Cree una cultura de aprendizaje sólida en su equipo

Con la naturaleza del trabajo cambiando tan rápidamente, ya no basta con ofrecer a los empleados oportunidades de mejorar y volver a capacitarse. Las empresas también tienen que ayudar a los trabajadores a convertirse en «estudiantes expertos», y una forma clave de hacerlo, escribe James McKenna, experto en aprendizaje y desarrollo, es seguir los principios del Marco de Diseño Universal para el aprendizaje (UDL). En este artículo, McKenna expone algunos de esos principios y ofrece consejos a las empresas que quieren hacer posible que sus empleados se conviertan en estudiantes expertos.

••• Cuando el equipo de Kendra Grant se encargó de diseñar y ofrecer experiencias de aprendizaje para 90 000 empleados de Walmart Canadá, supo, como directora sénior de aprendizaje y diseño, que el panorama de las necesidades de aprendizaje empresarial cambiaba constantemente. «Con el tiempo», afirma Grant, que ahora es directora de su propio consultorio de formación y desarrollo, «nos dimos cuenta de que muchos de los problemas que vimos, como la falta de participación y la falta de retención, se debían al proceso de diseño y no a la culpa de los alumnos». Si desempeña un puesto de liderazgo en su organización, lo más probable es que comparta este problema. La tecnología y la sociedad impulsan los cambios más rápido de lo que su gente puede adaptarse. Según la OCDE, se interrumpirán 1.100 millones de puestos de trabajo en los próximos cinco años. Los empleados de todo el mundo necesitan mejorar sus habilidades (aprender para mejorar su trabajo actual) y volver a capacitarse (aprender a realizar nuevos tipos de trabajo). Algunas organizaciones están prestando atención a las señales e invirtiendo fuertemente en el aprendizaje y el desarrollo: Walmart, por ejemplo, está invirtiendo mil millones de dólares en volver a capacitar a su fuerza laboral, y McDonald's ha gastado 165 millones de dólares en los últimos ocho años para preparar a 72 000 empleados para la movilidad ascendente. El estudio más reciente de la Asociación para el Desarrollo del Talento reveló que la organización media gasta casi 1300 dólares por empleado en formación profesional. El CEO de Microsoft, Satya Nadella, exhorta a todos a «aprenderlo todo». Los trabajadores de hoy tienen que prepararse para lo que van a hacer mañana. Pero, ¿cómo pueden adaptarse de forma eficaz si su trabajo cambia en tiempo real? ¿Qué habilidades pueden aprender ahora que los ayudarán ante un futuro volátil y ambiguo? ¿Y cómo pueden apoyarlos sus empleadores? Hay una respuesta simple, pero no fácil, a todas estas preguntas. Los empleadores tienen que ayudar a los empleados a convertirse en estudiantes expertos: personas con la voluntad de aprender, la habilidad necesaria para hacerlo de manera eficaz y la capacidad de aplicar ese aprendizaje de manera que repercuta positivamente en su rendimiento y en el de sus equipos. ## **Sigue usando anteojeras** Tradicionalmente, el aprendizaje en las organizaciones lo impulsaba un solo departamento. En un intento general de motivar y apoyar el desarrollo de los empleados, el equipo de aprendizaje y desarrollo (que a veces está formado por una sola persona) actúa como cumplimentador de pedidos para los directores de operaciones y la dirección, y proporciona apoyo al aprendizaje formal, como formación presencial y módulos en línea. Con frecuencia, estos esfuerzos se ven reforzados por la asistencia para la matrícula de los programas de grado y certificado en los institutos de educación superior. En los últimos años, las empresas han creado «sistemas de gestión del aprendizaje» o «plataformas de experiencia de aprendizaje» digitales que ofrecen un menú de contenido educativo al estilo de Netflix al que los empleados pueden acceder a pedido y a su propio ritmo. Sin embargo, lamentablemente, estos enfoques del aprendizaje de los empleados no están a la altura del desafío actual, por varias razones: **Un día tarde y un dólar menos.** La creación de contenido va muy por detrás de la necesidad de ese contenido, lo que hace que el contenido disponible sea menos relevante para las necesidades actuales. Además, cuando un empleado necesita nuevos conocimientos y habilidades ahora, un curso el mes que viene no sirve de nada. **Talla única.** Cada alumno es único, con diferentes puntos fuertes, experiencias y desafíos. Cada alumno trabaja en contextos diferentes, por lo que necesita una mayor personalización para fomentar un aprendizaje y una mejora significativos. **Falta de apoyo para la solicitud.** Publicar contenido puede impartir nueva información, pero desarrollar habilidades eficaces requiere entrenamiento, refuerzos y oportunidades para una práctica segura y auténtica. **Una desconexión cultural.