntos de vista con fuerza sobre el enfoque que estábamos tomando. Ciertamente, me preocupaban varias cosas... el número de empleados de antaño que iban a recibir una paliza si esto funcionaba, como lo hacía; lo que realmente podría pasarle a la compañía en general; y lo que me debía a mí mismo, así como a John. Tomando todos estos puntos en consideración, hice lo que pensé que era moral y gerencialmente correcto, y no lo digo a la ligera. Al expresar mis dudas con tanta fuerza, tal vez hice un mal servicio a todos los que intenté ayudar.

- ¿En la sala? ¿De qué manera crees que has hecho un mal servicio?

- ¿De que te habla? En breve, me encontré fuera del desarrollo real de los informes mensuales. El resultado fue que se canceló toda influencia que pudiera haber ejercido para determinar qué información se generaría para la sede.

Bowden (asintiendo): Aprecio tu dilema, George, y también respeto la posición que tomaste. ¿Pero no crees que podría haber habido alguna manera de llevar esto de vuelta a nuestra oficina?

- ¿De que te habla? Al ponderar mi responsabilidad hacia la empresa, la sede corporativa, los empleados, el yo y el supervisor, posiblemente me equivoqué al seguir un camino demasiado estrecho. Me pareció en ese momento, y siento lo mismo incluso ahora, que con la estructura organizativa que tenemos, mi único enfoque era tratar de cambiar las cosas a través del marco existente. Mis esfuerzos fracasaron. Tal vez debería haber sido más aventurero y pedido—exigido, si se quiere, una audiencia con ustedes. Pero estoy seguro de que si una situación similar volviera a surgir, todavía no haría esto.

- ¿En la sala? Entonces déjame preguntarte qué crees que se puede hacer para evitar que esto suceda en el futuro.

- ¿De que te habla? Para mí, debe haber un enfoque que permita una mayor comunicación entre la sede y la oficina de la empresa. Tal vez la respuesta radica en que un comité ejecutivo firme el informe mensual; o posiblemente que cada miembro del comité prepare un breve informe de concurrencia o disidencia propio, según el patrón de la Corte Suprema; o incluso un enfoque más directo de que cada gerente dé un informe independiente a su contacto del personal correspondiente en la sede de la empresa. El hecho es que, mientras tengamos una línea característica y una estructura organizativa del personal, solo podremos seguir los canales de comunicación que decida el director ejecutivo. Ningún gerente que se precie consideraría subrepticiamente informar a espaldas de su superior.

Bowden (levantando y extendiendo un apretón de manos): George, gracias por tus observaciones. Me gusta su sugerencia de un acuerdo o desacuerdo de un comité ejecutivo. Espero que la próxima vez que tengamos una pequeña reunión pueda ser en circunstancias más agradables.

Entrevista de Heller

Hasta cierto punto, la entrevista sólo había reforzado la estimación de Bowden de Kessler. Sin embargo, no pudo evitar sentir una sensación de frustración porque un hombre del calibre de Kessler no encontró una manera de comunicar sus dudas a aquellos que podrían haber hecho algo sobre el problema de Quasar en desarrollo.

Después de leer las notas de Bowden, Clover concluyó que no había necesidad de hablar con Kessler. En cambio, decidió continuar con la siguiente entrevista. El último hombre que se destacó fue William Heller, vicepresidente de ingeniería, un ingeniero intenso, serio y fumador de tuberías cuyo fuerte era considerado como I+D, no como un trabajo administrativo. Él también era un empleado de larga duración, después de haber estado con Quasar más de diez años. Clover lo encontró en la puerta de la sala de conferencias y, con una ola de la mano, hizo señas a Heller a una silla.

Trébol: Supongo que la idea de sentarse a discutir este problema no es lo más atractivo para ti, Bill. Espero que no sea tan doloroso como darse cuenta de que un proyecto de I+D está saliendo mal.

- Hola. Como su llamada hace unos minutos no fue completamente inesperada, me preparé para esto arreglando una pipa de tabaco muy apretada. Me dará más tiempo para pensar en sus preguntas.

Trébol: ¿Qué puede contribuir a nuestra comprensión de las cosas que sucedieron aquí, y tiene alguna sugerencia sobre cómo podrían prevenirse en el futuro?

- Hola. Me pregunto si podría reducir su pregunta un poco. ¿Exactamente a qué te gustaría que me dirigiera?

Trébol: El problema específico, Bill, es este. ¿Tiene idea de por qué el deterioro de Quasar no fue reportado al cuartel general? De mayor interés, por supuesto, es la condición general de la operación de la planta, pero la disminución de la actividad de ingeniería es algo que probablemente pueda detallar en detalle. Cualquier luz que puedas arrojar será útil.