** Los líderes pueden decir que valoran el aprendizaje, pero según Deloitte, los trabajadores en realidad tienen[menos del 1% del tiempo disponible](https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/HumanCapital/gx-cons-hc-learning-solutions-placemat.pdf) para aprender. Además, aprender puede resultar complicado, porque requiere que las personas prueben cosas nuevas y cometan errores. Si una organización castiga a las personas por esos errores, como hacen algunas, la gente evitará aprender. **Experiencia e identidad del alumno.** No todo el mundo se considera un estudiante de por vida, ni todos tienen las habilidades para aprender y aplicar el aprendizaje de manera eficaz. Además, los sesgos en los programas de desarrollo pueden reforzar la idea de que solo algunas personas son capaces de aprender y, por lo tanto, vale la pena la inversión. Este sesgo se comunica a los trabajadores. ## **Hay una solución** Tenemos que abordar estas barreras al aprendizaje para poder hacer frente a los desafíos de hoy y del futuro. Al fin y al cabo, aprender es lo que permite a las personas adaptarse al cambio e incluso convertirse en impulsoras del cambio. Pero,[como señaló recientemente Matthew Daniel](https://www.chieflearningofficer.com/2023/02/28/its-time-to-discuss-the-problem-with-owning-your-own-development/) en el sitio web del director de aprendizaje, aunque las personas quieran aprender, puede que no sepan qué aprender o cómo aprender. El aprendizaje experto requiere dos condiciones clave. La primera es el contexto. La gente necesita el tiempo y el espacio para aprender. Necesitan comentarios oportunos y prácticos, oportunidades de colaboración y apoyo justo a tiempo para convertir los nuevos conocimientos y habilidades en una mejora mensurable del rendimiento. Luego está la capacidad. Cada persona tiene talentos, puntos fuertes, intereses, desafíos y experiencias que influyen en la forma en que se relaciona con los nuevos conocimientos y habilidades, los entiende y los aplica. No podemos suponer que todo el mundo ha desarrollado las habilidades y comportamientos de aprendizaje necesarios y no podemos evaluar eficazmente la capacidad de aprendizaje por adelantado. Sin embargo, nosotros _puede_ ayudar a todas las personas a convertirse en estudiantes expertos, proporcionándoles opciones para aprender y aplicar las principales conductas de aprendizaje basadas en un marco conocido como[Diseño universal para el aprendizaje.](https://www.cast.org/impact/universal-design-for-learning-udl) La UDL, como se la llama a menudo, la idearon por primera vez en la década de 1990 investigadores y médicos de la organización de aprendizaje sin fines de lucro CAST, Inc., bajo la dirección del neuropsicólogo David Rose, de la Escuela de Posgrado de Educación de Harvard, y de una cofundadora, Anne Meyer. Hoy está respaldado en la legislación federal de educación como un medio para apoyar un aprendizaje inclusivo e impactante para todos los alumnos. Eso incluye la preparación y la formación de la fuerza laboral. En esencia, la UDL nos ayuda a aceptar las diferencias entre los alumnos (su variabilidad en cuanto a puntos fuertes, intereses, actitudes, culturas y más) al establecer objetivos firmes y desafiantes y permitir vías flexibles para cumplir esos objetivos. Al emplear la UDL para crear experiencias de aprendizaje, se le anima a pensar en el aprendizaje como un conjunto de comportamientos y habilidades que existen en un continuo, desde el novato hasta el experto. El aprendizaje de los novatos se guía principalmente por fuerzas externas: los novatos aprenden lo que se les dice, cuando se les dice, por las razones que se les dan. Son el tipo de alumnos a los que estaba destinada una formación de arriba hacia abajo y con talle único. Un paso más allá del nivel de principiante es el aprendizaje autodirigido, en el que los alumnos toman la iniciativa de su propio aprendizaje y toman decisiones sobre qué, cuándo y cómo aprender. El aprendizaje experto lleva las cosas a otro nivel, al añadir habilidades de aprendizaje específicas y centrarse en la mejora estratégica del rendimiento. Los estudiantes expertos tienen la voluntad y la habilidad de aprender, pueden identificar formas de aprovechar ese aprendizaje para lograr un impacto y siempre buscan nuevos desafíos y formas de mejorar sus habilidades. Son los alumnos que mejor se adaptan a los rápidos cambios del lugar de trabajo moderno. ## **Cómo los estudiantes expertos mejoran los resultados** Crear una cultura de aprendizaje sólida que se centre en la capacidad y el contexto puede dar a las empresas una ventaja estratégica. Consideremos por qué. En primer lugar, los empleados que aprenden con destreza pueden innovar más fácilmente, porque ¿qué es la innovación si no aprender a resolver un problema de una manera nueva? Una persona centrada en la mejora continua rara vez se conforma con «Siempre lo hemos hecho así». Los estudiantes expertos pueden identificar las necesidades emergentes de conocimientos y habilidades y generar nuevos conocimientos para satisfacer esas necesidades. Luego, el aprendizaje impulsa el compromiso de los empleados. El aprendizaje apoyado por el empleador es un factor clave de la retención, especialmente cuando el aprendizaje está visiblemente vinculado al desarrollo de los empleados, es decir, a la movilidad ascendente. Crear una cultura que ayude a las personas a aprender y ser responsables de su mejora hace que la mejora sea una causa común entre los empleados y la organización. Además, hacer hincapié visible en el aprendizaje puede ser clave para atraer nuevos talentos, ya que los trabajadores de la generación Z y la generación del milenio citan el aprendizaje y la movilidad ascendente como los principales motivadores a la hora de seleccionar las oportunidades laborales. Por último, invertir en el aprendizaje es precisamente eso: una inversión.