- Hola. Aunque usted se ha vuelto más específico, todavía tengo un campo abierto. Probablemente primero debería esbozar lo que pasó con la ingeniería, y a partir de esto podríamos ser capaces de trabajar en el panorama más amplio. ¿Cómo te atrae eso?

Trébol (asintiendo con la cabeza): Eso sería un buen comienzo.

- Hola. Hace aproximadamente un año, se hizo evidente que nuestra actividad de ingeniería, incluyendo tanto investigación y desarrollo como ingeniería general, iba a declinar. Se tomó la decisión de emprender un esfuerzo conjunto con la marketing. Después de una serie de reuniones, se decidió llevar a cabo de manera activa y agresiva dos contratos relativamente grandes.

Trébol: Esos serían los contratos de Apollo y LEM.(Heller asiente asentimiento.) Cuando usted dice que se decidió que esos dos contratos serían perseguidos, ¿qué implicaba esto?

- Hola. Esto significaba que se había decidido un curso de acción radicalmente nuevo, para nosotros. Siempre en el pasado habíamos operado como un subcontratista para primes en sistemas grandes. Sin embargo, John y Pete tomaron la posición de que estábamos en posición de entrar en el área de sistemas en sí. Francamente, aunque tuve escepticismo inicial sobre este enfoque, John retrató la imagen en términos optimistas. Estaba convencido de que los contratos se adjudicarían más sobre la base de la actividad de marketing que sobre la propuesta de ingeniería, y estaba igualmente seguro de que los contactos personales de Pete nos ayudarían a capturar este trabajo. Aparentemente John sabía, o sintió que sabía, que Pete tenía influencia con las personas adecuadas donde esos dos contratos estaban involucrados. Por lo tanto, mientras en el pasado habíamos estado simplemente manteniendo los dedos en el pastel y esperando obtener un pedazo de la acción, en ese momento se decidió que iríamos todo el cerdo detrás de ellos.

Trébol: ¿Y estuvo de acuerdo con este enfoque?

- Hola. Como indiqué, inicialmente me mostraba escéptico. Nuestra organización simplemente no es capaz de hacer frente a propuestas de este tamaño. Sin embargo, después de que John y Pete argumentaran su caso de manera tan persuasiva, yo estaba totalmente a favor de la decisión. En realidad, sabía que implicaba un montón de riesgos, pero Quasar se beneficiaría mucho si funcionaba, y así que seguí con ellos en ello.

Trébol: ¿Cuáles creías que eran las posibilidades de conseguir esos contratos, Bill?

Heller (haciendo una pausa para encender su pipa): Para mí, nuestras posibilidades eran menores que las expresadas por Pete, quien, según recuerdo, dijo que pensaba que estaban más cerca de 75.% de 60% más o menos. Francamente, habría adivinado 60% para ser el límite superior de nuestras posibilidades para cada contrato. Sin embargo, incluso en eso, parecía un buen riesgo porque, si hubiéramos capturado a uno de ellos, la ingeniería se habría beneficiado mucho.

Trébol: ¿Y qué hay del resto de las operaciones de la planta?

- Hola. Aquí, por desgracia, era miope. Si bien la actividad de ingeniería se beneficiaría, en retrospectiva la empresa en su conjunto podría posiblemente perder si sólo uno, o quizás incluso si ambos contratos se adjudicaran a Quasar. Debo añadir que George y Hugh han puesto de manifiesto este punto. Sin embargo, para compensar este argumento, se señaló que, si bien podría producirse una recesión temporal, en unos dos años Quasar tendría dificultades para satisfacer las necesidades de los proyectos. Además, Quasar sería tan conocido que sería fácil realizar una labor provisional.

Trébol:¿No podría haber funcionado también en desventaja de Quasar? ¿Cómo se puede suponer que otras empresas estarían dispuestas a darle trabajo, sabiendo que sería a corto plazo y que sin duda prestaría atención a sus propios contratos una vez que fuera el momento de comenzar la producción?

- Hola. Sí, era una perspectiva optimista y probablemente muy miope desde el punto de vista total de la empresa.

Trébol: Incluso suponiendo que la decisión fue buena cuando se tomó, ¿por qué alguien no reconoció que era el curso equivocado antes de que toda la operación se agriase?

Heller (soplando en su pipa por un momento): Ahora estás en un área que es demasiado profunda para mí. Una vez que se decidió seguir adelante con esos contratos, mi Grupo concentró sus esfuerzos en la propuesta técnica. Somos extremadamente delgados en esta área. Por lo tanto, nuestra actividad de I+D estuvo casi totalmente dedicada a la propuesta. Permítaseme añadir que durante aproximadamente un período de tres meses, los días de 10 a 12 horas y las semanas de 7 días eran comunes para mi personal.

Trébol: Pero esta misma actividad redujo su eficacia en el trabajo actual, ¿no es así, y dio lugar a costosos sobrecostos y retrasos en los contratos ya en la casa?

- Hola. Desafortunadamente, sí, pero eso no fue totalmente inesperado. Intentamos minimizar los excesos y los retrasos, pero algunos eran indudablemente inevitables. Dado que estábamos tratando de mantener a nuestro personal, gran parte del costo agregado se destinó a gastos generales y de proyectos, ya que almacenábamos personal durante el período inicial, cuando el descenso comenzó a manifestarse. Por supuesto, tuvimos que enfrentar los hechos más tarde y dejar que algunas personas se fueran cuando se hizo evidente que los planes no funcionaban.

Trébol: En ese momento, ¿por qué la empresa no se invirtió, abandonó su curso, e hizo algún trabajo de subcontrato a corto plazo? ¿Y por qué no volviste a la sede con tu problema?

- Hola. En ese momento, tanto John como Pete sentían que la retirada sería imposible. Francamente, los apoyé en contra de mi mejor juicio, tanto porque no podía ver manera de cambiar su actitud, como porque tenía la obligación de hacer todo lo posible para intentar rectificar la situación. Ahora, entonces, su otra pregunta sobre por qué el cuartel general no fue informado es difícil para mí responder. ¿Qué puedo decir?

Trébol: Quisiera un comentario franco sobre este punto, Bill.

Heller (golpeando las cenizas de su pipa): Tanto John como Pete se pusieron de pie en mi libro. No pretendo ser un gerente de negocios; más bien, soy un gerente de ingeniería. Los materiales de la ingeniería son algo que yo entiendo y manipulo fácilmente, pero los intangibles de los negocios son otra cosa. En retrospectiva, es fácil criticar decisiones pasadas, pero respeto las decisiones que se tomaron entonces. Personalmente sentí que había una obligación para con la compañía madre, pero aunque no estaba de acuerdo con el principio de no informar la situación a la sede central, la acepté como una decisión comercial.

Trébol: Entonces usted sabía, ¿no es así, que los informes enviados a la sede distorsionaron las condiciones en Quasar hasta tal punto que el estado de los proyectos no se informó con exactitud, los ingresos reales y proyectados se inflaron abiertamente y el estado de la operación fue totalmente tergiversado? ¿Cómo pudiste aceptar tal situación?

- Hola. Si tan sólo pudiera responderte de una manera que pudiera expresar mis sentimientos en ese momento. ¿Estaba al tanto de lo que estaba pasando? Sí, claro que lo estaba. Pero no lo hice. quiero para saberlo. Voy a ir tan lejos ahora como para decir que lo intenté no saber lo que se estaba haciendo. De manera realista, una vez que acepté la decisión básica de salir de la cosa, me sentí atrapado con las consecuencias. No había nada, como yo lo vi, que pudiera hacer para alterar el curso tomado.

Trébol: Bill, ¿tuviste alguna oportunidad de señalar esto a la atención del cuartel general?

- Hola. Formalmente, no, por supuesto que no. No existía ningún mecanismo, o tal vez debería existir, para eludir la alta dirección. En algunas ocasiones pude haber tenido la oportunidad de mencionar al vicepresidente corporativo de ingeniería lo que estaba sucediendo, pero ciertamente no haría eso.

Trébol (sacudiendo la cabeza lentamente): Creo que estará de acuerdo en que tal situación nunca se debe permitir que exista. ¿Puede usted ofrecer alguna sugerencia sobre cómo la información de tanta importancia para el bienestar de la empresa y de la corporación podría ponerse a disposición de la alta dirección sin violar ningún precepto, real o imaginario?

- Hola. He reflexionado mucho sobre este punto. Honestamente, siento que lo que se informa a la sede sólo puede reflejar lo que el presidente considera conveniente. Me tocaría al techo si me enterara de que uno de mis directores de proyecto estaba reportando directa o indirectamente al presidente. Del mismo modo, el presidente no debería tener que protegerse contra la insurgencia en sus filas. La empresa podría recurrir a un equipo de auditoría interna integrado por personal bien informado para realizar comprobaciones frecuentes de las diversas fases de la operación. Aparte de eso, no tengo ninguna sugerencia.