[Según Gallup](https://www.gallup.com/workplace/309284/ways-continue-employee-development-covid.aspx), las empresas que invierten en el desarrollo de los empleados aumentan la rentabilidad un 11%. ## **Crear una cultura de estudiantes expertos** Crear una cultura de aprendizaje experto es una tarea compleja. Sin embargo, hay algunas prácticas fundamentales, alineadas con la UDL, en las que los líderes y los equipos pueden participar a medida que trabajan para desarrollar y apoyar una cultura de aprendizaje experto. ### **Adopte una filosofía de aprendizaje y manténgala.** Una filosofía de aprendizaje es una codificación de lo que la organización cree sobre el aprendizaje, incluido su valor, las responsabilidades de cada persona en relación con el aprendizaje y los métodos con los que la organización ayudará a sus empleados a aprender y mejorar. Pensemos en la filosofía del Cuerpo de Marines de los Estados Unidos, según la cual aprender es literalmente una habilidad de supervivencia. En 2020, el USMC publicó[Publicación doctrinal del Cuerpo de Marines 7: Aprendizaje](https://www.marines.mil/News/Publications/MCPEL/Electronic-Library-Display/Article/2129863/mcdp-7/), o el MCDP 7, que indica a todos los marines, desde el alistado de menor rango hasta el comandante, que tienen la responsabilidad profesional de aprender. También establece las condiciones necesarias para el aprendizaje y exige que cada infante de marina contribuya a esas condiciones y las aproveche. A todos los marines se les dice que no pueden confiar en algún tipo de departamento de formación, sino que tienen que definir y ser dueños de sus funciones como alumnos. «El aprendizaje continuo es esencial», escribe el comandante general D.H. Berger del USMC en el MCDP-7, «... porque permite a los marines reconocer rápidamente las condiciones cambiantes en el espacio de batalla, adaptarse y tomar decisiones oportunas contra un enemigo pensante». ### **Audite su cultura para detectar las barreras al aprendizaje.** Con su filosofía de aprendizaje establecida, asegúrese de que los comportamientos, prácticas y sistemas colectivos de su organización, y en particular los comportamientos de sus líderes, modelen y apoyen los principios de esa filosofía. Examine el aspecto actual del aprendizaje en su organización y comience a abordar las barreras más comunes. Proporcione tiempo y recursos para aprender y refuerce periódicamente el valor del aprendizaje. Incentive la experimentación, la colaboración y el intercambio de conocimientos. Promover el aprendizaje en equipo por encima de la acumulación de conocimientos individuales. Vincule el aprendizaje con el desarrollo mediante la creación de vías claras para el desarrollo y la promoción de las habilidades. Y reclute a los empleados y gerentes de primera línea para que identifiquen más rápidamente las necesidades de aprendizaje y las posibles soluciones. ### **Sea flexible.** Para actuar como estudiantes expertos, especialmente a la hora de seleccionar y aplicar estratégicamente el aprendizaje, las personas necesitan flexibilidad en cuanto a cuándo y cómo aprenden. Nuevos enfoques, como[Diseño de clústeres de aprendizaje](https://learningclusterdesign.com/) y el[Ecosistema de aprendizaje moderno](https://www.learngeek.co/mle-framework/) marco, reconozca la variabilidad entre los alumnos, proporcionándoles las opciones que mejor se adapten a sus necesidades de aprendizaje y cierre la brecha entre el aprendizaje formal y el lugar donde más se aprende: en el trabajo. * * * Los cambios son constantes y la necesidad de adaptabilidad va más allá de los líderes y abarca todos los niveles de la organización. Cuando los empleados son dueños de su mejora, pueden anticipar, comunicarse y satisfacer mejor sus necesidades de mejora y reciclaje. Como señaló Kendra Grant al describir su trabajo con Walmart, muchas barreras a la mejora que los alumnos consideran internas son en realidad externas, son defectos en el diseño. La UDL nos ayuda a centrarnos en lo que funciona _para_ personas en lugar de lo que no funciona _en_ ellos. Al proporcionar el contexto y la capacidad de apoyo adecuados, podemos hacer que el aprendizaje experto se convierta en la habilidad que llene el vacío de habilidades.