Trébol: Bill, tu pipa ha estado fría y vacía bastante tiempo. Gracias por sus comentarios. Con suerte, no necesitaremos otra de estas sesiones contigo.

Opiniones de Morgan

Clover discutió su informe con Bowden, y estuvieron de acuerdo en que otra entrevista con Heller era innecesaria. Luego repasaron los resultados de las tres entrevistas en profundidad. Una vez concluidas, decidieron formular dos preguntas adicionales de otras dos esferas concretas: a) ¿Por qué los contables no encontraron la manera de informar a la sede? b) ¿Cuál fue la calidad de la moral del personal durante ese período?

En consecuencia, Donald Morgan, jefe de contabilidad, y Paul Brown, vicepresidente de relaciones industriales, fueron invitados a sentarse con Bowden y Clover, respectivamente, en dos sesiones simultáneas. Habida cuenta de que ambas empresas que se ocupan de los hechos consideraron que el exceso de información podría tender a «dirigir» las entrevistas y ahogar la respuesta, convinieron en que la única declaración que harían al principio sería en el sentido de que se estaban haciendo esfuerzos para evitar que se repitiera la situación de Quasar en el futuro.

- ¿En la sala? Don, ciertamente eres consciente de la agitación aquí en Quasar, y sospecho que conoces muy bien las razones para ello.

- ¿Qué? Sí, tengo una buena idea de qué es qué.

- ¿En la sala? Me pregunto si le gustaría expresar su opinión sobre dos puntos concretos. En primer lugar, ¿por qué no es posible que la información se devuelva a la sede de las empresas una vez que se haya iniciado el deterioro de la situación y, en segundo lugar, qué se puede hacer para evitar que vuelva a ocurrir lo que sucede?

- ¿Qué? Como política estándar de la empresa en materia de informes, generamos nuestros estados financieros a partir de cualquier información que se nos proporcione. Nuestras declaraciones, a su vez, se envían a la oficina del controlador, y él hace lo que considera conveniente con ellas. Si recibimos instrucciones de su oficina para reorganizar, digamos, o manipular de otro modo los informes, no podemos hacer más que seguir las instrucciones. Esto es especialmente cierto cuando se trata de cuestiones de juicio. Permítanme darles un ejemplo: si un proyecto es reportado como retrasado por el director del programa y, tras la revisión por la oficina del controlador, se decide que no está tan atrasado, naturalmente se hacen ajustes. O, digamos, aún no se ha recibido un contrato esperado, pero la dirección decide abrir un número de proyecto de todos modos y comienza a aceptar cargos anticipados a recibir el trabajo; esto también se hace. Por lo que puedo ver, esto no es más que ejercer una prerrogativa de gestión. Resumiré mi posición diciendo que hago más o menos lo que me dicen. A veces puede que no me guste, pero mi trabajo no es establecer políticas ni cuestionar decisiones. Más bien, es seguir las instrucciones.

Observaciones de Brown

En ese momento, Bowden decidió que había escuchado suficiente y abruptamente terminó la entrevista. Mientras tanto, Clover estaba realizando su entrevista con Paul Brown.

Trébol: Paul, ¿puedes darnos alguna idea del estado de ánimo durante el período en que Quasar aparentemente falsificaba informes a la oficina del hogar y después de que se hiciera evidente que existía un problema grave?

Marrón: Durante un tiempo, todos actuaron como si estuvieran en «pot»; todos estaban llenos de grandes expectativas. Para estar seguro, hubo un par de excepciones. Pero, de manera rápida, las cosas comenzaron a asentarse y la desilusión se inició. Mucha gente sintió que había problemas por delante y que no se estaba haciendo nada. Después de un mes o dos, comenzó el éxodo y, como saben, todavía no ha cesado. Sé que algunos de los gerentes hicieron todo lo posible para aferrarse a su gente clave, pero como de costumbre era sólo este calibre de individuo que podía leer la escritura en la pared y salir mientras la obtención era buena. Estoy igualmente seguro de que un número de las otras personas principales se habrían ido excepto por lealtad a la compañía y sus compañeros empleados, sus años de servicio en la compañía, y/u otros factores. Mi única otra observación al respecto es que espero que nuestro nuevo presidente y controlador haya sido seleccionado más por logros sólidos y a largo plazo que por resultados llamativos y a corto plazo.

Una vez concluidas las entrevistas, Clover y Bowden se enfrentan ahora a la redacción de una serie de recomendaciones sobre las personas entrevistadas y las medidas que debe adoptar Universal Corporation.

A version of this article appeared in the March 1968 issue of Harvard Business Review. — John J. Fendrock Via HBR.org